El mundo de los negocios de hoy exige una capacidad de reacción y de respuesta rápida y certera. Como afirma Rita McGrath, reconocida internacionalmente por su experiencia liderando la innovación y crecimiento en tiempos de incertidumbre, “la competencia ya no viene del mismo sector, sino de todos lados”. Compañías que nacieron y se consolidaron ofreciendo servicios tecnológicos y digitales, como Google, Netflix, Apple o Amazon, están comenzando a competir en otros sectores que no imaginaban hace solo diez años.

Sin duda, vivimos tiempos interesantes, con retos y desafíos que nos obligan a maximizar nuestros sentidos, los cuales brindan una gran vigencia al pensamiento de Nassim Taleb con su concepto de “cisne negro” (black swan).

Un cisne negro es un suceso atípico, no calculado, cuyo impacto es de tal magnitud que tiene repercusiones a nivel mundial. La complejidad del mundo en el que vivimos y la velocidad a la que se dan los avances tecnológicos vuelve singularmente difícil predecir el futuro y, por tanto, más susceptible a que se den cisnes negros.

Los problemas son más volátiles que nunca y, a menudo, la información cambia más rápido de lo que puede llegar a ser validada. Las grandes preguntas entonces son: ¿Qué tipo de talento se necesita dentro de las compañías para poder anticiparse a estos cisnes negros? ¿Qué perfiles y qué habilidades?

Ante este nuevo reto, donde la competencia ya no se da por silos o sectores, sino por “arenas” (como menciona Rita McGrath), las grandes compañías están reaccionando de forma muy interesante, preocupadas por identificar cisnes negros en todo el ecosistema de negocios mundial.

Algunas de ellas tratan de identificar oportunidades para posicionarse en mercados, aunque no necesariamente con productos o servicios que tradicionalmente definen a dicha empresa. Google, Dell, Alibaba o Amazon, por ejemplo, se han diversificado en sectores “no relacionados” como es el sector financiero o el de salud y belleza, entre otros. Las empresas identifican tendencias y se adaptan a las necesidades de esos mercados, desarrollando productos, servicios y alianzas con otros jugadores que les permitan competir y ganar ése mercado.

Por tanto, el perfil del talento que vemos que se está incorporando a estas empresas se acerca mucho más a lo que Clayton Christensen, uno de los principales expertos a nivel mundial en innovación y crecimiento, describe como las competencias del innovador o del emprendedor:

• Pensamiento crítico y resolución de problemas
• Colaboración en redes y liderazgo por influencia
• Agilidad y adaptabilidad
• Iniciativa
• Acceso y análisis de la información
• Comunicación oral y escrita efectiva
• Curiosidad e imaginación.

El desarrollo de estas competencias en los líderes empresariales de cada país es fundamental para incentivar el crecimiento económico y elevar los niveles de bienestar, por lo que, en EGADE Business School se incentiva su incorporación en las mallas curriculares para que le permitan a los tomadores de decisión lograr anticiparse a potenciales cisnes negros o, en su caso, a responder de manera inmediata ante ellos.

México se debe sumar a la tendencia de desarrollar nuevos modelos de negocio que se adapten a las necesidades cambiantes de los mercados. Es un reto enorme, ya que las compañías tienen que romper con su propia inercia de operación. Richard Foster y Sarah Kaplan en su libro Creative Distruction sostienen este punto al argumentar que para crear riqueza sostenible, “las compañías tendrían que estar dispuestas a radicalmente explorar nuevos modelos de negocios.”

Como consecuencia, muchas empresas apuestan por abrirse al ecosistema que los rodea, incluyendo, a la propia comunidad, a las universidades, a los emprendedores, a los centros de investigación, a las organizaciones sociales entre otras, que permita, la aplicación de nuevos conocimientos y métodos para el cambio económico y social de una manera positiva.

“El mantra debe ser 'aprender rápido, aprender continuamente'”.

Los retos son grandes, se requiere de un gran esfuerzo, se necesitan habilidades que quizás las empresas no tengan o no estén observando ya que implica cambiar la cultura organizacional. Se requiere de personas que decidan prepararse en un ecosistema de innovación y emprendimiento, así como con resolución de problemas empresariales reales para potenciar su capacidad.

Contar con una preparación de alto nivel y realista, permitirá contar con liderazgos los cuales guíen a las empresas para que se sacudan el miedo a compartir, a desarrollar alianzas relevantes con otras organizaciones de diferentes sectores que quizás los desvíe de su negocio principal o mercado, los cuales sin duda son retos que les permitirán mantenerse competitivas en un mundo muy complejo.

En resumen, y parafraseando a Rita McGrath, “hay que reinventarse desde adentro; a responder de una manera más rápida y bajo presión, entender que las ventajas competitivas ya son transitorias y que la competencia ya no es por sector sino por mercado y enfocado al cliente;  a desarrollar un nuevo sistema de comunicación con el ecosistema que nos rodea, a estar preparados para competir con diferentes modelos de negocios y a desarrollar quizás un modelo de negocio diferente: aprender a conectar entre un segmento de mercado, con una oferta y una geografía determinada que nos permitan generar soluciones diferentes a las convencionales.”

Hoyen día vivimos en un mundo con una dinámica sin igual, no sólo en temas económicos, donde basta con que alguien con un nivel de influencia considerable publique algo en Twitter para ‘mover’ las decisiones tácticas de negocio, impactar en los mercados o tener una importante repercusión en los intereses geopolíticos, que, en consecuencia, incida en el quehacer del tomador de decisión. 

La manera en la que como sociedad vivimos, desde las desigualdades, intereses, reestructuración, recomposición y perfiles generacionales, así como la migración, formas de comunicación y comportamientos, la rápida evolución tecnológica y hasta el tema político, tienen matices que generan una recomposición de rumbos. 

En el contexto actual, conceptos como VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) toman cada vez más sentido e importancia para poder interpretar, actuar y evolucionar dentro de un entorno cada vez más cambiante. Frecuentemente escuchamos conceptos de innovación y emprendimiento, y sus derivados, como innovación disruptiva, que llevan implícitos enfoques como intraemprendimiento o emprendimiento corporativo dentro de las empresas, pero es importante ir más allá y ligar esto con temas de sostenibilidad que en conjunto fortalecen más los modelos de negocio. 

La conjunción de todo esto demanda que el tomador de decisión cuente con pensamiento crítico y desarrolle una visión global y holística; lo que conlleva una incuestionable necesidad de promover el desarrollo de una nueva generación capaz de entender entornos y contextos cambiantes, así como con la capacidad de adaptación para responder a éstos y a las nuevas oportunidades que de ello derivan. 

Hoy en día muchas empresas se ven obligadas a reinventarse o a reenfocar sus modelos de negocio. Por ello, el emprendimiento corporativo ha retomado una fuerza esencial ligada a la comprensión de un nuevo mercado de consumo con necesidades que hasta hace poco quizá no existían o se satisfacían de manera distinta hablando desde el punto de vista de comportamiento de compra, canal de compra, forma de compra, etc. La tecnología, sin duda, tiene un rol protagónico que define éstas y más variables dentro de la cada vez más compleja y a la vez predecible en algunos casos dinámica de actores en el mercado, desde concepciones de negocios, producción, distribución, compra, entre otras. La creciente ola de técnicas y herramientas de analítica descriptivas, predictivas y prescriptivas permite a un tomador de decisión hacer un uso mayor y en muchas ocasiones más preciso de los datos, derivando todo esto en retos pero mayormente oportunidades de continuar generando valor en un mundo VICA. 

Es importante generar una visión y liderazgo global, un mejor entendimiento de las dinámicas del entorno y sus detonantes, impacto y consecuencias, además de cabida para contrastar modelos en diferentes sectores y su interdependencia, así como potenciar nuevas propuestas y rumbos dentro de un conjunto de capacidades y habilidades requeridas.

El reto consiste en saber cómo los modelos tradicionales de formación están respondiendo a las necesidades, si están a la vanguardia o incluso, como debería anticiparse. La realidad actual es que los formadores tienen muchas caras, por lo que las empresas e instituciones educadoras, de inicio, deben trabajar de manera más coordinada en el desarrollo de tomadores de decisión que estén a la altura de los retos que el entorno actual de negocios demanda. 

El tema “está de moda”. Y si algo habrá para leer y comentar en la conmemoración del Día Internacional de la Mujer son las múltiples estadísticas que pretenden demostrar los beneficios de una mayor participación de mujeres en espacios de toma de decisión. No obstante, a pesar de la evidencia favorable, la integración femenina está prácticamente estancada desde hace décadas.

Cuando niña alguna vez me dijeron que no practicara el basquetbol porque era un deporte “poco femenino”. Cuando hice mi elección de carrera alguien me aconsejó estudiar arquitectura en lugar de ingeniería civil (“es para hombres”). A lo largo mi carrera profesional viví situaciones donde había una evidente decepción cuando llegaba “el ingeniero” asignado al proyecto y era yo, una mujer. O fui testigo de quienes dentro de la misma compañía se negaban a tratar con una gerente (mujer) y pedían la presencia de un gerente (hombre). A pesar de ser la segunda mujer en ocupar la presidencia del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas, la noticia todavía causa sorpresa por su baja probabilidad de ocurrencia.

Una cuestión de estereotipos

A todos nos gusta pensar que somos respetuosos e inclusivos, y que no ponemos barreras a las personas por temas como su raza, estatus social, o el género. Pero la realidad es que somos rehenes de nuestros propios sesgos y juzgamos con base a estereotipos (reales o ficticios, conscientes o inconscientes). Percibimos y tratamos diferente a quienes juzgamos diferentes o a quienes se rebelan antes los roles que se tienen preasignados en la sociedad. Este no es un problema que afecta exclusivamente a las mujeres pero, dado que las mujeres en México representan más de la mitad de la población nacional, es un problema que limita las oportunidades de la mayoría.

Los estereotipos generan la percepción de que los hombres tienen mayores capacidades, habilidades e incluso disposición que las mujeres, generalización que no refleja la realidad y que sin duda debe combatirse. De igual forma, provocan una falta de role models femeninas en posiciones de liderazgo: mujeres que sean capaces de dar buenos resultados y que pueden inspirar a los tomadores de decisión a incorporar más mujeres y a las nuevas generaciones a ir más allá de los límites de los estereotipos.

Para que una población, gobierno u organización pueda llamarse inclusivo, es necesario que dentro de su estructura y en todos los ámbitos de su desarrollo exista una plena participación de las mujeres, que estas ocupen suficientes posiciones en la toma de decisiones. Esta es la única forma en la que pueden influir en asuntos públicos y en determinar prioridades políticas y de desarrollo que beneficien a la sociedad en general y no solo a una parte de la misma.

Aunque cada vez más organizaciones han comenzado a implementar programas para impulsar una mayor participación de las mujeres, la realidad es que el paso al que evoluciona la diversidad de género es aún desalentador. Por ello es importante que seamos conscientes de brindar las mismas oportunidades a hombres y mujeres es la mejor forma que las empresas u organizaciones tienen para asegurarse de tener a los mejores profesionales de su lado y trabajando juntos.

La responsabilidad de los líderes

¿En quién está la responsabilidad de cerrar la brecha de género y realmente generar un cambio más rápido? Nuestra acción o inacción, lo que decimos y cómo lo decimos, causa impacto a nuestro alrededor, por lo que definitivamente la labor de los líderes es indispensable. Y dado que el 95% de los puestos de liderazgo en México son ocupados por hombres, su rol es categórico e insustituible.

En un artículo publicado por la Universidad de Harvard se indica que los CEO no toman suficientes acciones en busca de la diversidad de género por miedo al cambio o el riesgo al fracaso. Otro obstáculo que se menciona al buscar incrementar la diversidad en los consejos directivos es un excesivo énfasis en seleccionar "la mejor persona para el trabajo" mientras se presume que reclutar mujeres significaría rebajar sus estándares.

Como líderes tenemos la responsabilidad de hacer la diferencia en nuestras organizaciones y asegurarnos de que quienes colaboran se sientan seguros, respetados y con todas las oportunidades para alcanzar el éxito. Aseguremos oportunidades de participación equitativas, rompamos con los moldes o estereotipos, mantengamos el foco en la capacidad y no en la apariencia física, reconozcamos y desincentivemos la aplicación de estereotipos para medir el desempeño o la capacidad de liderazgo. Preguntémonos: ¿actuaríamos, juzgaríamos u opinaríamos igual si nos estuviéramos refiriendo a una persona del sexo opuesto?

El pasado mes de marzo, 694 alumnos de MBA viajaron a uno de los 18 campus de los miembros de la Global Network para tomar cursos con sus compañeros de otras partes del mundo y aprender de profesores internacionales durante la Global Network Week. Los alumnos que visitaron el Technion de Israel, en Haifa, aprendieron por qué el país se conoce como la Startup Nation; los que llegaron a la Sauder School of Business de de la University of British Columbia, en Vancouver, profundizaron en su conocimiento sobre energía verde; y los alumnos que viajaron a Yakarta, aprendieron en la Universidad de Indonesia cómo empoderar a las mujeres a través del emprendimiento digital. Ni un solo dólar, euro, peso, renminbi o siclo cambió de manos entre las escuelas participantes para hacer posible esta extraordinaria experiencia educativa. Este es el poder de la educación de negocios en red.

La Global Network Week fue la primera iniciativa de la Global Network for Advanced Management (GNAM), lanzada en 2012. La red dio inicio con una reunión de decanos y directores de veinte escuelas de negocios convocada por Yale School of Management en New Haven (Connecticut, EUA) para abordar un esfuerzo de colaboración. La red se fundó sobre tres convicciones compartidas: que los grupos de interés en la educación de negocios son cada vez más globales; que ninguna escuela puede tener un alcance verdaderamente global; y que las escuelas pueden beneficiarse enormemente del comercio y la colaboración.

Creemos que una estructura en red ofrece muchas ventajas sobre las típicas estrategias de globalización de otro tipo de asociaciones, intercambios estudiantiles y campus múltiples, ya que éstas benefician a un grupo relativamente pequeño de participantes y a menudo asumen fuertes cargas administrativas. Las redes, en cambio, son flexibles y eficientes, aprovechan los recursos existentes, son fácilmente reconfigurables, los miembros pueden unirse y salirse, pueden integrar múltiples iniciativas superpuestas y requieren un mínimo control burocrático. Representan una innovación institucional en nuestra muy desagregada industria de la educación de negocios.

Cómo funciona GNAM

Con la GNAM no pretendemos crear una serie de programas específicos, sino eliminar los obstáculos y permitir la colaboración entre las escuelas miembros. Uno de los principios rectores es minimizar la burocracia, de modo que no tenemos secretaría, ni cuotas de afiliación, ni procedimientos elaborados, ni definición de "crédito académico", ni siquiera exigimos que todas las actividades sean de crédito. Las escuelas hacen contribuciones en especie; GNAM motiva su compromiso resolviendo problemas y alisando el camino.

Debido a que las escuelas difieren en su capacidad de apoyar la red, el único requisito es que sus miembros participen y contribuyan a las actividades de GNAM. No hay una "marcha forzosa" – las escuelas deciden cuáles de las actividades facilitadas por GNAM les aportarán beneficios.

Solicitamos a los miembros potenciales que escriban un ensayo describiendo las razones para unirse a la red y sus posibles contribuciones. Para ser considerada, la escuela candidata debe ser, primero, la principal escuela de negocios de su región, compartir el compromiso con la educación de negocios global a través de la colaboración, y tener al menos un programa de posgrado impartido en inglés. Los miembros entonces discuten la solicitud de admisión, evaluando si el solicitante comparte la visión de GNAM, la contribución que puede asumir y el valor adicional que su membresía generaría a los miembros actuales. A continuación, se vota la admisión de la nueva escuela.

Las escuelas se adhieren por períodos de tres años. Tras el trienio, si desean permanecer en la red, el resto de escuelas votan si están o no suficientemente comprometidas para continuar como miembros. Obviamente, "suficientemente" no es un término preciso, pero se espera que las contribuciones de cada escuela aumenten con el tiempo. Hasta la fecha, no hemos votado en contra de la renovación de ninguna membresía, pero ha habido ocasiones en que el decano de una escuela más activa ha llamado a una escuela menos activa para discutir formas de aumentar su participación. Hasta ahora, estas intervenciones amistosas han generado un mayor compromiso.

Actualmente, la red cuenta con 29 miembros. Si bien estamos abiertos a la integración de más escuelas, especialmente en las regiones donde GNAM todavía no tiene representación, por el momento no queremos superar los 30 miembros. Somos muy conscientes de que la complejidad va aumentando a medida que crece nuestro número de socios. Si tuviéramos que elegir entre ampliar o profundizar la red, optaríamos por lo último.

"Reciprocidad difusa"

Una vez que se incorporan a la red GNAM, los nuevos miembros reciben el mismo trato que el resto de escuelas. Los vínculos entre la Lagos Business School y la FGV-EAESP de São Paulo son tan valiosos como los de la Graduate School of International Corporate Strategy de Hitotsubashi, en Tokio, y HEC París, por ejemplo. En este sentido, la red se inspira en la Ley de Metcalfe, según la cual el valor aumenta proporcionalmente al cuadrado del número de miembros.

Tome como ejemplo la Global Network Week (GNW), que permite a los alumnos completar sus programas de posgrado con un curso intensivo especializado impartido por otra escuela miembro. Cada vez que una nueva escuela se une a la iniciativa, el valor aumenta exponencialmente, porque los alumnos las escuelas participantes tienen más opciones para escoger y, además, los equipos de cada campus se vuelven más diversos.

Colegas que no son parte de GNAM a menudo nos preguntan cómo le hacemos para que las GNW encajen en los calendarios académicos de casi veinte escuelas. Pues bien, no hacemos nada. Al inicio, encontramos un período que funcionaba para un primer grupo y, con el tiempo, otros decidieron unirse. Las GNW se volvieron más atractivas y más escuelas se fueron sumando hasta alcanzar 23 escuelas participantes hasta la fecha. Tras una amplia aceptación de esta iniciativa, las escuelas identifican las fechas con dos años de antelación, generalmente durante los recesos de primavera y otoño, a mediados de marzo y mediados de octubre. Las que quieran participar ajustan sus calendarios académicos. Una mínima coordinación y el efecto de red ayudaron a superar un problema que no se hubiera resuelto de arriba para abajo. Como resultado, las opciones de los estudiantes han crecido exponencialmente.

Las GNW ilustran otro de los principios esenciales de GNAM: la reciprocidad difusa. En una determinada edición, más alumnos pueden querer ir a la Universidad de Fudan, en Shanghái, que a la University College Dublin’s Smurfit School, o viceversa. A medida que las escuelas de la red interactúan en temas diferentes, dejan de buscar la reciprocidad específica, un término que Robert O. Keohane usa en un artículo de 1986 en International Organization titulado “Reciprocity in International Relations”. La pregunta ya no es: "¿Es un intercambio justo?"; sino más bien: "¿Estoy obteniendo suficiente valor de la participación?", trascendiendo así el conteo minucioso que domina el mundo del intercambio tradicional de estudiantes bilaterales.

Una semana lejos de casa

Si bien las GNW se basan en un concepto sencillo, es cierto que requieren cierta coordinación. Cada escuela participante elige su tema y establece cuántos alumnos está dispuesta a recibir durante la semana. Esa lista se comparte con las escuelas participantes, cada una de las cuales tiene su propio sistema para determinar cómo distribuirá a sus alumnos. Las escuelas solo pueden enviar alumnos a la GNW a otras escuelas si también ofrecen el curso.

Para ciertas escuelas, generalmente hay más demanda que plazas disponibles, así que hemos creado un algoritmo para asignar mejor los espacios. En resumen, cuanto más popular es una opción de escuela, y cuanto más generoso es el número de plazas, más puntos conseguirá una determinada escuela para enviar a sus alumnos a otras escuelas. Creemos que este mecanismo proporciona incentivos adecuados, y todos los miembros han aceptado esta fórmula.

Las escuelas miembros deciden si sus propios alumnos obtienen créditos por asistir a las GNW. A menudo, las tratan como un bloque optativo. En la mayoría de las escuelas, la participación en este curso es opcional, pero algunos requieren que sus propios alumnos participen. Hasta la fecha, la participación ha sido de casi 4 mil alumnos de MBA.

Los alumnos no pagan una cuota adicional por asistir a las GNW, pero sí cubren el costo total del viaje, a menos que sus escuelas de origen los apoyen o subsidien, como lo hacemos en Yale. Curiosamente, casi desde el principio, los alumnos se dieron cuenta de que podían establecer sus propios intercambios privados de Airbnb, intercambiando apartamentos para la semana de la GNW.

En 2016, un subconjunto de escuelas miembros lanzó un GNW separado para alumnos de Executive MBA. Por un lado, los alumnos preparan el curso y los profesores de las escuelas anfitrionas evalúan las entregas, permitiendo a las escuelas de origen traducir los puntajes a sus respectivos esquemas de calificación y otorgar créditos. Muchos profesores consideran ésta una opción más enriquecedora que los viajes internacionales de estudio dirigidos por la facultad, programas comunes en muchos MBA.

Multiplicación de conexiones

A medida que las GNW se volvieron más populares, las escuelas de GNAM continuraron desarrollando nuevas iniciativas para aprovechar las conexiones de la red:

Small Network Online Courses (SNOC). En 2013, los miembros comenzaron a ofrecer un conjunto de cursos en línea para alumnos de las escuelas de GNAM. Los SNOC, en los que generalmente participan entre 20 y 50 alumnos, alternan actividades simultáneas, como conferencias, debates y presentaciones de los alumnos, con trabajo no sincrónico. Los SNOC pueden ser considerados como programas de intercambio de alumnos que duran solo un curso y no requieren que éstos viajen al extranjero. Los alumnos tienen la oportunidad de aprender de profesores expertos de otras escuelas y forjar vínculos con sus compañeros, sin perder cursos electivos u oportunidades de contratación en sus escuelas de origen.

Cada escuela de origen decide si los estudiantes recibirán créditos por los SNOC, y si es así, cuáles. En algunos casos, las reglas de la universidad de una escuela miembro dictan que ningún curso en línea ofrecido por profesores de otras escuelas pueda contar para graduación.

Cada escuela también tiene sus propias reglas sobre cuándo y cómo puede establecerse un SNOC. La mayoría de las escuelas que han ofrecido SNOC asumen el esfuerzo en la carga del instructor, a pesar de que solo unos pocos alumnos locales pueden inscribirse. Una vez más, la idea es fomentar la reciprocidad difusa: sus alumnos tienen acceso a una serie de cursos opcionales sin costo adicional para la escuela o para ellos; a cambio, se les pide que contribuyan a la oferta.

Hasta la fecha, más de 700 alumnos de MBA de 25 escuelas han tomado cursos SNOC, y han sido impartidos por profesores de ocho escuelas. Debido a que algunas escuelas nunca han impartido clases en línea, y lo que queremos es impulsar su aceptación, permitimos que cualquier alumno se inscriba a un SNOC ofrecido por la facultad de GNAM, siempre y cuando haya lugar en el curso y sus escuelas de origen se lo permitan.

Las temáticas de los SNOC varían, desde un curso sobre modelos de negocios inclusivos del Indian Institute of Management de Bangalore a uno sobre disrupción de la London School of Economics. El curso "Resiliencia Urbana", de UBC Sauder, fue particularmente innovador, al reunir profesores de Yale School of Management, IIM Bangalore, la Escuela de Negocios de la Universidad de Ghana y de EGADE Business School en México. Este programa también integró la Resilient Cities Initiative de la Fundación Rockefeller y ofreció un módulo opcional de una semana en Quito, apoyado por la oficina local de INCAE Business School, de Costa Rica.

Cada vez más, los docentes se dan cuenta de que la educación en línea abre oportunidades para diferentes tipos de cursos. Esta primavera, un SNOC experimental exploró el futuro de la globalización después de Brexit y la elección de Donald Trump, involucrando a más de 40 estudiantes de MBA de 20 escuelas de GNAM en la recolección de datos para evaluar si los factores que impulsan el creciente populismo económico en diferentes partes del mundo son similares.

Global Virtual Teams. Cuando la red comenzó a ofrecer los SNOC, nuestro enfoque se centró en la conexión de la facultad con alumnos de otras partes del mundo. Con el tiempo, sin embargo, la facultad se dio cuenta de que estos cursos también facilitaban el desarrollo de habilidades de trabajo en equipos virtuales, lo que condujo a esta última iniciativa.

A partir de enero de 2016, los MBA inscritos en los cursos de Administración de Operaciones en Yale, HEC y EGADE Business School formaron equipos interescolares para competir en una simulación en línea donde administraron conjuntamente una fábrica virtual. Este año, los estudiantes de UCD Smurfit se unieron, haciendo de Global Virtual Teams una iniciativa de cuatro. El hecho de que las escuelas participantes hayan convertido un elemento curricular facilitado por GNAM en un requisito básico subraya la rapidez con que la red ha reducido las barreras a la colaboración.

Antes de embarcarse en el proyecto del grupo, los alumnos de las cuatro escuelas deben participar en un curso sobre cómo hacer que los equipos virtuales sean más exitosos. Gracias a los SNOC, supimos de las dificultades que pueden surgir al crear estos equipos. En primer lugar, los desafíos de coordinación son altos, porque los estudiantes están trabajando en múltiples zonas horarias. En segundo lugar, las barreras a la libre circulación son bajas, porque no hay riesgo de encontrarse con compañeros en el pasillo o en el gimnasio, hay una presión social reducida para contribuir. En tercer lugar, los equipos virtuales están sujetos a un mayor conflicto, porque es más difícil evitar y aclarar los errores.

Por estas razones, necesitamos que los miembros de los equipos virtuales de Yale, HEC, EGADE Business School y UCD Smurfit inviertan tiempo en conocerse al principio. Primero, intercambian videos de presentación. Luego se unen a una actividad de teambuilding virtual, donde deciden sobre las reglas que rigen su colaboración, incluyendo la división de tareas y la resolución de conflictos. En la segunda edición de este año, parece que los estos equipos virtuales globales han obtenido mejores resultados que los equipos tradicionales.

Global Network Investment Competition. El éxito de los Global Virtual Teams llevó a las escuelas miembros a buscar otras formas de conectar actividades que suelen hacer de forma independiente, como concursos de gestión de valores en bolsa. Profesores de Finanzas de Yale lanzaron un concurso en red requiriendo a los equipos de alumnos la creación de carteras de valores de sus respectivas regiones. Esto no solo fomentó los vínculos entre alumnos de MBA, sino que también generó ideas sobre la viabilidad del crowdsourcing. En su segunda edición, la competencia ha atraído a 22 equipos de 14 escuelas de la red.

Global Network Perspectives: Esta iniciativa, creada por los directores de Comunicación de las escuelas miembros de GNAM, está diseñada para difundir la investigación de la facultad a una audiencia lo más amplia posible. Muchas escuelas distribuyen el conocimiento de la facultad a sus grupos de interés. A través de esta iniciativa, las escuelas participantes agregan y comparten las ideas de investigación de otros miembros y las distribuyen a través de sus propios canales de comunicación. En menos de dos años, se han compartido más de 160 “ideas” de los profesores.

Global Network Surveys: A través de estas encuestas descubrimos lo que preocupa a nuestra vasta red de alumnos. Trabajando junto con el World Business Council for Sustainable Development, encuestamos a casi 3 000 estudiantes en septiembre de 2015 para conocer sus opiniones sobre el cambio climático. Aprendimos que estos futuros líderes se preocupan profundamente por el cambio climático, quieren más preparación de las escuelas de negocios, y tal vez no están dispuestos a trabajar para las empresas percibidas como rezagadas en esta área. Nuestros hallazgos fueron presentados en las negociaciones climáticas de la COP21 de la ONU en París.

En 2016, la segunda encuesta reunió las opiniones de casi 5 000 estudiantes y egresados ​​sobre los desafíos que enfrentan las mujeres en la fuerza de trabajo global. Las conclusiones de los datos se difundieron a través de los canales de las escuelas miembros, y nuestra esperanza es contribuir a los debates políticos en curso.

Otras iniciativas. A medida que las escuelas GNAM continúan buscando maneras de colaborar, los esfuerzos se están acelerando en el área de educación ejecutiva. A través de la red, los miembros pueden ampliar su capacidad de entrega global y complementar su propia facultad con expertos de otras escuelas, dos diferenciadores que atraen a clientes corporativos. Además, 19 escuelas miembros han unido fuerzas para crear el Certificate of Excellence in Global Business, que reconoce a los participantes que participan en al menos 15 días de educación ejecutiva, durante dos años, de por lo menos tres escuelas diferentes en dos o más países. Se puede optar por más de 200 programas de inscripción abierta ofrecidos por las escuelas participantes disponibles a través de una plataforma web.

Otras iniciativas de GNAM se enfocan en el desarrollo conjunto e intercambio de casos, eventos de egresados, la colaboración de los profesores en áreas como la sostenibilidad y el emprendimiento, las competencias de casos, los intercambios de personal para identificar y difundir las mejores prácticas o programas.

Promover la conciencia

A pesar de su éxito, la propuesta de valor de GNAM no siempre es evidente para todos los participantes potenciales. Los alumnos que empiezan el MBA se centran en conocer a sus compañeros de clase y sus alrededores inmediatos, no tanto en conocer lo que otra escuela en otro continente les puede ofrecer. Los profesores suelen estar más interesados ​​en conectarse con colegas inmediatos y con los colaboradores de siempre. Algunos egresados se preguntan si es lógico invertir en una red interescolar en lugar de abordar problemas apremiantes en sus países. Damos la bienvenida a estas percepciones, porque nos animan a escudriñar todas las iniciativas y a concentrarnos incesantemente en el valor de GNAM los grupos de interés.

Sin embargo, uno de nuestros objetivos actuales es hacer que más alumnos y profesores conozcan GNAM y sus inmensas posibilidades. Muchos profesores se han unido a un grupo de LinkedIn donde compartimos oportunidades para profesores, y esperamos ver más colaboraciones entre aquellos que comparten intereses comunes. Por ejemplo, los investigadores que se centran en la sostenibilidad se han reunido en New Haven durante una semana para compartir mejores prácticas. También han creado un grupo de trabajo en línea donde pueden intercambiar programas y enseñar ideas. Se está desarrollando un esfuerzo similar en el área del emprendimiento.

Además, algunas escuelas, incluyendo Yale School of Management, ponen a disposición de los visitantes de otras escuelas fondos a corto plazo. Hemos valorado otras iniciativas, tales como fondos dedicados a la investigación para proyectos entre escuelas, pero todavía estamos en etapas preliminares.

También estamos tratando de asegurarnos de que más alumnos conozcan GNAM. Las escuelas miembros han producido conjuntamente videos de bienvenida que pueden mostrarse durante las orientaciones, y un buen número incluye a GNAM en sus sesiones informativas. Pero aún son muchos los estudiantes que no conocen GNAM si no es por algún correo electrónico sobre su próximo GNW, SNOC o competencia.

Hemos estado trabajando en una plataforma de medios sociales entre escuelas que también funciona como un sistema de gestión del aprendizaje para apoyar las actividades curriculares y cocurriculares de GNAM. Esperamos que todos los nuevos alumnos de las escuelas miembros creen sus perfiles y estén listos para relacionarse con sus compañeros de las escuelas miembros desde el primer día.

Finalmente, hemos lanzado la iniciativa GNAM Ambassadors. Alrededor de dos tercios de nuestras escuelas miembros han nombrado embajadores de los alumnos que nos ofrecen consejos sobre nuevas iniciativas, intercambian ideas con sus homólogos en otras escuelas sobre cómo aumentar el compromiso estudiantil y sirven como fuente de información sobre GNAM para sus compañeros.

Cuanto más grande sea la red, más interés generaremos. Durante GNW de marzo, encuestamos informalmente a los alumnos visitantes para preguntarles cuántos habían sabido acerca de GNAM antes de inscribirse en sus escuelas de negocios, cuántos habían aprendido sobre ella durante la orientación y cuántos se enteraron cuando descubrieron la GNW. Los porcentajes eran aproximadamente 40/40/20, mucho mejor que en años anteriores. Las encuestas realizadas en Yale School of Management y otras escuelas sugieren que aproximadamente 50% de los estudiantes están interesados ​​en asistir a una determinada escuela, en parte, debido a su membresía a GNAM.

Lo que funciona y lo que no funciona

A medida que nos concentramos en aumentar la conciencia, también reflexionamos sobre lo que hemos aprendido en los últimos años. Estamos convencidos de que el paso más importante es construir una plataforma de innovación abierta, eliminando o al menos reduciendo las barreras a la colaboración y permitiendo a los grupos de interés de nuestras escuelas conectarse con sus pares para impulsar una innovación mutuamente beneficiosa. Hemos aprendido lecciones valiosas que compartimos con otras escuelas, considerando el lanzamiento de sus propias redes:

• En primer lugar, no hay sistemas autoorganizados. La Yale School of Management convocó a la Global Network, proporcionó bienes públicos críticos, y continúa defendiendo sus iniciativas a través del liderazgo o la participación activa. Con el tiempo, sin embargo, muchas otras escuelas han asumido la propiedad de las iniciativas clave. El liderazgo, como hemos hallado, inspira el compromiso.
  
• En segundo lugar, nada estimula el compromiso tanto como la creación de valor tangible para alumnos y profesores. Cuando éstos reportan a sus decanos, directores y colegas que la participación en una actividad de GNAM ha enriquecido su experiencia educativa o desarrollo profesional, los recursos se materializan y las barreras a la participación desaparecen.
  
• En tercer lugar, el prototipado rápido supera una planificación cuidadosa. En lugar de que los decanos y los directores debatieran lo que podría ser un curso en línea de GNAM, los profesores individuales tomaron la iniciativa, pusieron sus cursos en línea e invitaron a alumnos de otras escuelas miembros a unirse. Tomó tiempo para que varias escuelas calcularan cómo proporcionar a sus alumnos créditos por un curso en línea impartido por otra escuela. Sin embargo, la demanda por parte de los alumnos aceleró enormemente estos esfuerzos. Y mientras tanto, la facultad aprendió y mejoró sus cursos.
  
• Cuarto, debemos esquivar todos los asuntos burocráticos que podrían retrasar o desviar la colaboración. ¿Debe un SNOC ser 12 sesiones, 18, o 24? ¿Debería ofrecerse en Canvas, Blackboard o Moodle? Realmente no importa. Queremos que los miembros avancen y hagan lo que harían por sus propios estudiantes, y dejen que las otras escuelas decidan cómo conectarse, convertir y validar.
  
• En quinto lugar, es esencial conectar a los hacedores, idealmente, cara a cara. Decanos y directores discutieron oportunidades para la educación ejecutiva en tres ocasiones separadas, pero poco sucedió. Luego, la European School of Management and Technology organizó una reunión por separado solo para los directores de educación ejecutiva, y las cosas comenzaron a moverse. Del mismo modo, después de que los directores de Comunicación en las escuelas miembros se reunieran para una sesión de lluvia de ideas sobre marketing, branding y comunicaciones, la concienciación sobre la red fue aumentando a medida que las escuelas se unieron para promover mensajes clave.
  
• Sexto, nada puede suplantar a las escuelas miembros y sus marcas. GNAM no reemplaza a las escuelas miembros, y su marca no es un paraguas. Más bien, multiplica el alcance, la visibilidad de las ofertas curriculares y el impacto de las escuelas miembros individuales.
  
• Por último, podemos obtener resultados totalmente inesperados a partir de nuestra confianza mutua y compañerismo. Por ejemplo, ante la creciente preocupación por el creciente nacionalismo económico y el populismo antiglobalización, los decanos de la escuela GNAM emitieron una declaración conjunta en febrero que subraya la importancia del intercambio académico y la colaboración, especialmente cuando se requiere que los estudiantes y los profesores atraviesen fronteras.

Próximos pasos

Mientras que GNAM ha impactado en la vida de miles de alumnos y muchos profesores, creemos que la red apenas ha alcanzado 10% de su potencial, y tenemos tres razones para sentir ese optimismo. En primer lugar, hasta la fecha la mayoría de las iniciativas de GNAM se han diseñado alrededor de programas que existían antes de que las escuelas se unieran a la red. A medida que los miembros vayan lanzando o reformulando programas, lo harán sabiendo que GNAM pone recursos adicionales a su alcance. ¿Podría tener sentido para las escuelas más pequeñas centrar sus esfuerzos en los cursos troncales y confiar en la red para proporcionar a los alumnos un amplio catálogo de optativas? Si los profesores imparten un curso en varias escuelas, ¿reducirán su tiempo de preparación lo suficiente para dedicar más horas a la investigación?

Cada vez más egresados perciben los beneficios y el aprendizaje de la red, así como otros servicios para antiguos alumnos. Los empleadores podrían comenzar a utilizar la red para reclutar candidatos a nivel mundial y reducir al mínimo sus costos.

Solo lograremos estas ventajas si continuamos recibiendo demanda por parte de nuestros stakeholders. Pero creemos que hemos creado una plataforma eficaz para la innovación en la educación de negocios en red que contribuye a posicionar a todos nuestros miembros para continuar avanzando en el cambiante mundo de la educación superior.

La revolución tecnológica nos ha venido presentando, en todos los ámbitos, un entorno caracterizado por la incertidumbre y la ambigüedad. A este entorno pudiéramos sumarle, sin ningún esfuerzo, las condiciones puntuales en las que nos encontramos como país y como ciudadanos. Como respuesta a lo que vemos e interpretamos en el entorno y que experimentamos como real, algunas empresas más avanzadas ya han desarrollado estrategias a través de las cuales buscan adaptarse, salir adelante, y ser exitosas.

Es común escuchar que el intraemprendimiento, la agilidad, y la resiliencia, son capacidades altamente deseables para la supervivencia de las organizaciones. Estas capacidades son reconocidas como soluciones, al menos en cierta medida, a los retos percibidos que enfrentan. Pero, si las soluciones conceptuales ya son conocidas, entonces ¿qué detiene a muchas empresas para ponerlas en marcha?

La respuesta es multifactorial. Sin embargo, centrémonos en el elemento crítico: el líder. A lo largo de la historia la figura del líder ha demostrado su relevancia para la vida, no solo de las organizaciones, sino también de civilizaciones enteras. En entornos como los que hoy transitamos, el rol del líder se intensifica y su influencia se multiplica. Sus colaboradores lo observan con detenimiento, constantemente esperan con ilusión sus palabras y acciones, anticipan sus sentimientos, y su visión. En particular, sus colaboradores más jóvenes esperan de él inspiración y guía.

El rol del líder pareciera más relevante hoy que en el pasado. Pareciera que para cumplir con estas expectativas la tarea de líder tendría que estar asignada a un súper-hombre, pero en realidad no es así.

El liderazgo en las organizaciones está en manos de seres humanos

Seres que también experimentan modelos de colaboración de mayor complejidad, procesos más rigurosos de control, más y mejores expectativas de resultados con menos recursos e inversión, requisitos interminables de compliance, requerimientos más sofisticados de gestión, y una mayor diversidad y dispersión de equipos y colaboradores.

Bajo estas complejas condiciones, es simplemente esperado que el líder se cuestione el propósito y sentido de su rol, experimente la ansiedad que genera la ambigüedad y la incertidumbre, y se encuentre frecuentemente en conflicto destructivo, en ocasiones generado por él mismo. Afortunadamente, el líder tiene la solución o al menos la posibilidad de reconciliarse con aquello que experimenta como real.

Pudiera decidir el propósito y sentido de su rol, conciliando sus valores con los de la organización que dirige. Pudiera decidir abrazar la ambigüedad y la incertidumbre como oportunidades de crecimiento e innovación al tiempo que se desaferra de lo que conoce y cree que quiere. Pudiera decidir que se genere conflicto constructivo, sustentado en el respeto y en la honestidad. En fin, pudiera decidir reconocer que la ansiedad es parte de su vida y que solo dándole la bienvenida podrá transformarla en algo valioso.

Desde este ser decidido, podrá acercarse a sus colaboradores con toda su fragilidad humana pero también con toda la virtud del líder que ha decidido abrazar el momento actual para tomarlo y transformarlo en lo mejor posible para todo su entrono.

Éste es el líder que se da permiso de cambiar, abrazar las iniciativas propias y de sus colaboradores, implantar hoy las competencias útiles para adaptarse a la incertidumbre y la ambigüedad, y desarrollar las que serán útiles mañana.

Pero, ¿dónde se encuentra a este líder? Este líder no sólo se encuentra en el equipo directivo, está latente y en potencia, en cada uno de los miembros que conforman la organización. Todos los colaboradores de la organización están llamados a liderar y a sumarse como líderes colaborativos a otros líderes.

En esto, experimentando la tercera forma de adaptación al estrés, la fraternidad, reconociendo el misterio de la naturaleza relacional del ser humano, dentro y fuera de la organización.

El mundo de los negocios vive un proceso de cambio profundo y acelerado que está trastocando el statu quo y las certidumbres que hasta hace poco lo definían.

En poco tiempo, los avances tecnológicos y científicos, como la inteligencia artificial, la nanotecnología, el internet de las cosas, la robótica, los vehículos autónomos o la computación cuántica, transformarán el panorama económico y competitivo, y ya están disrumpiendo industrias enteras y creando nuevas. Si bien son clave para solucionar los problemas actuales, también pueden crear nuevos problemas en las sociedades que no se adapten o resuelvan los retos educativos que tienen.

En paralelo, crece la desconfianza en el futuro y en la capacidad de los líderes y las instituciones para resolver los desafíos globales de desigualdad, pobreza, corrupción, desempleo, cambio climático o migraciones. Sin embargo, la economía mundial estará más interconectada y la tecnología continuará afectando los mercados y las sociedades más allá de los límites geopolíticos convencionales. En este contexto, el desafío más importante es el liderazgo.

En el mes en que celebramos el quinto aniversario de la Global Network for Advanced Management (GNAM), red de 29 escuelas de negocios globales en cinco continentes de la cual EGADE Business School es miembro fundador, y a través de la cual se vinculan comunidades, grupos de interés y recursos para impulsar la innovación y la creación de valor, nos reafirmamos en un principio importante: impulsar a líderes que puedan prosperar en contextos diversos y complejos, con una visión y experiencia global.

En el Tecnológico de Monterrey y EGADE Business School preparamos al líder para esta nueva era. Un líder inclusivo, responsable y adaptativo, capaz de integrar la complejidad y responder a un entorno cambiante: un líder transformador con una visión positiva del futuro y con el carácter y las competencias para transformar nuestras organizaciones, así como para emprender negocios y al mismo tiempo aportar soluciones que promuevan la prosperidad compartida de la sociedad.

Así, avanzamos en nuestro compromiso para que México transite hacia una sociedad con más oportunidades, basada en la confianza, que conlleve a una economía competitiva, con el potencial de innovación que sólo los nuevos líderes transformadores serán capaces de inspirar y lograr.*