En el año 2000, 95% de las organizaciones más grandes a nivel internacional se ubicaban en economías desarrolladas. Para el año 2025, cerca de la mitad estarán ubicadas en economías emergentes. Más aún, cerca de la mitad del crecimiento en el PIB mundial entre el 2010 y 2025 vendrá de cuatrocientas cuarenta ciudades ubicadas en mercados emergentes. Es por esto que, si se quiere ser exitoso en el nuevo entorno mundial, los ejecutivos y organizaciones deberán considerar y destacar en este tipo de economías, características de la nueva normalidad internacional. Tener éxito en economías emergentes será estratégico para cualquier organización y multinacional en el futuro cercano.

De manera particular, India es la democracia más grande del mundo y un gigante económico en pleno crecimiento. Es una nación que se mueve con gran velocidad hacia el tercer milenio, sin dejar de estar en contacto con su pasado y cultura milenaria. En un par de décadas, se convertirá en la nación más poblada y en una de las economías más grandes con nuevos polos de desarrollo como Ahmedabad, Bhopal, Vadodara, Jaipur, Aurangabad y Nagpur, adicionales a los que ubicamos tradicionalmente como Mumbai o Nueva Delhi. Para el año 2030, será el país con la mayor población de clase media y con el porcentaje de consumo mundial más alto dentro de este sector. Pero es además un mercado complejo y con grandes retos asociados a corrupción, empleabilidad, incertidumbre y burocracia extrema, como desafortunadamente ocurre también en otras economías emergentes como las de América Latina y África. Este tamaño, dinamismo y características, la posicionan como un referente para comprender los nuevos modelos de gestión y liderazgo que se requieren en ejecutivos y organizaciones.

India ha sido recientemente origen de nuevos desarrollos como la empresa de telecomunicaciones Jio. Mientras que a Facebook le tomó cerca de un año alcanzar cincuenta millones de usuarios, esta organización inició operaciones en septiembre del año pasado y logró tener esa misma cantidad en tan solo tres meses. Al día de hoy - y con apenas medio año de haberse puesto en marcha - cuenta ya con más de cien millones de personas que utilizan sus servicios. Otros desarrollos y emprendimientos similares han surgido en este país recientemente.

Adopciones aceleradas de tecnologías obligan a realizar innovaciones rápidas en nuestras organizaciones. Y esa será una característica fundamental de las economías emergentes en el futuro inmediato. Dichas innovaciones crecerán en forma exponencial y por encima de nuestra capacidad para anticiparlas.

Además, crecerán a pesar de la alta incertidumbre, nacionalismos y cambios como los que hemos observado recientemente a nivel mundial. Esto presenta un enorme reto si es que pretendemos extrapolar nuestros estilos anteriores de liderazgo, así como nuestras formas y estilos tradicionales de análisis y toma de decisiones. Muchos de los supuestos, tendencias y hábitos que demostraron ser estables durante décadas en la gestión directiva, están ahora cambiando en forma rápida y radical.

Al igual que la India se ha adaptado y sobrevivido como civilización desde sus orígenes en la prehistoria tras diversas invasiones y conquistas, la capacidad de cambiar, innovar rápidamente y adaptarse sin perder la esencia, serán clave para el éxito de individuos y organizaciones. Moverse con gran velocidad hacia el futuro - aprovechando sólo lo mejor de nuestro pasado y esencia - será uno de los mayores retos a afrontar.

Y estos cambios se darán en nuevos entornos en donde la tecnología y uso de datos e información serán fundamentales para poder competir y destacar. El gobierno de la India, por ejemplo, ha decidido integrar la información de toda su población en un sistema central (Aadhaar) que provee un identificador único a cada ciudadano con base en sus datos biométricos y demográficos. De igual forma, ha incentivado en forma activa que cada ciudadano tenga una cuenta bancaria y se vuelva parte de la economía formal, desarrollando además plataformas innovadoras como Paytm (Pay through mobile) para contribuir a este objetivo. Esto permitirá que el gobierno pueda identificar, medir y entender las actividades de sus ciudadanos, para poder servirles mejor. Al igual que las organizaciones lo están haciendo con sus clientes y mercados, integrar datos e información es el primer paso para desarrollar políticas públicas que en verdad apoyen y desarrollen a individuos y organizaciones en esta nueva dinámica mundial.

A pesar de su enorme tamaño y complejidad, India está cambiando, y lo está haciendo en forma rápida. Esto nos muestra que el reto más grande para triunfar en mercados emergentes y en la nueva dinámica mundial estará asociado con cambios oportunos y adecuados en el liderazgo, cultura y modelos de gestión en nuestras organizaciones. Debemos cuestionarnos nuestros principios y reinventarnos; especialmente en aquellas empresas que han gozado de grandes éxitos hasta el día de hoy. Los líderes y organizaciones debemos observar y aprender para ajustarnos a esta nueva realidad, aunque no comprendamos totalmente su magnitud y efectos de segundo y tercer orden. Y esto es de fundamental importancia en economías emergentes como las de México y América Latina. O lo hacemos en forma rápida y efectiva, o alguien más lo hará en forma más acelerada y mejor que nosotros.

Diferentes contextos requieren diferentes enfoques – de mi investigación reciente sobresale que las principales empresas latinoamericanas conciben la gestión de recursos humanos (GRH) de manera esencialmente diferente a los enfoques tradicionales de GRH. Específicamente, los modelos de GRH identificados en América Latina a menudo incluyen a todos los grupos de interés involucrados o afectados por la relación laboral. Esto significa que las empresas piensan en sus trabajadores de forma integral, particularmente cuando operan en comunidades desfavorecidas, y, por tanto, desarrollan diferentes tipos de relaciones laborales.

Si bien en América Latina, como en todas partes, las prácticas de GRH difieren entre países, organizaciones e industrias, las empresas más exitosas de la región han comprendido la complejidad de los mercados laborales locales y diseñan sus sistemas de GRH alrededor de sus principales grupos de interés ​– empleados locales, sus familias y miembros relevantes de la comunidad –. Estos sistemas han demostrado ser receptivos a las expectativas de los trabajadores y otros grupos de interés.

Tomemos como ejemplo Alfa, un emblemático grupo empresarial mexicano cuya filosofía de sostenibilidad se basa en un compromiso permanente con el desarrollo de sus empleados, al tiempo que busca armonizar sus operaciones productivas con el entorno natural. Los programas de GRH de Alfa se extienden a las familias de sus empleados a través de iniciativas educativas y de prevención de la salud. La empresa ofrece un programa de becas para los hijos de sus empleados y organiza ferias de salud dirigidas a la comunidad, a los empleados y a las necesidades de su familia. Además, tiene como política conservar la plantilla de las empresas que adquiere. Incluso cuando Alfa expande sus operaciones a otros países, tiende a seguir su estilo de gestión paternalista y orientado a la comunidad. Por ejemplo, en Nemak Brasil (una filial de autopartes de Alfa), el programa “Crecer” ofrece orientación profesional a un centenar jóvenes, principalmente hijos de los empleados, a través de talleres y actividades al aire libre.

Las relaciones laborales en la región, una cuestión fundamental para los directivos de recursos humanos, se basan en los sindicatos y la libertad de asociación de los empleados. Estas relaciones se suelen formalizar a través de la negociación colectiva, por lo cual es clave una comunicación estrecha y constante con los sindicatos para mantener una relación saludable. En el grupo agroalimentario brasileño Marfrig, todos los empleados administrativos y operativos están cubiertos por convenios colectivos, de acuerdo con la legislación local. Marfrig organiza reuniones formales de las federaciones sindicales con representantes sindicales para debatir temas importantes concernientes a la empresa y el bienestar de los empleados. Por lo tanto, el respeto de los derechos laborales, tanto en la empresa como en toda la cadena de suministro, está en el centro de las políticas de GRH y sigue los principios del trabajo digno promovidos por el Pacto Mundial de las Naciones Unidas.

Los sistemas de GRH no solo amplían las prestaciones a las familias de los empleados, sino que también contemplan iniciativas que involucran a los empleados en la estrategia social de la empresa. Las iniciativas dirigidas a los miembros de la comunidad local consisten principalmente en programas educativos, ya sea para la capacitación laboral o para el autoempleo, en los que los empleados participan como voluntarios. Por ejemplo, la firma argentina de energía Impsa ofrece programas abiertos de formación académica para toda la comunidad. Otras empresas brindan capacitación especializada y de alto nivel, como el primer Centro de Capacitación y Formación de Trabajadores Forestales de Arauco, en el municipio de Quirihue, en la región chilena de Biobío. La firma peruana de bienes de consumo Alicorp tiene un programa de voluntariado llamado “Los Niños de Alicorp”, que a través de talleres de nutrición beneficia a madres embarazadas que tienen a su cargo a niños menores de cinco años. Estos talleres son impartidos por empleados voluntarios. En la empresa mexicana de bebidas Femsa, los empleados tienen la oportunidad de participar en Prep@Net como tutores en línea para personas que están completando sus estudios de secundaria. Voluntarios del colombiano Grupo Nutresa colaboran en la transferencia de conocimiento sobre prácticas de manufactura a través de la Asociación de Bancos de Alimentos de Colombia. Los equipos de calificación que trabajan en estas comunidades facilitan el cumplimiento de la legislación nacional y contribuyen a sostener los esfuerzos para erradicar el hambre.

Estos ejemplos sugieren que el papel de los departamentos de recursos humanos es crucial cuando las agencias gubernamentales nacionales y locales, u otras organizaciones, son incapaces o carecen de los medios para proveer la infraestructura física o educativa para la competitividad empresarial, provocando vacíos institucionales que las empresas deben llenar. Las empresas locales líderes tienen una capacidad de integración social que las predispone a desempeñar funciones institucionales básicas, apoyando su crecimiento económico a través de sus sistemas de GRH.

Por lo tanto, tener en cuenta esta amplia dimensión de la relación laboral se vuelve mucho más importante de lo que tradicionalmente se ha reconocido en la práctica de la GRH.

Tres temas apoyan los modelos latinoamericanos de GRH a través de la perspectiva de los grupos de interés:

- Inversión en desarrollo personal y técnico de los empleados

- Relaciones laborales cooperativas

- Actividades de responsabilidad social corporativa (RSC) orientadas a la comunidad y realizadas por los empleados.

Para los directivos que desean diseñar sistemas de GRH exitosos, este enfoque de los grupos de interés ofrece una guía valiosa para la identificación de los actores sociales relevantes. La recomendación para las empresas multinacionales que operan en la región es que sean receptivas y se comprometan con los actores locales en el desarrollo humano de sus empleados, sus familias y los miembros de la comunidad local.

Publicado originalmente en IEDP-Developing Leaders.

El conocimiento que deriva de las experiencias de los empleados – el conjunto de mejores prácticas que involucran la colaboración de diferentes participantes – es cada vez más importante para la productividad de las empresas. La gestión de este conocimiento dota a las organizaciones de estructura y contribuye al cumplimiento de sus objetivos.

En el artículo “Knowledge management in Mexican NPOs: A comparative study in organizations with a local and national presence” (Gestión del conocimiento en organizaciones mexicanas sin fines de lucro: estudio comparativo en organizaciones con presencia local y nacional), publicado en el Journal of Knowledge Management, analizamos el uso del conocimiento en las organizaciones y el impacto en su desempeño.

A través de una investigación cualitativa con la participación de 28 organizaciones mexicanas sin fines de lucro, consistente en entrevistas, análisis de documentos y cuestionarios relacionados con los procesos organizacionales, obtuvimos información sobre las prácticas destinadas a la generación y la transferencia de conocimiento, los elementos destinados a estos procesos, así como el contexto general actual de las organizaciones.

Identificamos que las organizaciones mexicanas sin fines de lucro deben enfocarse más en el manejo eficiente tanto de sus recursos humanos como financieros para perfeccionar así sus actividades y ofrecer servicios de calidad. Si bien generan conocimiento principalmente por medio de cursos y seminarios, también buscan compensar su debilidad en cuanto a generación de conocimiento creando alianzas, trabajando proyectos en conjunto con otras organizaciones, y recibiendo asesoría por parte del gobierno.

Las organizaciones también necesitan preocuparse por incluir valores y actitudes positivas dentro de su filosofía de trabajo. Incrementar la motivación de los trabajadores, el compromiso con la transformación social y la construcción de relaciones basadas en la confianza son elementos fundamentales para una correcta operación de las mismas. Lo anterior, sumado a una adecuada administración del conocimiento, les permite convertir sus procesos en transparentes y efectivos, ampliando sus posibilidades de financiamiento e incrementando el mejoramiento de su desempeño al adaptarse a las necesidades del entorno.

Otro aspecto importante a destacar es el uso de los medios de comunicación informales, como conversaciones y reuniones, para la transferencia de conocimiento entre colaboradores. En este sentido, es importante diseñar programas y actividades que promuevan un sentido de comunidad entre los colaboradores y que no excluyan a ningún miembro.

En la actualidad el gran reto es lograr que las organizaciones diseñen y formulen nuevos mecanismos que se encarguen de preservar el conocimiento adquirido a través del tiempo. De esta forma, incluso si la organización se reestructura mantiene su eficiencia y su competitividad.

El artículo ofrece una guía para las empresas, sin importar su giro, al permitir comprender más sobre el entorno en que operan y así adaptar sus procesos a la implementación de estrategias innovadoras que las diferencien de sus competidores y aseguren su supervivencia en el mercado. Además, puede servir como fuente de inspiración para las empresas en proceso de transformación y reinvención de sus productos y servicios.

Para conseguir un empleo, una promoción o un cambio de posición en una organización, los vínculos sociales pueden ser determinantes. Mientras que en países desarrollados como EUA o Canadá las conexiones sociales “débiles” – personas conocidas con las que se tienen un contacto esporádico – son clave para la obtención de un empleo, en las economías emergentes de Asia o América Latina son más útiles los lazos “fuertes” – de parentesco o de estrecha amistad – a la hora de acceder y prosperar en el mercado laboral. Conocer cómo funcionan las redes sociales en relación con las dinámicas del mercado de trabajo en América Latina puede contribuir a un mejor desempeño de los recursos humanos en la región y servir de guía para gestionar dichas prácticas con eficacia.

En el capítulo “Human resource management in a kinship society: the case of Latin America” (Gestión de los recursos humanos en una sociedad parental: el caso de América Latina) del Handbook of Human Resource Management in Emerging Markets, escrito en coautoría con la profesora del IESE Marta Elvira, examinamos cómo afectan las redes sociales en las prácticas de recursos humanos de las organizaciones latinoamericanas. A través del análisis de los valores culturales de la región, y enfocándonos particularmente en la contratación, la promoción, la capacitación y las relaciones laborales, exploramos cómo influyen realmente las redes sociales en el mercado de trabajo.

Prevalencia de las redes familiares

Las sociedades parentales, como es el caso de los países latinoamericanos, tienden a favorecer el desarrollo de redes con lazos “fuertes” por razones económicas y de negocios. En este sentido, las redes sociales, dentro y fuera de las organizaciones, facilitan un funcionamiento administrativo (de gobiernos y empresas) que no alcanza a colmar las necesidades de los empleados.

Así, las redes sociales producen un “capital social” que tiene valor por sí mismo (y que genera más confianza que las instituciones), ya que se basa en la reciprocidad en el intercambio continuo de favores. Un ejemplo ilustrativo sería el “compadrazgo” que se da entre la clase media chilena, o el jeitinho brasileño. Desde una perspectiva cultural, la región se ha desarrollado principalmente desde una estructura familiar y no por principios de mercado.

Lazos “verticales” y “horizontales”

El desarrollo económico de América Latina está muy relacionado con un patrón de valores culturales que tiene como pilares la familia, la autoridad y el poder. Históricamente, los negocios familiares han sido el principal motor de desarrollo en la región, siendo de vital importancia las relaciones entre los miembros de la familia, pero también entre las familias de las élites y los miembros de un mismo grupo socioeconómico. En consecuencia, los lazos más “débiles” con amigos, conocidos o colegas tienen una importancia secundaria en el funcionamiento de estas redes, al contrario de lo que ocurre en países como EUA o Canadá.

Por un lado, el sistema paternalista que ha imperado en las relaciones laborales de la región se caracteriza por que los jefes se ocupan de las necesidades personales de los empleados y sus familias. Por otro lado, existe un alto respeto por la autoridad y las estructuras jerárquicas, lo cual sería un factor que favorecería los lazos estrechos entre los miembros de un mismo grupo socioeconómico.

Uno de los hallazgos de esta investigación revela que en las organizaciones latinoamericanas, superiores y subordinados desarrollan fuertes lazos “verticales” porque comparten el valor de la distancia de poder basada en la solidaridad y la reciprocidad; mientras que los lazos “horizontales” es más probable que se desarrollen entre individuos del mismo nivel jerárquico porque comparten el valor de la legítima autoridad y la diferenciación social.

Redes y RRHH en América Latina

Los lazos “fuertes” – que privilegian las relaciones familiares y las amistades estrechas del mismo grupo socioeconómico – serían los más efectivos para encontrar un empleo. Existe la creencia, además, que contratar a parientes o familiares de los empleados aumenta la confianza, lealtad y responsabilidad en el lugar de trabajo, siendo la recomendación de familiares, amigos cercanos o compañeros de generación de los empleados la principal fuente de contratación en muchas empresas.

Las prácticas de reclutamiento y selección de personal que se basan en el mismo núcleo familiar o socioeconómico a través de lazos “fuertes” aseguran, por un lado, un control y desempeño de los empleados; pero por el otro, pueden suponer un techo de cristal para el ascenso de los ejecutivos al ser factores más importantes que el talento.

Con respecto a la capacitación, hallamos una prominencia del modelo maestro-aprendiz, según el cual se refuerza la relación entre superior y subordinado basada en el principio de reciprocidad vertical. La capacitación informal además es útil en tanto que las vacantes normalmente se cubren con personal interno, aunque podría generar visiones contrapuestas en el nivel directivo cuando éstos se capacitan y aplican prácticas profesionales de administración.

Finalmente, el capítulo describe cómo se han conducido las relaciones laborales históricamente en América Latina: los fuertes lazos entre sindicatos y grupos políticos han garantizado el control de los trabajadores a cambio de privilegios, manifestando de nuevo un fuerte lazo vertical entre estos agentes sociales.