Diferentes contextos requieren diferentes enfoques – de mi investigación reciente sobresale que las principales empresas latinoamericanas conciben la gestión de recursos humanos (GRH) de manera esencialmente diferente a los enfoques tradicionales de GRH. Específicamente, los modelos de GRH identificados en América Latina a menudo incluyen a todos los grupos de interés involucrados o afectados por la relación laboral. Esto significa que las empresas piensan en sus trabajadores de forma integral, particularmente cuando operan en comunidades desfavorecidas, y, por tanto, desarrollan diferentes tipos de relaciones laborales.
Si bien en América Latina, como en todas partes, las prácticas de GRH difieren entre países, organizaciones e industrias, las empresas más exitosas de la región han comprendido la complejidad de los mercados laborales locales y diseñan sus sistemas de GRH alrededor de sus principales grupos de interés – empleados locales, sus familias y miembros relevantes de la comunidad –. Estos sistemas han demostrado ser receptivos a las expectativas de los trabajadores y otros grupos de interés.
Tomemos como ejemplo Alfa, un emblemático grupo empresarial mexicano cuya filosofía de sostenibilidad se basa en un compromiso permanente con el desarrollo de sus empleados, al tiempo que busca armonizar sus operaciones productivas con el entorno natural. Los programas de GRH de Alfa se extienden a las familias de sus empleados a través de iniciativas educativas y de prevención de la salud. La empresa ofrece un programa de becas para los hijos de sus empleados y organiza ferias de salud dirigidas a la comunidad, a los empleados y a las necesidades de su familia. Además, tiene como política conservar la plantilla de las empresas que adquiere. Incluso cuando Alfa expande sus operaciones a otros países, tiende a seguir su estilo de gestión paternalista y orientado a la comunidad. Por ejemplo, en Nemak Brasil (una filial de autopartes de Alfa), el programa “Crecer” ofrece orientación profesional a un centenar jóvenes, principalmente hijos de los empleados, a través de talleres y actividades al aire libre.
Las relaciones laborales en la región, una cuestión fundamental para los directivos de recursos humanos, se basan en los sindicatos y la libertad de asociación de los empleados. Estas relaciones se suelen formalizar a través de la negociación colectiva, por lo cual es clave una comunicación estrecha y constante con los sindicatos para mantener una relación saludable. En el grupo agroalimentario brasileño Marfrig, todos los empleados administrativos y operativos están cubiertos por convenios colectivos, de acuerdo con la legislación local. Marfrig organiza reuniones formales de las federaciones sindicales con representantes sindicales para debatir temas importantes concernientes a la empresa y el bienestar de los empleados. Por lo tanto, el respeto de los derechos laborales, tanto en la empresa como en toda la cadena de suministro, está en el centro de las políticas de GRH y sigue los principios del trabajo digno promovidos por el Pacto Mundial de las Naciones Unidas.
Los sistemas de GRH no solo amplían las prestaciones a las familias de los empleados, sino que también contemplan iniciativas que involucran a los empleados en la estrategia social de la empresa. Las iniciativas dirigidas a los miembros de la comunidad local consisten principalmente en programas educativos, ya sea para la capacitación laboral o para el autoempleo, en los que los empleados participan como voluntarios. Por ejemplo, la firma argentina de energía Impsa ofrece programas abiertos de formación académica para toda la comunidad. Otras empresas brindan capacitación especializada y de alto nivel, como el primer Centro de Capacitación y Formación de Trabajadores Forestales de Arauco, en el municipio de Quirihue, en la región chilena de Biobío. La firma peruana de bienes de consumo Alicorp tiene un programa de voluntariado llamado “Los Niños de Alicorp”, que a través de talleres de nutrición beneficia a madres embarazadas que tienen a su cargo a niños menores de cinco años. Estos talleres son impartidos por empleados voluntarios. En la empresa mexicana de bebidas Femsa, los empleados tienen la oportunidad de participar en Prep@Net como tutores en línea para personas que están completando sus estudios de secundaria. Voluntarios del colombiano Grupo Nutresa colaboran en la transferencia de conocimiento sobre prácticas de manufactura a través de la Asociación de Bancos de Alimentos de Colombia. Los equipos de calificación que trabajan en estas comunidades facilitan el cumplimiento de la legislación nacional y contribuyen a sostener los esfuerzos para erradicar el hambre.
Estos ejemplos sugieren que el papel de los departamentos de recursos humanos es crucial cuando las agencias gubernamentales nacionales y locales, u otras organizaciones, son incapaces o carecen de los medios para proveer la infraestructura física o educativa para la competitividad empresarial, provocando vacíos institucionales que las empresas deben llenar. Las empresas locales líderes tienen una capacidad de integración social que las predispone a desempeñar funciones institucionales básicas, apoyando su crecimiento económico a través de sus sistemas de GRH.
Por lo tanto, tener en cuenta esta amplia dimensión de la relación laboral se vuelve mucho más importante de lo que tradicionalmente se ha reconocido en la práctica de la GRH.
Tres temas apoyan los modelos latinoamericanos de GRH a través de la perspectiva de los grupos de interés:
- Inversión en desarrollo personal y técnico de los empleados
- Relaciones laborales cooperativas
- Actividades de responsabilidad social corporativa (RSC) orientadas a la comunidad y realizadas por los empleados.
Para los directivos que desean diseñar sistemas de GRH exitosos, este enfoque de los grupos de interés ofrece una guía valiosa para la identificación de los actores sociales relevantes. La recomendación para las empresas multinacionales que operan en la región es que sean receptivas y se comprometan con los actores locales en el desarrollo humano de sus empleados, sus familias y los miembros de la comunidad local.
Publicado originalmente en IEDP-Developing Leaders.
