El pasado 27 de marzo, el presidente Trump firmó una orden ejecutiva para "promover la independencia energética y el crecimiento económico", a fin de revertir las principales políticas climáticas de la era Obama. Concretamente, se anulan los límites de emisiones para las centrales eléctricas (el llamado “Clean Power Plan”) y los límites a las fugas de metano, se establece una moratoria al arrendamiento federal de carbón y se descarta el uso del costo social del carbono como guía de las acciones gubernamentales. Lo que la orden no dice es si Estados Unidos permanecerá o se retirará del acuerdo climático de París, dando a entender que este punto sigue en el aire. Como segundo país más contaminante del planeta, detrás de China, EUA juega un papel primordial en el cumplimiento de la meta acordada en París de mantener el calentamiento global por debajo de los 2 grados centígrados respecto a niveles preindustriales.

Esta orden, sin embargo, no llega por sorpresa, ya que la derogación de las regulaciones climáticas y la vía libre a los combustibles fósiles fueron promesas de campaña de Trump. Como ocurrió con órdenes ejecutivas previas, esta orden será contestada por un gran número de grupos.

Y bien, ¿por qué debemos preocuparnos? Primero, porque la orden aumenta la incertidumbre. Las inversiones en energías limpias en EUA podrían verse afectadas. Mientras que Europa y China continúan invirtiendo en tecnologías de energías limpias y alternativas para responder a la amenaza del cambio climático, esta orden sin duda reducirá la capacidad de EUA de fomentar la innovación en este tipo de tecnologías e industrias, socavando su competitividad y su capacidad para transitar hacia una economía baja en carbono. Siendo EUA una potencia en innovación, la pérdida para la sociedad en su conjunto será enorme.

En segundo lugar, esta orden puede tentar a México y Canadá a abandonar sus esfuerzos climáticos y medioambientales para seguir siendo "competitivos". En Canadá, por ejemplo, el partido de la oposición ya ha pedido al primer ministro Trudeau que renuncie a su propuesta de fijar un precio a las emisiones de carbono en respuesta a la orden ejecutiva estadounidense. Es cierto que el contexto internacional importa, pero ¿realmente queremos seguir el mismo camino que EUA? Las comunidades científica y académica llevan dos décadas investigando el cambio climático y han demostrado, no solo que es real, sino que va a empeorar y costará tanto vidas humanas como miles de millones de dólares en pérdidas materiales si no se toman medidas.

Los buenos líderes empresariales y gubernamentales toman en cuenta los hechos y hacen proyecciones para el día de mañana. Sus decisiones estratégicas y políticas se basan en cómo creen que será el futuro. El agotamiento de las reservas de carbón, petróleo y gas es un riesgo tan real como el riesgo financiero que muchos inversores consideran cuando deciden dónde poner su dinero1. Los países dependientes de combustibles fósiles deben tomar este riesgo muy en serio, ya que su competitividad a largo plazo dependerá de cómo transiten hacia una economía baja en carbono.

Tanto Canadá como México poseen considerables recursos naturales para desarrollar energías limpias. Canadá tiene un inmenso potencial en renovables como la eólica, solar, mareomotriz, geotérmica e hidroeléctrica2, mientras que México tiene un enorme potencial eólico3 y solar4. Si EUA renuncia al liderazgo climático, Canadá y México deben tomar la batuta y convertirse en los nuevos líderes norteamericanos. Se está construyendo una industria de nuevo cuño alrededor de las renovables (como, por ejemplo, el coche eléctrico) y es primordial que los dos países participemos en su desarrollo para que nuestros ciudadanos y negocios estén mejor preparados para una economía baja en carbono.

El cambio climático es un problema global que hemos de enfrentar como equipo: cuando un jugador (país) flaquea, los demás deben dar un paso adelante para que todos avancen. El cambio climático es una realidad económica de largo plazo que no pueden eludir ni gobiernos ni empresas: todos compartimos un planeta y el planeta debe ser protegido. El cambio climático no solo es un problema de seguridad energética, también es un problema nacional y de seguridad alimentaria. Es necesaria la cooperación a todos los niveles, desde los gobiernos (federal, estatal, local), la industria, las organizaciones no gubernamentales, los pueblos indígenas y la sociedad civil, para pasar de un estado de reacción y defensa a uno de proactividad y adaptabilidad. No dejemos que esta orden detenga nuestro progreso.

Es entre aquellas naciones que dicen ser las más civilizadas, las que afirman que son guiadas por el conocimiento de las leyes de la naturaleza, las que más se vanaglorian
del avance de la ciencia, que encontramos la mayor apatía, la mayor imprudencia, al volver continuamente impura esta necesidad tan importante de la vida...

Alfred Russel Wallace,
Man’s Place in the Universe, 1903

En el año 2000, 95% de las organizaciones más grandes a nivel internacional se ubicaban en economías desarrolladas. Para el año 2025, cerca de la mitad estarán ubicadas en economías emergentes. Más aún, cerca de la mitad del crecimiento en el PIB mundial entre el 2010 y 2025 vendrá de cuatrocientas cuarenta ciudades ubicadas en mercados emergentes. Es por esto que, si se quiere ser exitoso en el nuevo entorno mundial, los ejecutivos y organizaciones deberán considerar y destacar en este tipo de economías, características de la nueva normalidad internacional. Tener éxito en economías emergentes será estratégico para cualquier organización y multinacional en el futuro cercano.

De manera particular, India es la democracia más grande del mundo y un gigante económico en pleno crecimiento. Es una nación que se mueve con gran velocidad hacia el tercer milenio, sin dejar de estar en contacto con su pasado y cultura milenaria. En un par de décadas, se convertirá en la nación más poblada y en una de las economías más grandes con nuevos polos de desarrollo como Ahmedabad, Bhopal, Vadodara, Jaipur, Aurangabad y Nagpur, adicionales a los que ubicamos tradicionalmente como Mumbai o Nueva Delhi. Para el año 2030, será el país con la mayor población de clase media y con el porcentaje de consumo mundial más alto dentro de este sector. Pero es además un mercado complejo y con grandes retos asociados a corrupción, empleabilidad, incertidumbre y burocracia extrema, como desafortunadamente ocurre también en otras economías emergentes como las de América Latina y África. Este tamaño, dinamismo y características, la posicionan como un referente para comprender los nuevos modelos de gestión y liderazgo que se requieren en ejecutivos y organizaciones.

India ha sido recientemente origen de nuevos desarrollos como la empresa de telecomunicaciones Jio. Mientras que a Facebook le tomó cerca de un año alcanzar cincuenta millones de usuarios, esta organización inició operaciones en septiembre del año pasado y logró tener esa misma cantidad en tan solo tres meses. Al día de hoy - y con apenas medio año de haberse puesto en marcha - cuenta ya con más de cien millones de personas que utilizan sus servicios. Otros desarrollos y emprendimientos similares han surgido en este país recientemente.

Adopciones aceleradas de tecnologías obligan a realizar innovaciones rápidas en nuestras organizaciones. Y esa será una característica fundamental de las economías emergentes en el futuro inmediato. Dichas innovaciones crecerán en forma exponencial y por encima de nuestra capacidad para anticiparlas.

Además, crecerán a pesar de la alta incertidumbre, nacionalismos y cambios como los que hemos observado recientemente a nivel mundial. Esto presenta un enorme reto si es que pretendemos extrapolar nuestros estilos anteriores de liderazgo, así como nuestras formas y estilos tradicionales de análisis y toma de decisiones. Muchos de los supuestos, tendencias y hábitos que demostraron ser estables durante décadas en la gestión directiva, están ahora cambiando en forma rápida y radical.

Al igual que la India se ha adaptado y sobrevivido como civilización desde sus orígenes en la prehistoria tras diversas invasiones y conquistas, la capacidad de cambiar, innovar rápidamente y adaptarse sin perder la esencia, serán clave para el éxito de individuos y organizaciones. Moverse con gran velocidad hacia el futuro - aprovechando sólo lo mejor de nuestro pasado y esencia - será uno de los mayores retos a afrontar.

Y estos cambios se darán en nuevos entornos en donde la tecnología y uso de datos e información serán fundamentales para poder competir y destacar. El gobierno de la India, por ejemplo, ha decidido integrar la información de toda su población en un sistema central (Aadhaar) que provee un identificador único a cada ciudadano con base en sus datos biométricos y demográficos. De igual forma, ha incentivado en forma activa que cada ciudadano tenga una cuenta bancaria y se vuelva parte de la economía formal, desarrollando además plataformas innovadoras como Paytm (Pay through mobile) para contribuir a este objetivo. Esto permitirá que el gobierno pueda identificar, medir y entender las actividades de sus ciudadanos, para poder servirles mejor. Al igual que las organizaciones lo están haciendo con sus clientes y mercados, integrar datos e información es el primer paso para desarrollar políticas públicas que en verdad apoyen y desarrollen a individuos y organizaciones en esta nueva dinámica mundial.

A pesar de su enorme tamaño y complejidad, India está cambiando, y lo está haciendo en forma rápida. Esto nos muestra que el reto más grande para triunfar en mercados emergentes y en la nueva dinámica mundial estará asociado con cambios oportunos y adecuados en el liderazgo, cultura y modelos de gestión en nuestras organizaciones. Debemos cuestionarnos nuestros principios y reinventarnos; especialmente en aquellas empresas que han gozado de grandes éxitos hasta el día de hoy. Los líderes y organizaciones debemos observar y aprender para ajustarnos a esta nueva realidad, aunque no comprendamos totalmente su magnitud y efectos de segundo y tercer orden. Y esto es de fundamental importancia en economías emergentes como las de México y América Latina. O lo hacemos en forma rápida y efectiva, o alguien más lo hará en forma más acelerada y mejor que nosotros.

La revolución tecnológica nos ha venido presentando, en todos los ámbitos, un entorno caracterizado por la incertidumbre y la ambigüedad. A este entorno pudiéramos sumarle, sin ningún esfuerzo, las condiciones puntuales en las que nos encontramos como país y como ciudadanos. Como respuesta a lo que vemos e interpretamos en el entorno y que experimentamos como real, algunas empresas más avanzadas ya han desarrollado estrategias a través de las cuales buscan adaptarse, salir adelante, y ser exitosas.

Es común escuchar que el intraemprendimiento, la agilidad, y la resiliencia, son capacidades altamente deseables para la supervivencia de las organizaciones. Estas capacidades son reconocidas como soluciones, al menos en cierta medida, a los retos percibidos que enfrentan. Pero, si las soluciones conceptuales ya son conocidas, entonces ¿qué detiene a muchas empresas para ponerlas en marcha?

La respuesta es multifactorial. Sin embargo, centrémonos en el elemento crítico: el líder. A lo largo de la historia la figura del líder ha demostrado su relevancia para la vida, no solo de las organizaciones, sino también de civilizaciones enteras. En entornos como los que hoy transitamos, el rol del líder se intensifica y su influencia se multiplica. Sus colaboradores lo observan con detenimiento, constantemente esperan con ilusión sus palabras y acciones, anticipan sus sentimientos, y su visión. En particular, sus colaboradores más jóvenes esperan de él inspiración y guía.

El rol del líder pareciera más relevante hoy que en el pasado. Pareciera que para cumplir con estas expectativas la tarea de líder tendría que estar asignada a un súper-hombre, pero en realidad no es así.

El liderazgo en las organizaciones está en manos de seres humanos

Seres que también experimentan modelos de colaboración de mayor complejidad, procesos más rigurosos de control, más y mejores expectativas de resultados con menos recursos e inversión, requisitos interminables de compliance, requerimientos más sofisticados de gestión, y una mayor diversidad y dispersión de equipos y colaboradores.

Bajo estas complejas condiciones, es simplemente esperado que el líder se cuestione el propósito y sentido de su rol, experimente la ansiedad que genera la ambigüedad y la incertidumbre, y se encuentre frecuentemente en conflicto destructivo, en ocasiones generado por él mismo. Afortunadamente, el líder tiene la solución o al menos la posibilidad de reconciliarse con aquello que experimenta como real.

Pudiera decidir el propósito y sentido de su rol, conciliando sus valores con los de la organización que dirige. Pudiera decidir abrazar la ambigüedad y la incertidumbre como oportunidades de crecimiento e innovación al tiempo que se desaferra de lo que conoce y cree que quiere. Pudiera decidir que se genere conflicto constructivo, sustentado en el respeto y en la honestidad. En fin, pudiera decidir reconocer que la ansiedad es parte de su vida y que solo dándole la bienvenida podrá transformarla en algo valioso.

Desde este ser decidido, podrá acercarse a sus colaboradores con toda su fragilidad humana pero también con toda la virtud del líder que ha decidido abrazar el momento actual para tomarlo y transformarlo en lo mejor posible para todo su entrono.

Éste es el líder que se da permiso de cambiar, abrazar las iniciativas propias y de sus colaboradores, implantar hoy las competencias útiles para adaptarse a la incertidumbre y la ambigüedad, y desarrollar las que serán útiles mañana.

Pero, ¿dónde se encuentra a este líder? Este líder no sólo se encuentra en el equipo directivo, está latente y en potencia, en cada uno de los miembros que conforman la organización. Todos los colaboradores de la organización están llamados a liderar y a sumarse como líderes colaborativos a otros líderes.

En esto, experimentando la tercera forma de adaptación al estrés, la fraternidad, reconociendo el misterio de la naturaleza relacional del ser humano, dentro y fuera de la organización.

El mundo de los negocios vive un proceso de cambio profundo y acelerado que está trastocando el statu quo y las certidumbres que hasta hace poco lo definían.

En poco tiempo, los avances tecnológicos y científicos, como la inteligencia artificial, la nanotecnología, el internet de las cosas, la robótica, los vehículos autónomos o la computación cuántica, transformarán el panorama económico y competitivo, y ya están disrumpiendo industrias enteras y creando nuevas. Si bien son clave para solucionar los problemas actuales, también pueden crear nuevos problemas en las sociedades que no se adapten o resuelvan los retos educativos que tienen.

En paralelo, crece la desconfianza en el futuro y en la capacidad de los líderes y las instituciones para resolver los desafíos globales de desigualdad, pobreza, corrupción, desempleo, cambio climático o migraciones. Sin embargo, la economía mundial estará más interconectada y la tecnología continuará afectando los mercados y las sociedades más allá de los límites geopolíticos convencionales. En este contexto, el desafío más importante es el liderazgo.

En el mes en que celebramos el quinto aniversario de la Global Network for Advanced Management (GNAM), red de 29 escuelas de negocios globales en cinco continentes de la cual EGADE Business School es miembro fundador, y a través de la cual se vinculan comunidades, grupos de interés y recursos para impulsar la innovación y la creación de valor, nos reafirmamos en un principio importante: impulsar a líderes que puedan prosperar en contextos diversos y complejos, con una visión y experiencia global.

En el Tecnológico de Monterrey y EGADE Business School preparamos al líder para esta nueva era. Un líder inclusivo, responsable y adaptativo, capaz de integrar la complejidad y responder a un entorno cambiante: un líder transformador con una visión positiva del futuro y con el carácter y las competencias para transformar nuestras organizaciones, así como para emprender negocios y al mismo tiempo aportar soluciones que promuevan la prosperidad compartida de la sociedad.

Así, avanzamos en nuestro compromiso para que México transite hacia una sociedad con más oportunidades, basada en la confianza, que conlleve a una economía competitiva, con el potencial de innovación que sólo los nuevos líderes transformadores serán capaces de inspirar y lograr.*

Durante las últimas décadas, la globalización ha impulsado a las empresas a diseñar e implementar estrategias de negocio destinadas a aprovechar la competitividad de cada región, ajustando y adaptando el valor de sus cadenas de suministro a nivel productivo, comercial y de inversión. Las cadenas de valor globales, sin duda, tomaron años en ser lo suficientemente flexibles para responder rápidamente a los cambios tecnológicos y las tendencias de consumo, así como a las regulaciones y los ciclos financieros, entre otros factores económicos globales.

Sin embargo, esta situación parece enfrentar desafíos provenientes del ámbito político y de posturas antiglobalización en varios países, incluyendo Estados Unidos y Reino Unido. La cuestión es cómo van a influir estos movimientos políticos y gobiernos en la competitividad de la cadena de valor global. ¿Qué puede significar en términos de cambios regulatorios, de los beneficios derivados de los acuerdos comerciales y la inversión extranjera directa, de los tratados de doble imposición, de la protección de los derechos de propiedad, de las regulaciones medioambientales o de las normas de calidad, entre otros factores que hoy hacen viable tanto la producción como el consumo?

El futuro de la globalización (o la antiglobalización) depende de factores diversos. Algunos de ellos tienen que ver con la visión política y económica de la nueva generación de líderes y gobiernos sobre la profundidad e intensidad de los cambios comerciales y regulatorios, sobre todo en materias como inversión extranjera directa, nuevos esquemas impositivos, normas de origen en los acuerdos comerciales y reglamentos logísticos; pero también en otras cuestiones que, aunque no estén relacionadas con el comercio, los gobiernos pueden acabar vinculando, como inmigración, seguridad, fronteras y procesos democráticos.

¿Cómo afectará este nuevo status quo a un país dependiente del comercio como México? Depende de la rapidez con que los gobiernos y las empresas lleguen a comprender la situación y los cambios que acarrea, de su capacidad para cambiar sus cadenas de valor globales en pos de la competitividad y de su habilidad para negociar o renegociar las normativas comerciales con sus potenciales socios. No olvidemos que los cambios en la oferta global no surgen de un día para otro: pueden pasar años antes que una empresa haya reconfigurado su cadena de suministros, los procesos de fabricación, la planificación logística, etc.

No hay tiempo que perder. Los líderes empresariales, tanto de empresas multinacionales como nacionales, deben estar preparados para entender y evaluar el entorno empresarial, prever los posibles cambios, valorar los retos y medir el impacto económico. Deben ser capaces de adaptar su gestión y restructurar sus organizaciones, ser negociadores asertivos con gobiernos, proveedores y clientes, y evaluar y diseñar nuevos enfoques para sus procesos, productos y servicios al cliente.

EGADE Business School prepara a los líderes transformadores que exige este nuevo paradigma: líderes innovadores con una visión y experiencia globales, y con el carácter y las competencias para crear e instrumentar un cambio sostenible para los negocios y la sociedad.

La idea principal del TPP era ampliar los acuerdos multinacionales para competir con superpotencias como China, que quedó fuera del acuerdo. Paradójicamente, es ahora China quien podría beneficiarse al reemplazar a EU en el TPP. Asimismo, esta reconfiguración podría polarizar también la geopolítica en algunas regiones.

Para México esta decisión puede generar sentimientos encontrados: por un lado, permitiría a las exportaciones mexicanas ingresar a nuevos mercados, pero por el otro, se necesitaría definir una estrategia clara y objetiva, diferenciando y añadiendo valor real a los mercados que sirve, así como a los nuevos. Esta estrategia debería evitar lo que podría ser visto por algunos como estrecha competencia histórica con países como China (sobre todo después de su ingreso en la OMC) en términos de lo que se percibe como sus principales ventajas comparativas: valor de la divisa bajo y mano de obra barata, y demostrar que los fundamentos y el potencial de ambas economías pueden ir más allá de eso, buscando una diversificación del mercado donde se acomoden y cooperen en la medida de lo posible. No hay que olvidar que los discursos particularmente enfocados en los déficits comerciales protagonizaron parte de la campaña electoral de EU, quien para diciembre de 2016 tenía un déficit con México de 28 millones de dólares (hay que considerar que en esta cifra se incluyen bienes intermedios, dada la naturaleza del comercio entre ambos países).

¿Fin de la alianza comercial con EU?

La región del TLCAN también se enfrenta al reto de las renegociaciones del acuerdo. Es un momento muy importante para Canadá, Estados Unidos y México, ya que los dos primeros han anunciado que van a continuar con sus acuerdos comerciales, pero no será tan fácil para los dos últimos, cuyos puntos de vista sobre los beneficios del acuerdo difieren. Esto pese a que México es el segundo mercado de exportación para EU con 211.8 millones de dólares en 2016, y éste el primero para México con 270.6 millones de dólares en el mismo año, ya que comparten cadenas productivas muy integradas en algunos sectores, como en el caso de la manufactura, sobre todo, de bienes de consumo masivo por poner uno de varios ejemplos.

Un posible aumento de entre 20 y 35% en los aranceles a productos provenientes de México al vecino país del norte, afectaría en diferentes proporciones a ambos mercados en términos de costos, inversión, inflación y empleo, dañando tanto a productores como a consumidores. Más que involucrarse en una guerra comercial o señalar con el dedo los perdedores y ganadores de los intercambios, ¿no deberían ambas economías mirarse a sí mismas como una cadena de producción regional integrada que aprovecha las fortalezas de cada una y se vuelve más competitiva frente a otros bloques comerciales? El modelo de gravedad, que considera el tamaño y la distancia de los mercados para explicar las corrientes comerciales bilaterales, solía ser una buena explicación económica para acuerdos comerciales como el TLCAN, mas no política, como se demuestra ahora.

Lo que es seguro es que una interrupción en cadenas de suministro globales muy integradas como las de EU y México afectará a la interdependencia que tienen ambos países. Los aranceles a los productos mexicanos no serán la mejor respuesta y no beneficiarán a ninguno de los dos países. En el pasado se ha demostrado que este tipo de medidas proteccionistas no son benéficas, en muchos casos, ni para productores ni para consumidores.

La previsión de crecimiento de México por parte del FMI ha ido cayendo en los últimos meses de 2,4 a 2,1%, y recientemente a 1,7%. Es momento de repensar de manera estratégica un plan económico que considere no solo el comercio en mercados antiguos y nuevos, sino también las variables tecnológicas, sociales y políticas en un entorno muy dinámico y ensombrecido por una certeza: la existencia de mucha incertidumbre.

Diferentes contextos requieren diferentes enfoques – de mi investigación reciente sobresale que las principales empresas latinoamericanas conciben la gestión de recursos humanos (GRH) de manera esencialmente diferente a los enfoques tradicionales de GRH. Específicamente, los modelos de GRH identificados en América Latina a menudo incluyen a todos los grupos de interés involucrados o afectados por la relación laboral. Esto significa que las empresas piensan en sus trabajadores de forma integral, particularmente cuando operan en comunidades desfavorecidas, y, por tanto, desarrollan diferentes tipos de relaciones laborales.

Si bien en América Latina, como en todas partes, las prácticas de GRH difieren entre países, organizaciones e industrias, las empresas más exitosas de la región han comprendido la complejidad de los mercados laborales locales y diseñan sus sistemas de GRH alrededor de sus principales grupos de interés ​– empleados locales, sus familias y miembros relevantes de la comunidad –. Estos sistemas han demostrado ser receptivos a las expectativas de los trabajadores y otros grupos de interés.

Tomemos como ejemplo Alfa, un emblemático grupo empresarial mexicano cuya filosofía de sostenibilidad se basa en un compromiso permanente con el desarrollo de sus empleados, al tiempo que busca armonizar sus operaciones productivas con el entorno natural. Los programas de GRH de Alfa se extienden a las familias de sus empleados a través de iniciativas educativas y de prevención de la salud. La empresa ofrece un programa de becas para los hijos de sus empleados y organiza ferias de salud dirigidas a la comunidad, a los empleados y a las necesidades de su familia. Además, tiene como política conservar la plantilla de las empresas que adquiere. Incluso cuando Alfa expande sus operaciones a otros países, tiende a seguir su estilo de gestión paternalista y orientado a la comunidad. Por ejemplo, en Nemak Brasil (una filial de autopartes de Alfa), el programa “Crecer” ofrece orientación profesional a un centenar jóvenes, principalmente hijos de los empleados, a través de talleres y actividades al aire libre.

Las relaciones laborales en la región, una cuestión fundamental para los directivos de recursos humanos, se basan en los sindicatos y la libertad de asociación de los empleados. Estas relaciones se suelen formalizar a través de la negociación colectiva, por lo cual es clave una comunicación estrecha y constante con los sindicatos para mantener una relación saludable. En el grupo agroalimentario brasileño Marfrig, todos los empleados administrativos y operativos están cubiertos por convenios colectivos, de acuerdo con la legislación local. Marfrig organiza reuniones formales de las federaciones sindicales con representantes sindicales para debatir temas importantes concernientes a la empresa y el bienestar de los empleados. Por lo tanto, el respeto de los derechos laborales, tanto en la empresa como en toda la cadena de suministro, está en el centro de las políticas de GRH y sigue los principios del trabajo digno promovidos por el Pacto Mundial de las Naciones Unidas.

Los sistemas de GRH no solo amplían las prestaciones a las familias de los empleados, sino que también contemplan iniciativas que involucran a los empleados en la estrategia social de la empresa. Las iniciativas dirigidas a los miembros de la comunidad local consisten principalmente en programas educativos, ya sea para la capacitación laboral o para el autoempleo, en los que los empleados participan como voluntarios. Por ejemplo, la firma argentina de energía Impsa ofrece programas abiertos de formación académica para toda la comunidad. Otras empresas brindan capacitación especializada y de alto nivel, como el primer Centro de Capacitación y Formación de Trabajadores Forestales de Arauco, en el municipio de Quirihue, en la región chilena de Biobío. La firma peruana de bienes de consumo Alicorp tiene un programa de voluntariado llamado “Los Niños de Alicorp”, que a través de talleres de nutrición beneficia a madres embarazadas que tienen a su cargo a niños menores de cinco años. Estos talleres son impartidos por empleados voluntarios. En la empresa mexicana de bebidas Femsa, los empleados tienen la oportunidad de participar en Prep@Net como tutores en línea para personas que están completando sus estudios de secundaria. Voluntarios del colombiano Grupo Nutresa colaboran en la transferencia de conocimiento sobre prácticas de manufactura a través de la Asociación de Bancos de Alimentos de Colombia. Los equipos de calificación que trabajan en estas comunidades facilitan el cumplimiento de la legislación nacional y contribuyen a sostener los esfuerzos para erradicar el hambre.

Estos ejemplos sugieren que el papel de los departamentos de recursos humanos es crucial cuando las agencias gubernamentales nacionales y locales, u otras organizaciones, son incapaces o carecen de los medios para proveer la infraestructura física o educativa para la competitividad empresarial, provocando vacíos institucionales que las empresas deben llenar. Las empresas locales líderes tienen una capacidad de integración social que las predispone a desempeñar funciones institucionales básicas, apoyando su crecimiento económico a través de sus sistemas de GRH.

Por lo tanto, tener en cuenta esta amplia dimensión de la relación laboral se vuelve mucho más importante de lo que tradicionalmente se ha reconocido en la práctica de la GRH.

Tres temas apoyan los modelos latinoamericanos de GRH a través de la perspectiva de los grupos de interés:

- Inversión en desarrollo personal y técnico de los empleados

- Relaciones laborales cooperativas

- Actividades de responsabilidad social corporativa (RSC) orientadas a la comunidad y realizadas por los empleados.

Para los directivos que desean diseñar sistemas de GRH exitosos, este enfoque de los grupos de interés ofrece una guía valiosa para la identificación de los actores sociales relevantes. La recomendación para las empresas multinacionales que operan en la región es que sean receptivas y se comprometan con los actores locales en el desarrollo humano de sus empleados, sus familias y los miembros de la comunidad local.

Publicado originalmente en IEDP-Developing Leaders.

i bien la RSC debería estar basada en principios éticos que mitiguen todo tipo de impactos negativos, con demasiada frecuencia se reduce a un ejercicio de verificación de normativas internacionales, pasando por alto cuestiones locales y perpetuando los impactos negativos.

Por sí solos, los marcos globales de RSC no bastan, porque muchas cuestiones sociales y de sostenibilidad son específicamente locales. Por ello, los directivos deben pensar más en ser buenos vecinos e involucrarse como ciudadanos globales. Históricamente, México mantuvo una fuerte tradición de paternalismo corporativo, llevado a cabo por empresas familiares que velaban por la protección de sus empleados y del negocio en el largo plazo. Esta tradición terminó abruptamente con la entrada de México en el Tratado de Libre Comercio de América del Norte en 1994. El tradicional paternalismo corporativo se fue desmantelando gradualmente en favor de un nuevo enfoque global de RSC, en parte porque cumplir con estándares globales era menos costoso que financiar prestaciones como clínicas, viviendas y hasta actividades recreativas.

En los últimos años, los grandes corporativos mexicanos se han apuntado a la RSC con gran entusiasmo. El Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) ya cuenta por centenares las empresas que cumplen con ciertos estándares mínimos de RSC. La revistaExpansión lleva tres años investigando sobre las prácticas de RSC y reconoce a las que tienen un mejor desempeño en su ranking “Expansión 500”. Más aún, la RSC ya es un curso obligatorio en muchos programas de negocios de pregrado y un tema recurrente en conferencias para graduados universitarios.

Entonces, ¿qué ensombrece esta bonita estampa? Si bien es bueno que las empresas mexicanas se hayan involucrado tanto en la RSC, sorprende que a medida que uno examina más de cerca su naturaleza y puesta en práctica, parece que la RSC es en gran medida un concepto importado. En las encuestas y rankings de RSC se indaga sobre temas como diversidad de género, código de ética, contribuciones caritativas, voluntariado de los empleados, uso de energía renovable y reciclaje; pero a menudo se obvian los aspectos locales de la responsabilidad social.

Consideremos, por ejemplo, el tema de la discriminación. Muchos reportes sociales corporativos cumplen con los estándares establecidos por la Global Reporting Initiative (GRI). La GRI 405-1 pregunta acerca del género, la edad y otros grupos minoritarios o vulnerables, pero depende de cada empresa reportar sobre las minorías. En su informe de sostenibilidad de 2014, Cemex reveló que no había violaciones de los derechos humanos de los pueblos indígenas, mientras que Femsa ni siquiera mencionó este tema en su informe de 2014. Sin embargo, ambas empresas están ubicadas en Monterrey, la ciudad mexicana donde más se discrimina a los indígenas.[1]

La RSC y las revelaciones son en gran medida impulsadas por una agenda global de responsabilidad social que presta poca atención a las cuestiones locales. Hay muchos tipos de discriminación que ocurren a diario en México y son ignorados por las empresas, excepto las cuestiones de género. Por ejemplo, los empleados y los candidatos a un empleo son sistemáticamente discriminados por su edad, su condición de embarazo, dar positivo en diabetes, tener tatuajes o por su origen étnico.

La discriminación no es la única problemática. Bajo la ley mexicana, las firmas privadas están obligadas a participar en un plan de repartición de utilidades por el cual 10 % de los beneficios son compartidos con los empleados de planta, sea cual sea su nivel en la empresa. Es habitual que las empresas creen otras empresas con beneficio cero para así aislar a los empleados y evitar que participen de las ganancias.

A propósito de las cuestiones locales, el particular tejido social mexicano es heredero de la historia del país, especialmente de la Revolución Mexicana (1910-1920) a nuestros días. Aunque México está influido por tendencias globales, los enfoques de RSC han de tener en cuenta su historia y circunstancias especiales, que a menudo son olvidadas por las empresas.

Esto no quiere decir que el cambio climático y los derechos de las mujeres no sean temas importantes para México. Por supuesto que lo son. Pero el riesgo de desestabilización política se origina por cuestiones locales, no por cuestiones globales. La renuencia a compartir las ganancias con los empleados aumenta la desigualdad de ingresos y, muy probablemente, la percepción de que el sistema sólo beneficia a los ricos. Con un enfoque adecuado, las empresas mexicanas podrían reducir el descontento popular y sobresalir en el contexto mundial por su disposición a compartir la riqueza.

¿Cómo pueden enfrentar las empresas el reto de ser buenos vecinos y a la vez ciudadanos corporativos globales? Primero, los directivos deben preguntarse qué espera la gente de las empresas en el ámbito local, ya sea en su ciudad, estado o provincia, o nación. También deben preguntarse si es posible sostener el caso de negocio para iniciativas locales de RSC. A continuación, pueden identificar otras empresas con las que colaborar para dar respuesta a los problemas locales y, por último, identificar socios dentro del gobierno y el sector social que contribuyan a movilizar recursos para corregir los problemas.

Retomemos el caso de la discriminación contra los pueblos indígenas. El fomento de actitudes y prácticas positivas es tarea conjunta de muchos actores del gobierno, la sociedad civil y las empresas. Trabajar en conjunto para solucionar problemas locales te convierte en un buen vecino.

[1] Campos Garza, L. 2014. “Monterrey, la ciudad que más discrimina en el país: Conapred”. Proceso. Recuperado el 3 de noviembre de 2016.

*Publicado originalmente en IEDP-Developing Leaders.