Para conseguir un empleo, una promoción o un cambio de posición en una organización, los vínculos sociales pueden ser determinantes. Mientras que en países desarrollados como EUA o Canadá las conexiones sociales “débiles” – personas conocidas con las que se tienen un contacto esporádico – son clave para la obtención de un empleo, en las economías emergentes de Asia o América Latina son más útiles los lazos “fuertes” – de parentesco o de estrecha amistad – a la hora de acceder y prosperar en el mercado laboral. Conocer cómo funcionan las redes sociales en relación con las dinámicas del mercado de trabajo en América Latina puede contribuir a un mejor desempeño de los recursos humanos en la región y servir de guía para gestionar dichas prácticas con eficacia.

En el capítulo “Human resource management in a kinship society: the case of Latin America” (Gestión de los recursos humanos en una sociedad parental: el caso de América Latina) del Handbook of Human Resource Management in Emerging Markets, escrito en coautoría con la profesora del IESE Marta Elvira, examinamos cómo afectan las redes sociales en las prácticas de recursos humanos de las organizaciones latinoamericanas. A través del análisis de los valores culturales de la región, y enfocándonos particularmente en la contratación, la promoción, la capacitación y las relaciones laborales, exploramos cómo influyen realmente las redes sociales en el mercado de trabajo.

Prevalencia de las redes familiares

Las sociedades parentales, como es el caso de los países latinoamericanos, tienden a favorecer el desarrollo de redes con lazos “fuertes” por razones económicas y de negocios. En este sentido, las redes sociales, dentro y fuera de las organizaciones, facilitan un funcionamiento administrativo (de gobiernos y empresas) que no alcanza a colmar las necesidades de los empleados.

Así, las redes sociales producen un “capital social” que tiene valor por sí mismo (y que genera más confianza que las instituciones), ya que se basa en la reciprocidad en el intercambio continuo de favores. Un ejemplo ilustrativo sería el “compadrazgo” que se da entre la clase media chilena, o el jeitinho brasileño. Desde una perspectiva cultural, la región se ha desarrollado principalmente desde una estructura familiar y no por principios de mercado.

Lazos “verticales” y “horizontales”

El desarrollo económico de América Latina está muy relacionado con un patrón de valores culturales que tiene como pilares la familia, la autoridad y el poder. Históricamente, los negocios familiares han sido el principal motor de desarrollo en la región, siendo de vital importancia las relaciones entre los miembros de la familia, pero también entre las familias de las élites y los miembros de un mismo grupo socioeconómico. En consecuencia, los lazos más “débiles” con amigos, conocidos o colegas tienen una importancia secundaria en el funcionamiento de estas redes, al contrario de lo que ocurre en países como EUA o Canadá.

Por un lado, el sistema paternalista que ha imperado en las relaciones laborales de la región se caracteriza por que los jefes se ocupan de las necesidades personales de los empleados y sus familias. Por otro lado, existe un alto respeto por la autoridad y las estructuras jerárquicas, lo cual sería un factor que favorecería los lazos estrechos entre los miembros de un mismo grupo socioeconómico.

Uno de los hallazgos de esta investigación revela que en las organizaciones latinoamericanas, superiores y subordinados desarrollan fuertes lazos “verticales” porque comparten el valor de la distancia de poder basada en la solidaridad y la reciprocidad; mientras que los lazos “horizontales” es más probable que se desarrollen entre individuos del mismo nivel jerárquico porque comparten el valor de la legítima autoridad y la diferenciación social.

Redes y RRHH en América Latina

Los lazos “fuertes” – que privilegian las relaciones familiares y las amistades estrechas del mismo grupo socioeconómico – serían los más efectivos para encontrar un empleo. Existe la creencia, además, que contratar a parientes o familiares de los empleados aumenta la confianza, lealtad y responsabilidad en el lugar de trabajo, siendo la recomendación de familiares, amigos cercanos o compañeros de generación de los empleados la principal fuente de contratación en muchas empresas.

Las prácticas de reclutamiento y selección de personal que se basan en el mismo núcleo familiar o socioeconómico a través de lazos “fuertes” aseguran, por un lado, un control y desempeño de los empleados; pero por el otro, pueden suponer un techo de cristal para el ascenso de los ejecutivos al ser factores más importantes que el talento.

Con respecto a la capacitación, hallamos una prominencia del modelo maestro-aprendiz, según el cual se refuerza la relación entre superior y subordinado basada en el principio de reciprocidad vertical. La capacitación informal además es útil en tanto que las vacantes normalmente se cubren con personal interno, aunque podría generar visiones contrapuestas en el nivel directivo cuando éstos se capacitan y aplican prácticas profesionales de administración.

Finalmente, el capítulo describe cómo se han conducido las relaciones laborales históricamente en América Latina: los fuertes lazos entre sindicatos y grupos políticos han garantizado el control de los trabajadores a cambio de privilegios, manifestando de nuevo un fuerte lazo vertical entre estos agentes sociales.