Las actuales tensiones económicas y políticas evidencian que vivimos en el contexto de mayor transformación experimentada por el ser humano en los últimos siglos. En la llamada Cuarta Revolución Industrial, los avances tecnológicos y la acelerada convergencia entre lo digital y lo analógico están generando una enorme disrupción en industrias completas y cambiando la forma en que vivimos, trabajamos y nos desarrollamos.

Es evidente, pues, que el mundo laboral al que se adentran nuestros graduados es muy diferente al que existía cuando decidieron apostar por la educación para impulsar su crecimiento profesional. El entorno actual demanda cada vez más de egresados que sean capaces de entender la exponencialidad de la transformación y de adoptar la tecnología para generar valor a empresas u organizaciones, industrias y a la sociedad en su conjunto.

Como país, y a nivel América Latina, enfrentamos el gran reto de avanzar hacia sociedades más equitativas, transparentes y sostenibles en todos los ámbitos. A economías más abiertas, diversas, meritocráticas, innovadoras y, por lo tanto, más competitivas; en las que se genere empleo, oportunidades, justicia, seguridad y valor compartido.

Estos enormes desafíos requieren de un nuevo perfil de profesional: versátil, con capacidad de adaptación, emprendedor, innovador y responsable. Esta exigencia se traslada también a las instituciones educativas, que tienen la misión de infundir en sus alumnos este liderazgo humanista y transformador, capaz de generar cambio positivo.

Desde el Tecnológico de Monterrey, replanteamos nuestro horizonte de cara al 2030 para sumarnos y encabezar esta transformación enfocándonos en un futuro más innovador y más humano. A través de nuestro revolucionario Modelo Educativo Tec21, estamos preparando a nuestros alumnos para no solo adquirir conocimiento sino entender lo que pueden lograr a través de este conocimiento.

Con Tec21, empoderamos a nuestros alumnos con una flexibilidad sin precedentes para que sean ellos mismos quienes exploren y definan su trayectoria profesional, exponiéndolos a un aprendizaje retador que les permita desarrollar resiliencia, innovación y emprendimiento, adaptabilidad al cambio, pensamiento crítico y visión global. Nuestro objetivo es formar en nuestros alumnos las competencias y actitud necesarias tanto para enfrentar la realidad laboral del futuro, que ya ha comenzado, como para crear sus propias oportunidades, contribuyendo al desarrollo de sus comunidades y del mundo.

De igual manera, en EGADE Business School trabajamos desde hace unos años en una ambiciosa transformación de nuestro portafolio educativo dando prioridad al desarrollo de las nuevas competencias, conocimientos y mentalidad necesarias para los líderes de la era post-digital. La preparación de los futuros tomadores de decisiones en la Cuarta Revolución Industrial precisa no solo de fluidez en el ámbito digital sino de emprendimiento, innovación y creatividad, visión crítica y sistémica, comprensión del contexto y perspectiva global. En un futuro pautado por inteligencia artificial y realidad virtual, el propósito social, la ética, la transparencia, la confianza y la integridad se perfilan como la principal ventaja competitiva de organizaciones y sociedades.  

Sin duda los retos seguirán evolucionando, por lo que en la trayectoria del nuevo liderazgo un elemento fundamental será el aprendizaje continuo, el Lifelong Learning. Las escuelas de negocios deben formar a los futuros tomadores de decisiones en las competencias, habilidades y actitudes que les permitan convertir los desafíos del actual entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo, en oportunidades de desarrollo.

En un país en donde menos del cinco por ciento de estudiantes estudia un posgrado, de acuerdo con cifras de la OCDE, las generaciones más formadas deben de traducir ese privilegio en la responsabilidad de devolver a la sociedad todo lo que esta les ha dado. El camino no será sencillo: las exigencias son cada vez mayores y la incertidumbre es una variable constante; sin embargo, incluso los entornos más retadores ofrecen enormes oportunidades para el liderazgo, el emprendimiento, la innovación y, en definitiva, el florecimiento humano.  

Con la irrupción en las empresas de las nuevas generaciones de millennials y centennials, las cuales conformarán una mayoría en menos de cinco años, el reto de atraer y retener talento deviene prioridad absoluta. Actualmente, en las empresas conviven varias generaciones para llevar a cabo las tareas de creación de valor. El estilo de vida y la comunicación entre ellas varían significativamente, lo cual puede suponer una barrera interna para alcanzar las metas de la empresa. Necesitamos nuevos modelos para entender esta conformación de talento e innovar en los esquemas incentivos.

En la era de la información y la analítica emergen nuevas herramientas que nos pueden ayudar a entender este fenómeno y, si se logra aprovechar cabalmente, los departamentos de talento y capital humano pueden llegar a predecir comportamientos en aras de lograr una mejor coordinación y sobre todo, creación de valor para todo el ecosistema: empresa, colaboradores y clientes.

Existen numerosos casos de éxito del uso de estas nuevas herramientas y tecnologías, destacando el uso del big data. Pero, ¿en qué se basa esta tendencia?

1. Volumen: Alto volumen de información: todo se almacena y se registra. Antesse contábamos con una serie de formularios que llenaban los usuarios. Ahora, cualquier dato puede ser relevante, no solo el ingresado por el usuario, sino también el captado a través de una red de sensores “invisibles”, como la ubicación, lugar de conexión, horario, temperatura, etc.
2. Velocidad: La cantidad de datos crece a un paso exponencialmente acelerado.  Anteriormente un cliente evaluaba su compra durante días y finalmente, al hacer el pedido, se almacenaba dicha información. Ahora se registra todo el proceso de evaluación mediante los portales y las apps.  Las redes sociales también aportan gran cantidad de datos que están variando constantemente.
3. Variedad: No solamente se almacenan datos estructurados (claves, nombres, direcciones), sino también textos completos (twits, posts), imágenes y videos.  Ahora existe un verdadero maremágnum de información. Interpretar estos formatos de información representa un gran reto que ya abordan las más innovadoras startups tecnológicas.
4. Veracidad: Por último, debido a que gran parte de la información se genera en redes sociales, existe una gran cantidad de datos que no cumplen con los estándares de veracidad necesarios para ser tomados en cuenta como parte del análisis de negocio. Se requiere validar qué información es correcta y qué información es falsa, y, en consecuencia, debe ser tratada como tal en los análisis a futuro.

En este contexto, las empresas que buscan impulsar nuevas iniciativas de crecimiento descubren que las variables que anteriormente determinaban los incentivos han sido modificadas por los nuevos patrones de comportamiento. ¿Cómo puede el big data ayudar a predecir comportamientos y para modelar un sistema de incentivos de acuerdo al perfil de cada colaborador?  El big data que se está diseñando contempla:

1. Información de atención de requerimientos
2. Información del perfil de los colaboradores
3. Indicadores de desempeño

Mediante el uso y aplicación de modelos basados en inteligencia adaptativa, los cuales ya han demostrado su capacidad para resolver problemas y retos de sistemas de compensación, es posible extraer conocimiento valioso de los macrodatos generados.  A través de su uso se puede:

1. Entender el perfil de cada colaborador
2. Diseñar un modelo de incentivos adaptativo
3. Mejorar los indicadores de desempeño

Actualmente las empresas globales cuentan con áreas de servicio internas para atender incidencias y requerimientos, y constantemente buscan mejorar sus esquemas de medición de servicio. Para tal fin, se apoyan en la implementación de herramientas de case manager para poder medir los requerimientos e incidencias que se presentan en sus procesos.

Esto genera gran cantidad de información (tiempos de atención y resolución, tipo de problemáticas, recurrencia de incidencias, etc). Esta información se analiza mediante esquemas de big data. Los resultados pueden activar una correcta toma de decisiones mediante mejores esquemas de capacitación, incentivos y medición de resultados dependiedo del tipo de colaborador, y tomando en cuenta factores demográficos de cada uno de los empleados que participa en las incidencias y requerimientos.

Resumiendo: big data es la forma en que podemos desarrollar mejores esquemas de desempeño basados en las nuevas herramientas tecnológicas. Las empresas que cuentan con áreas de incidencias y requerimientos de servicios podrían medir mejor su desempeño. Con estos sistemas adaptativos, es posible diseñar modelos de incentivos que realmente tienen un impacto positivo en los indicadores del negocio.

En nuestro mundo globalizado, la diversidad parece estar en boca de todos. Periodistas, políticos, empresarios, académicos… todos reconocemos la importancia de la diversidad, siendo la diversidad cultural y la de género las que acaparan una mayor atención mediática. Aunque no dejan de ser importantes, estos no son los únicos tipos de diversidad. En la mayor parte de organizaciones o colectivos encontramos otros tipos de diversidades: generacional, lingüística, educativa o política. De hecho, la diversidad implica la coexistencia de personas con una serie de características diferentes, a menudo contrarias.

Se supone que esta combinación de personas genera ideas más innovadoras, y, en general, impulsa el desempeño de las empresas. No es de extrañar, entonces, que académicos e investigadores se hayan dedicado a estudiar la diversidad como una fuente de ventaja competitiva. De ahí surge la pregunta que encabeza este artículo: ¿La diversidad mejora el desempeño de las empresas? La respuesta es…

…¡no!
No se ha demostrado empíricamente que la diversidad, por sí misma, conduzca a un desempeño organizacional superior. La diversidad es una espada de doble filo. No basta con poner a un grupo diverso de personas en un equipo y esperar buenos resultados. La investigación muestra que la diversidad genera las llamadas pérdidas de proceso, que son ineficiencias operativas en el equipo (o empresa) causadas por problemas de comunicación y posibles conflictos. Un equipo altamente diverso puede acarrear una menor cohesión y una falta de confianza entre sus miembros y en la propia organización. Sin embargo, la diversidad también ofrece numerosos beneficios. Entonces, ¿por qué no siempre mejora el desempeño? Bueno, para mejorarlo…

…la diversidad debe estar bien gestionada
Pero ¿qué significa gestionar la diversidad? Primero, debemos entender su naturaleza y sus efectos. En términos generales, hay dos “diversidades”: una superficial y otra profunda. La primera se refiere a las “diferencias” que detectamos a primera vista: origen étnico, género, edad, etc. La segunda alude a la diversidad de valores y creencias. Mientras que la primera es fácilmente identificable, la segunda es mucho más peligrosa para la cohesión del equipo.

La investigación muestra que los efectos negativos de la diversidad superficial desaparecen gradualmente con el tiempo, mientras que la diversidad de valores puede derivar en un conflicto muy grave. Esto no debería sorprendernos, ya que es más fácil imaginar a un hombre blanco trabajando con una mujer negra que a una persona “pro vida” con una “pro elección” en cuestión de la interrupción voluntaria del embarazo. A veces, las divergencias entre subgrupos no tienen que ver con cuestiones raciales o de género, sino con temas menos evidentes, y la compañía debe abordarlos de forma proactiva.

¿Qué otros factores debemos considerar para gestionar la diversidad? La naturaleza de la tarea y el entorno de la organización. Algunas tareas demandan una alta eficiencia y una comunicación sin fisuras, mientras que otras pueden requerir más flexibilidad y creatividad. Por ejemplo, no sería deseable viajar en un avión donde la tripulación es muy diversa y el capitán y el copiloto están discutiendo sobre cuál es la forma más creativa de aterrizar. Por otro lado, es muy poco probable que un grupo homogéneo de gerentes senior del área de mercadotecnia de una empresa estadounidense encuentre formas innovadoras de atraer a los millennials brasileños para que compren su nuevo producto. Así llegamos al desafío final: ¿qué es el entorno de la organización? Es…

…una cuestión de suma importancia para México
Si el entorno de la organización es estable y homogéneo, la organización será estable y homogénea. Sin embargo, cuando el entorno es dinámico y diverso, la organización también debe ser diversa y dinámica. Las empresas mexicanas siguen siendo bastante homogéneas, lo que representa un gran desafío. No solo están desperdiciando el talento de un grupo mucho más numeroso de personas y los beneficios empresariales que brinda la diversidad, sino que también están perdiendo la oportunidad de transformar nuestra sociedad. Recordemos que las grandes empresas no solo son máquinas de hacer dinero, sino que también pueden ser vehículos para el cambio social.

Algunas de las corporaciones estadounidenses más exitosas, como Google, Facebook o Marriott International, promueven activamente la diversidad en el lugar de trabajo, no solo con el objetivo de generar mayores ganancias, sino también para favorecer la inclusión laboral de algunos colectivos desfavorecidos. Marriott es un caso interesante, ya que el 60% de su plantilla en Estados Unidos está formada por afroamericanos, latinos y otras minorías étnicas. Si bien se puede argumentar que lo que pretende es aprovechar la mano de obra barata, la compañía es reconocida por ser uno de los mejores lugares de trabajo para las minorías.

De la diversidad al éxito
En resumidas cuentas, la diversidad por sí sola no es garantía de éxito, pero cuando se usa de manera consciente y estratégica puede ser un recurso innovador y aportar ventaja competitiva sostenible a la empresa. La sociedad mexicana ha sido y siempre será diversa. Ya es hora de que las empresas mexicanas aprovechen esta riqueza.

Según Ernst & Young, para 2025, el 75% de la fuerza laboral en el mundo estará formado por millennials, es decir, personas nacidas después de 1982. Mucho se ha especulado acerca de las diferencias entre los millennials y las dos generaciones que les preceden: los baby boomers y la generación X. Se han vertido ríos de tinta sobre el choque de valores entre estas generaciones y las brechas generacionales al interior de las organizaciones. De hecho, hay investigaciones que demuestran que los millennials difieren de las generaciones anteriores en cuanto a sus valores del trabajo (Smola y Sutton, 2002).

En EGADE Business School, en colaboración con la Gustavson Business School de Canadá, contribuimos a esta líne de investigación examinando las tendencias laborales de la generación del milenio en diversos entornos culturales. Estos son algunos de nuestros hallazgos más relevantes:

¿Quiénes pueden considerarse millennials?

Primero debemos aclarar quiénes son los millennials, también llamados generación Y o generación Next, y qué rasgos comparten. En términos generales, una generación es un grupo de personas que nacen y viven aproximadamente en la misma época, "que experimentan los mismos eventos significativos dentro de un período de tiempo determinado" (Pilcher, 1994). ¿Qué eventos marcaron a la generación del milenio? La liberalización política y económica de la década de los 90, el avance tecnológico generalizado de principios del siglo XXI y la Gran Recesión, que sacudió los mercados mundiales cuando los millennials apenas iniciaban sus carreras. Cabe destacar que, si bien dentro de la misma generación hay diferencias significativas entre individuos, también comparten características comunes.

Presión social omnipresente

Ya en sus primeras decisiones profesionales, los jóvenes millennials se ven influidos por sus padres, hermanos o amigos cercanos, quienes además de inspirarlos, los ayudan a elegir su campo profesional y les ofrecen apoyo emocional (y, en muchos casos, financiero). Incluso cuando tienen dudas sobre su carrera, las expectativas sociales y la aprobación de sus compañeros y familia los empujan a seguir adelante. Si bien la presión social no es algo nuevo, la revolución digital del siglo XXI ha amplificado su efecto en esta generación.

Los millennials experimentan una presión considerable para conformarse debido a la constante comparación con sus pares en las redes sociales. Se ha descubierto que las redes sociales son un poderoso estimulante para los cerebros de adolescentes y adultos jóvenes (Giedd, 2012), así como para cambiar la naturaleza de las interacciones sociales y los comportamientos derivados (Somerville, 2013). Curiosamente, hallamos que el efecto de las redes sociales es más fuerte en el contexto de una economía en desarrollo como la de China. Esta comparación entre pares continúa durante su desarrollo profesional. El flujo constante de historias de éxito en las redes sociales ejerce una presión adicional sobre el millennial para buscar significado y/o reconocimiento en su carrera actual. Si la búsqueda de significado no fructifica, el millennial comienza a buscar alternativas para su carrera.

Los millennials en el lugar de trabajo

En la primera fase de nuestra investigación, entrevistamos a varios millennials originarios de Canadá, China y Polonia para conocer sus actitudes hacia el trabajo y los factores que influyen en sus decisiones sobre el mercado laboral. Sorprendentemente, esta generación no se siente atraída por el dinero u otros incentivos materiales y, contrariamente a lo que se cree, tampoco parecen seducirles prestaciones laborales como la flexibilidad de horarios o trabajar en una oficina con un diseño cool. Si no se trata de dinero ni de prestaciones, ¿de qué se trata?

Resulta que esta generación, tan acostumbrada a los mundos virtuales, busca principalmente relaciones personales positivas en el trabajo. La característica más buscada es una cultura organizacional positiva. Quieren que su trabajo tenga impacto y sea significativo, poder ver cómo contribuye al desempeño de su organización. Los millennials que entrevistamos también subrayaron la necesidad de recibir coaching y mentorías.

Parece que la brecha generacional dentro de las organizaciones es menor de lo que se pensaba, ya que los millennials valoran la experiencia de colegas mayores y quieren que la compartan. Curiosamente, también buscan oportunidades para compartir su experiencia, lo cual no sorprende al tratarse de una generación educada en la era de los comentarios omnipresentes. En resumen, los millennials quieren saber por qué hacen lo que hacen y cómo pueden mejorar.

Atraer y retener el talento en la nueva era

Si bien todos estos hallazgos son interesantes para los investigadores, una pregunta permanece sin respuesta: ¿cómo atraer (la parte fácil) y retener (la parte complicada) millennials en tu organización? Como siempre, hay buenas y malas noticias. La buena noticia es que no requiere una inversión financiera sustancial. Desafortunadamente, requiere un cambio de mentalidad que para muchas organizaciones es más difícil que gastar millones de dólares.

En primer lugar, las empresas deben comprender que, en un mundo global, la competencia por el talento también es global. Muchas empresas ya han aprovechado las ventajas del talento global. Sin embargo, rara vez prevén la migración global del talento local. Es decir, que compañías de otros lugares pueden acceder al talento local. En segundo lugar, las empresas deben ser proactivas y realistas en su búsqueda de talento, deben buscar candidatos de alto potencial antes de que decidan buscar un trabajo.

Finalmente, surge la cuestión de cómo retener a los millennials en tu organización. Durante las entrevistas, sobresalieron tres temas principales: el trabajo, la carrera y la gente. Hay menos probabilidades de que los millennials abandonen su organización si pueden ver el impacto directo de su trabajo y si éste es relevante para la sociedad. El trabajo también debe ser desafiante y dinámico, satisfaciendo así su necesidad de aprendizaje constante. El plan de carreradebe ser claro y estructurado, para que sepan cómo crecerán en la organización. Por último, la gente– como ya se mencionó, los millennials buscan orientación y tutoría, por lo tanto, las generaciones mayores deben estar listas y dispuestas a ofrecer ayuda. Si se cumplen estas condiciones simples pero desafiantes, tanto los millennials como organizaciones prosperarán.

Apesar de los constantes llamados para alcanzar una equidad entre hombres y mujeres en el ambiente laboral, todavía existen rezagos sustanciales como la brecha salarial de género que afectan el desarrollo personal y profesional de la mujer, y al mismo tiempo el crecimiento económico del país. De acuerdo con la OCDE, cuando aumenta la participación de las mujeres o se reduce la disparidad entre la participación de mujeres y hombres en la fuerza laboral, se produce un crecimiento económico sostenido.

Las empresas llevan años tratando de comprender cómo hacer que las mujeres tengan un mayor éxito en sus carreras, incorporando políticas y programas que promueven el talento femenino. Una reciente investigación realizada por Accenture destaca el papel crítico que tiene la cultura en el crecimiento de las mujeres: cuando las empresas expresan sus intenciones de crear diversidad en la fuerza laboral, tienden a alcanzar cambios medibles en sus lugares de trabajo. Esto tiene mucho sentido, ya que la rendición de cuentas aumenta la probabilidad de obtener resultados.

También revela tres áreas de acción para crear un ambiente en el que mujeres y hombres tengan las mismas oportunidades de avanzar profesional y personalmente:

1. Liderazgo audaz: Se refiere a formar un equipo de liderazgo diverso que establezca, comparta y mida los objetivos de igualdad abiertamente. Para esto, los ejecutivos pueden realizar acciones concretas como hacer de la diversidad de género una prioridad para la gestión de la organización, establecer un objetivo de diversidad y compartirlo fuera de la organización, o indicar claramente los objetivos para cerrar la brecha salarial por género.

2. Acción integral: Establecer políticas y prácticas que respalden el desarrollo profesional y personal de ambos géneros y que estén libres de prejuicios para atraer y retener a las personas. Algunas acciones a tomar: atraer, retener y desarrollar el talento femenino y configurar redes de trabajo internas activas para mujeres y hombres; y permitir a los hombres gozar de permisos por paternidad, ya se ha demostrado que el hecho que este beneficio sea exclusivo de las mujeres, hace pensar a las trabajadoras que los permisos de maternidad son un freno para el crecimiento y desarrollo profesional.

3. Entorno empoderador: Crear un ambiente que confíe en los empleados, respete a las personas y ofrezca libertad para ser creativo, capacitarse y trabajar de manera flexible. Para esto se pueden tomar acciones como no pedir a los empleados que cambien su apariencia para ajustarse a la cultura de la empresa, asegurar que los empleados tengan la libertad de ser creativos e innovadores, permitir el trabajo virtual como una práctica común, proporcionar capacitación para mantener las habilidades de los empleados relevantes y asegúrese de que los empleados sepan que pueden denunciar incidentes de acoso sexual o discriminación dentro de la empresa de manera segura.

Hacia un nuevo liderazgo

Cambiar la cultura de una empresa hacia la diversidad abre un nuevo panorama para el desarrollo de nuevos líderes. Nuestro estudio demostró que en México, 77% de los empleados de las organizaciones en las que el liderazgo es responsable de mejorar la diversidad de género indica que la proporción de mujeres en posiciones de liderazgo ha aumentado en los últimos cinco años.

Las empresas deben trabajar para impulsar un lugar de trabajo donde todos, independientemente de su género, origen étnico, religión, orientación sexual, edad o capacidades físicas, se sientan igualmente integrados. Ser una organización equitativa significa eliminar los límites que impiden un entorno inclusivo y productivo, esto requiere que examinemos nuestras diferencias y construyamos un terreno común.

Lograrlo no solo trae beneficios al ambiente laboral, también tiene acertado sentido comercial. Para que las empresas logren alcanzar mayores niveles de competitividad, necesitan personas que aporten sus perspectivas y habilidades únicas en los diferentes modelos de negocio. La diversidad ayuda a impulsar el cambio disruptivo que diferentes industrias exigen día a día.

México tiene la oportunidad de crear una agenda donde la equidad de género nos permita maximizar la capacidad humana desde la autenticidad del pensamiento racional, la creatividad emocional y la realización intelectual; esto provocará que el talento de las nuevas generaciones se convierta en el principal diferenciador de alto valor para la economía laboral y, por lo tanto, una economía más competitiva.

Opciones de entretenimiento como Netflix y Hulu nos permiten ver películas y series acordes a nuestros intereses y preferencias, en el momento y lugar de nuestro interés mediante diversas tecnologías. Amazon y Google identifican productos o páginas para nuestra consulta o compra, y nos hacen recomendaciones personalizadas a partir de ello. Spotify y Pandora aprenden sobre la música que nos gusta y la acercan a menos de un toque de dedo de distancia. Facebook y LinkedIn, por su lado, nos informan sobre aquello que nos gusta o interesa en círculos sociales y profesionales.

Cuando se trata de educación – al menos aquella que podemos elegir libremente– la situación es similar. Contamos con una amplia y creciente oferta de contenidos y recursos de diversa calidad, que incluye alternativas como los Massive Open On-line Courses (MOOCs) en plataformas como Coursera, EdX, Udemy y LinkedIn Learning. Con YouTube tenemos acceso, además, a aprender aspectos tan básicos como reparaciones en casa o tutoriales para diversas actividades manuales.

La educación continua y desarrollo ejecutivo se topan con esta nueva normalidad que plantea diversos retos y oportunidades. Frecuentemente se dice que “los colaboradores y ejecutivos en la organización tienen la capacidad de elegir lo que desean aprender”. La realidad es que esto no es del todo cierto. Como se presenta en un estudio de The Chief Learning Officer - Business Intelligence Board, sólo 25% de las organizaciones involucran realmente a sus colaboradores en la definición detallada de los conocimientos, habilidades y competencias que desarrollarán. De igual forma, el Human Capital Media Research Advisory Group - a través de un estudio que consideró a más de 1,500 áreas de formación en diversas organizaciones e industrias a nivel internacional – muestra que los líderes y directivos tienen en la mayoría de los casos el control final sobre esta decisión.

Se habla de crear ‘ecosistemas de aprendizaje’ que permitan personalizar la experiencia del participante. Se invierte en plataformas que apuestan por entregar conocimientos en el momento, lugar y condiciones requeridas. Pero la realidad es que la personalización del aprendizaje en la formación continua y desarrollo ejecutivo están apenas por iniciar. Tecnologías como la inteligencia artificial o machine learning serán la base para una verdadera personalización – necesaria y urgente ante la inminente disrupción en el mundo de la formación. Por ello, es fundamental tanto invertir en tecnología y desarrollo como empatar nuevos conocimientos y competencias con la función, perfil, intereses y deseos de cada colaborador.

¿Qué están haciendo las empresas innovadoras?

Mientras estas nuevas tecnologías e iniciativas se vuelven financieramente accesibles y se socializa su uso, organizaciones innovadoras están tomando ya acciones simples y de gran impacto. Por ejemplo, Relativity, una proveedora de tecnología para apoyar litigaciones e investigaciones legales, otorga hasta 3,000 dólares anuales a sus colaboradores para invertirlos en formación de su propio interés. Es decir, ellos mismos hacen esa elección bajo un esquema de ‘libertad acompañada de responsabilidad’. Otras organizaciones están permitiendo que sus colaboradores utilicen hasta un 10% de su tiempo laboral para involucrarse en programas de libre elección, desarrollando nuevos conocimientos, competencias y habilidades que benefician a ambas partes.

Empresas con operaciones internacionales como IBM han desarrollado también políticas para la atracción y desarrollo de talento bajo esta nueva tendencia. Más allá de considerar las ‘credenciales’ (grados académicos) de las personas, se están enfocando en las habilidades y competencias que han desarrollado o son capaces desarrollar en forma personal para determinadas funciones. De igual forma, empresas en este mismo sector como HackerRank han decidido mover su modelo de formación y desarrollo a un esquema basado en capacidades individuales en cada uno de los colaboradores que la conforman.

Otras empresas en economías emergentes como India o América Latina ya están considerando acciones similares ante los enormes retos y oportunidades que se presentan en estas regiones. Y la razón es muy clara: mientras más individuos u organizaciones busquen formación personalizada conforme a intereses y necesidades específicas, la identificación y desarrollo de talento bajo esta tendencia crecerán en mayor proporción. Esto provocará que las áreas de formación de las organizaciones entren en una profunda transición en el futuro inmediato. Nuevas teorías, modelos e ideas están emergiendo para mejorar la calidad y pertinencia del conocimiento y formación a desarrollar en las organizaciones y sus colaboradores. Al mismo tiempo, esto demanda que los individuos seamos más empáticos, sensibles y comprendamos que el aprendizaje es una vía de dos caminos: todo aquello que aprendamos a través de nuestra organización, debe beneficiar a ambas partes.

El mundo actual nos presenta un escenario en el que la formación será cada vez más personalizada – con y sin uso de la tecnología - pero también mucho más enfocada al beneficio mutuo del individuo y de su organización. Aquellas iniciativas que logren alinear y empatar ambos objetivos, serán las que se destaquen ante los retos que enfrentan ambas partes en el futuro inmediato.

Apesar de que el concepto de intraemprendimiento tiene más de 30 años, este tipo de emprendimiento que sucede al interior de las organizaciones continúa siendo minoritario en el mundo. El número de personas que ha participado en el desarrollo o lanzamiento de nuevos bienes o servicios, o la creación de una nueva unidad de negocio, establecimiento o filial, apenas alcanza 9% en Australia, el país más intraemprendedor del mundo, de acuerdo con el reporte de 2016 del Global Entrepreneurship Monitor (GEM).

El número de intraemprenedores no llega al 2% de la población económicamente activa en América Latina, con la excepción de algunos los países del Cono Sur: Chile (5.4%), Argentina (3.1%) y Uruguay (2.6%). Esta realidad contrasta con las investigaciones realizadas en diferentes contextos sectoriales y geográficos, que demuestran una relación positiva entre el emprendimiento corporativo y los resultados empresariales, particularmente, crecimiento de ventas y beneficio, rentabilidad y aumento de cuota de mercado. En muchos casos, el intraemprendimiento ha ayudado a generar negocios completamente nuevos y disruptivos, y a su vez muy rentables, como Play Station para Sony, Gmail para Google, Post-It para 3M o Java para Sun Microsystems.

Aunque el emprendimiento corporativo es reconocido como fuente de éxito y ventaja competitiva, las empresas siguen desaprovechando el enorme potencial de innovación de sus propios empleados. Repasemos algunos lugares comunes y revisitemos quién, para qué y cómo se detona.

Identifica a los intraemprendedores

En su gran mayoría, los emprendedores no “nacen”, sino que “se hacen”. No obstante, hay rasgos psicológicos comunes que los distinguen, como la fuerte orientación al logro, la capacidad de asumir responsabilidades y riesgos, y el deseo de independencia y control interno.

De la misma forma, los emprendedores corporativos tienden a tomar la iniciativa, aceptar retos y descubrir oportunidades de crecimiento para la empresa en la que trabajan, buscando poder ejercer un liderazgo y poner en práctica sus ideas. Pero sus deseos de independencia no son tan marcados, y prefieren la seguridad de su entorno laboral a la incertidumbre de crear una empresa por su cuenta.

Sus actividades son parecidas a las de los emprendedores independientes: identifican nuevas oportunidades de crecimiento para la empresa, desarrollan un modelo de negocio, forman un equipo y defienden su proyecto ante los distintos comités evaluadores de la organización. Con todo, son conscientes de que su éxito dependerá sobre todo de la capacidad de gestionar su red de patrocinadores internos, es decir, aquellas personas que ocupan una posición jerárquica superior y que apoyan sus iniciativas.

Los intraemprendedores se pueden identificar también por los siguientes rasgos:

• La motivación principal de un intraemprendedor es la independencia jerárquica y la posibilidad de avanzar en el sistema de recompensas de la empresa.
• Su orientación temporal depende de la urgencia por cumplir los plazos establecidos por sí mismo y por la empresa.
• Su actividad se basa en la participación directa y liderazgo formado equipos, más que delegación y supervisión de los demás.
• A diferencia del manejo de riesgos cuidadoso que caracteriza al directivo, el intraemprendedor asume riesgos moderados, como lo hace el emprendedor.
• En cuestión de estatus, al emprendedor corporativo no le preocupan los símbolos tradicionales del estatus, busca la independencia.
• Para la toma de decisiones no depende de los superiores, es capaz de conseguir que los demás se pongan de acuerdo con él para intentar alcanzar sus sueños.
• A diferencia de los directivos de la empresa, que sirven a los demás, el intraemprendedor se sirve a sí mismo, a sus clientes y a sus stakeholders internos.
• Con los demás establece predominantemente relaciones transaccionales, pero sin salirse de la organización jerárquica.

Dado que todas las empresas necesitan en algún momento el impulso emprendedor de sus empleados, el reto al que se enfrentan las empresas es incorporar en sus políticas de recursos humanos aquellos instrumentos que permitan atraer y retener a personas con estas características. Gestionar correctamente sus motivaciones y competencias evitará que abandonen la compañía, ya sea para crear sus propios negocios o para incorporarse a empresas con una cultura más emprendedora que la suya.

Hasta dónde llega el intraemprendimiento

Si bien el emprendimiento corporativo (Corporate Entrepreneurship) engloba las estrategias y prácticas que llevan a cabo las compañías para la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio mediante el fomento y gestión de las competencias emprendedoras, el impacto de los intraemprendedores puede darse en dos dimensiones.

Por un lado, pueden enfocarse en generar nuevos negocios para las empresas, o incluso nuevas empresas o spin-off. Se trata de un proceso de búsqueda de nuevas oportunidades que amplía el rango de actividades de la empresa hacia áreas relacionadas y conduce al desarrollo de nuevos productos, mercados, y/o tecnologías. Crea una nueva actividad dentro de la organización y supone necesariamente un mayor riesgo de fracaso que las líneas de negocios que tiene la empresa, así como un mayor grado de incertidumbre. Empresas como P&G, 3M, Google y más recientemente Tesla son claros ejemplos de una muy buena dinámica intraemprendedora y una continua generación de nuevos negocios dentro de la empresa.

La segunda dimensión incluye las actividades de renovación estratégica que implican una nueva combinación de los recursos y una profunda transformación de las bases de la empresa, convirtiéndola en una empresa significativamente distinta a lo que era antes. El proceso de renovación estratégica a menudo conlleva la redefinición de la misión de la empresa, la construcción de un nuevo modelo de negocio, la reformulación de las bases estratégicas competitivas, y la adquisición o generación de nuevas competencias. El éxito de este proceso dependerá principalmente de un impulso emprendedor parecido al observado en los procesos de creación de empresas, con la existencia de un líder emprendedor comprometido y con unas motivaciones, actitudes y comportamientos similares a los de los emprendedores tradicionales. Algunos ejemplos notables de liderazgo intraemprendedor que han llevado a una renovación estratégica de la organización han sido IBM, Xerox ó Lego.

Crea una cultura emprendedora

La baja proporción de intraemprendedores que se da en América Latina no es por carecer de iniciativa emprendedora al interior de las empresas, sino por una falta de cultura emprendedora de las propias compañías. Las empresas poco emprendedoras no son capaces de generar un entorno favorable a la iniciativa individual de los empleados y es probable que no atraigan al talento de los líderes orientados al emprendimiento. El intraemprendedor debe ser capaz de utilizar sus habilidades y conocimientos creativamente en diferentes ámbitos y la empresa, por su parte, debe procurar crear un clima propicio para el desarrollo de dicha creatividad.

Una empresa con una cultura emprendedora se caracteriza por:

• Contar con un sistema de información sobre las necesidades y opiniones de los clientes.
• Estar a la vanguardia de la tecnología e incorporar avances en su cadena de valor.
• Respeto al individuo y a las ideas que “vienen de abajo”, ya que los empleados de cualquier nivel pueden jugar un papel esencial en la innovación.
• Tolerancia a los fracasos bien intencionados porque son aprendizaje, aunque se exige a los intraemprendedores que sigan las normas establecidas para el desarrollo de las nuevas ideas.
• Los conocimientos se comparten y no quedan en propiedad de ningún departamento en concreto.
• Se estimulan las redes informales, ya que se considera que la creatividad aparece muchas veces fuera de los marcos previstos en diseños organizativos excesivamente rígidos.
• Se crean equipos multidisciplinarios con perspectivas diferentes y complementarias, a imagen de lo que sucede en los procesos de creación de empresas independientes.
• Existe un horizonte a largo plazo que convive con las presiones del corto plazo. Los directivos conceden a los nuevos proyectos de riesgo suficiente plazo para demostrar su viabilidad.
• Hay recursos disponibles y accesibles para el desarrollo de nuevos proyectos, aunque presenten un riesgo superior.
• La alta dirección apoya las iniciativas y crea las condiciones favorables para que los intraemprendedores desarrollen sus competencias.
• Se celebran los éxitos internos. Los intraemprendedores de éxito son recompensados adecuadamente y son reconocidos dentro de la organización.

La empresa emprendedora es aquella que logra interiorizar estas características, independientemente de las personas que lideran el proceso emprendedor. Por ello, las organizaciones con una cultura emprendedora logran un equilibrio entre las iniciativas emprendedoras individuales y el espíritu de cooperación y la pertenencia grupal de la innovación. Así, la cultura emprendedora de las empresas podrá permeabilizar a todos los niveles de la organización, y los procesos de búsqueda de innovación podrán perpetuarse y reforzarse en el tiempo.