Los ecosistemas de emprendimiento son clústeres de innovación autosostenibles, que poseen la habilidad de crear sistemas cohesivos sociales y económicos, que apoyan el desarrollo y crecimiento de nuevas empresas. Y aunque todos son diferentes y únicos, existen componentes comunes: una cultura y espíritu emprendedor, liderazgo y políticas habilitadoras, financiamiento adecuado, formación de capital humano competitivo, mercados asequibles para los emprendimientos y soporte e infraestructura institucionales.

Cuando pensamos en ecosistemas de emprendimiento es inevitable no pensar en regiones como Silicon Valley, por excelencia el ecosistema de emprendimiento que todos desean replicar. Ahora bien, si pudiéramos visualizar el ecosistema de emprendimiento de Silicon Valley, éste se vería como un mapa neuronal. Podríamos observar que todos sus nodos están interconectados, creando y compartiendo recursos. Y se apunta especialmente al papel de los fondos de Venture Capital, como catalizadores, agentes que facilitan, promueven y robustecen estas conexiones, además de apalancar propiedades emergentes como el aprendizaje colectivo, apalancamiento de conocimiento y selección, integración y promoción de proyectos innovadores desde sus etapas tempranas.

Se les conoce como Venture Capital a los fondos de inversión de capital semilla que invierten en compañías o proyectos en etapas tempranas.

En varios estudios del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), se considera al ecosistema mexicano de emprendimiento como uno de los más desarrollados de América Latina, también señala que la falta de capital semilla para proyectos de emprendimiento es una de las principales áreas de oportunidad del ecosistema, en especial para proyectos en etapas tempranas.

El Tecnológico de Monterrey ha identificado cuatro pilares para enfrentar los retos en 2030: hubs de emprendimiento, comunidades de aprendizaje, florecimiento humano y campus abiertos que transformen las ciudades.

Dentro del pilar de emprendimiento el Instituto de Emprendimiento Eugenio Garza Lagüera (IEEGL), lanzó la iniciativa de crear un fondo de Venture Capital llamado TecFounders, un fondo comprometido con emprendedores para ayudar a validar y desarrollar proyectos innovadores alrededor del ecosistema universitario. El rol de TecFounders es ser un catalizador del Ecosistema de Emprendimiento en México.

TecFounders busca proyectos basados en ideas innovadoras y de alto impacto, con soluciones para mercados con un alto potencial de crecimiento, y proyectos respaldados por equipos complementarios con emprendedores comprometidos.

TecFounders ofrece a los emprendedores capital entre 20 mil y 120 mil dólares; infraestructura con acceso a espacio de oficinas dentro del ecosistema emprendedor del Tecnológico de Monterrey; y seguimiento con mentores y red de contactos estratégicos.

TecFounders es operado por estudiantes de EGADE Business School, en conjunto con estudiantes de distintas escuelas del Tecnológico de Monterrey, TecFounders tiene la ambiciosa meta de apoyar aproximadamente un total de 400 inversiones en proyectos que requieran capital semilla.

En palabras del director de TecFounders, Rogelio de los Santos: “El objetivo del fondo es crear un semillero gigantesco de proyectos para el ecosistema de emprendimiento mexicano, y además desarrollar talento y vocación en los estudiantes, con el fin de que en un futuro ellos sean los siguientes directores, inversionistas y fundadores de fondos de inversión dentro del ecosistema”.

TecFounders tiene como misión, invertir en startups mexicanas con enfoque en innovación y tecnología y ayudar al emprendedor a consolidar y hacer crecer su proyecto. Con la visión de convertirse en el fondo de capital semilla y pre-semilla que impulse el emprendimiento e innovación de la comunidad universitaria.

Con esta última pieza dentro de su ecosistema de emprendimiento, el Tecnológico de Monterrey espera generar un conjunto de proyectos y startups en etapa semilla y con validación de mercado, que les permita pasar al siguiente nivel y escalar con éxito.

Publicado originalmente en El Financiero.

Hasta hace poco, las universidades tenían dos misiones esenciales: formar y generar conocimiento. Solo recientemente se ha añadido una tercera: ser agentes de cambio en el país a través de actividades de innovación y emprendimiento. Para hacer esto posible, es necesario contar con mecanismos robustos de formación, protección y explotación de la propiedad intelectual, incluyendo patentes, secretos industriales y derechos de autor.

El ranking de Innovación Global que elabora la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (WIPO, por sus siglas en inglés) sitúa a México en el lugar 56 entre 126 países analizados, siendo notable su rezago en el desarrollo de la propiedad intelectual. Si consideramos las patentes como uno de los indicadores de éxito tecnológico, nuestro país ha ocupado los niveles más bajos de patentamiento de la OCDE. Según cifras del Instituto Mexicano de la Propiedad Intelectual, sólo 8% de las solicitudes de patentes pertenecen a connacionales. El magro valor inventivo de estas patentes se refleja en la baja proporción –alrededor de1 de cada 10— que amplía su protección a países como Estados Unidos, Japón, Unión Europea, o con la WIPO.

Sin embargo, la aportación de las instituciones académicas es decisiva en México, ya que actualmente éstas muestran niveles de patentamiento por inventores u organizaciones radicadas en nuestro país mayores a los de la industria. Al fungir las universidades como piedra angular de la innovación en nuestro país, una política nacional en este sentido debería reforzar los vínculos entre la academia y la industria; incrementar los recursos asignados a ciencia, tecnología, e innovación; y desplegar cambios institucionales y culturales hacia la protección de la propiedad intelectual y la comercialización del conocimiento. Pero dentro del mix de soluciones, es el impulso hacia una convergencia de la ciencia la que está cobrando mayor relevancia.

La convergencia, caracterizada por el MIT como la próxima revolución de la ciencia, se define como la integración de las ciencias de la vida, las ingenierías, las ciencias físicas, la computación, así como las ciencias sociales y las humanidades para la solución de problemas y preguntas de investigación complejos. El impacto positivo de la convergencia recae principalmente en dos aspectos: por un lado, la conexión y (re)combinación de elementos múltiples y dispares –ya sean disciplinas, tecnologías o métodos— tienden a generar innovaciones más relevantes; por el otro, al encauzar un entendimiento fundamental hacia problemáticas y retos definidos, la convergencia potencia las capacidades tecnológicas y de explotación comercial del conocimiento.

Si observamos a nuestro alrededor, estas intersecciones transdisciplinarias son la esencia de muchos de los avances actuales y futuros. Dentro del campo de ciencias de la vida, algunos hot spots de convergencia son la medicina regenerativa, la biología sintética, los órganos en un chip, e imunoterapias de cáncer, entre muchos otros.

Con el propósito de fomentar la colaboración entre ingenieros, físicos, científicos, especialistas de datos e investigadores de ciencias sociales, varias universidades, principalmente en Estados Unidos, han establecido centros de investigación convergentes. Algunos ejemplos representativos son el Wyss Institute (Universidad de Harvard), Koch Institute y Media Lab (MIT), Biodesign Institute (Arizona State University), Bio-X (Universidad de Stanford), y Kilachand Center (Universidad de Boston). Diferentes estudios dan testimonio de las diferentes fórmulas de administración, investigación, generación de propiedad intelectual, colaboración y translación tecnológica en la creación de centros de investigación convergentes.

Un arquetipo de centro convergente es el Hansjörg Wyss Institute for Biologically Inspired Engineering de la Universidad de Harvard. El Wyss Institute fue creado en 2009 con la convicción de que la potenciación del impacto de avances científicos y tecnológicos sólo es posible a través de su translación fuera del laboratorio. Su diversidad disciplinaria se refleja en las plataformas que apoyan sus esfuerzos de investigación y desarrollo: tecnologías de materiales adaptivos, robots blandos bio-inspirados, microsistemas biomiméticos, imunomateriales, dispositivos de células vivas, robótica molecular, biología sintética, e ingeniería tridimensional de órganos. Dentro y entre estas plataformas, académicos, personal in situ con experiencia industrial, así como emprendedores residentes trabajan en conjunto en la generación de conocimiento, su conversión en propiedad intelectual y su explotación comercial. El éxito del modelo convergente de este instituto se refleja en las 2,046 publicaciones, 2,550 aplicaciones de patentes, 50 licenciamientos tecnológicos y la formación de 27 startups realizados hasta ahora.

En nuestro país, un ejemplo de iniciativa convergente es el plan de investigación-acción “Investigación que transforma vidas” desarrollado por el Tecnológico de Monterrey. Al combinar la integración de múltiples disciplinas con un ecosistema abierto de innovación, este programa global busca la generación de soluciones innovadoras de alto impacto en el desarrollo económico y social de México. Algunos proyectos puntuales impulsados son: exoesqueletos robotizados, regeneración celular con córneas artificiales, nanosensores, y mallas nanométricas quirúrgicas. Asimismo, dentro de la nueva visión 2030 del Tec de Monterrey, TecSalud tiene contemplado la conducción de dos iniciativas convergentes de alto impacto para la salud de los mexicanos: la secuenciación genómica de 100 mil mexicanos y el desarrollo de terapias celulares y regenerativas.

Sin duda, los centros convergentes tienen el potencial de actuar como catalizadores de cambio hacia la maximización del impacto en la sociedad de los conocimientos generados en instituciones académicas. Su impacto se intensifica al permear los efectos de la integración de expertise múltiples y la formación de redes colaborativas altamente heterogéneas a lo largo y ancho de los ecosistemas de innovación. Sin embargo, el camino hacia la convergencia no es fácil, ya que involucra un cambio paradigmático que choca directamente con la estructura organizacional tradicional en silos disciplinarios de las instituciones académicas.

Las oportunidades y necesidades de innovación de alto impacto son ilimitadas. Aquí, las instituciones académicas tienen la posibilidad de liderar el cambio hacia la convergencia como punto de partida para la explotación científica, tecnológica, y comercial de nuevos conocimientos, y, por ende, como detonantes del desarrollo económico y social de regiones y países.

EGADE Business School, a través del grupo de investigación en Innovación y Emprendimiento, ha acumulado capacidades en el entendimiento, mapeo y medición del fenómeno de convergencia y transdisciplinariedad en el contexto de nuestro país.

El emprendimiento es un fenómeno relativamente nuevo en la mayoría de países de América Latina, pero hoy los emprendedores latinoamericanos ya no surgen únicamente de ambientes económicamente pudientes. La región se ha convertido en un caldo de cultivo para nuevos negocios liderados por jóvenes y ya es la segunda región más emprendedora del mundo. Según el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), casi dos de cada tres emprendedores latinoamericanos que empiezan un negocio no lo hacen por necesidad, sino por oportunidad.

Mientras el emprendimiento está en pleno auge, la innovación continúa siendo la gran desconocida para los nuevos propietarios de empresas tanto en México como en el resto de América Latina. Se sabe que las empresas innovadoras juegan un papel vital a la hora de determinar qué tan dinámica será la innovación de un país. Sin embargo, las tendencias muestran que nuestra falta de innovación está afectando directamente al crecimiento económico[1].

Los miembros de la OCDE dedican una media de 2.4% de su PIB en investigación y desarrollo, mientras que en Chile y México – los únicos dos países latinoamericanos que forman parte de la OCDE- la tasa es de tan solo 0.4%. En otros países de la región, todavía es menor. Esto resulta en un importante rezago en innovación. La región concentra 8% de la población mundial, y, sin embargo, en 2010, solo 2.6% de las solicitudes para patentes en el mundo provenían de América Latina y el Caribe.

La falta de innovación limita el papel de las nuevas empresas en el mercado global. Solo 7.8% de las microempresas latinoamericanas están presentes en el mercado global, siendo EUA el segmento de mercado más importante, destino del 60% del total de exportaciones[2].

Otro rasgo distintivo de América Latina es la divergencia entre sus culturas emprendedoras. Según una encuesta del GEM, las variables culturales, junto con la tasa de actividad emprendedora, distinguen claramente a los países en desarrollo de los desarrollados. En América Latina, los resultados revelan la existencia de dos grupos de países:

• En primer lugar, Bolivia, Perú y Venezuela tienen tasas más altas de emprendimiento y, al mismo tiempo, una mayor prevalencia de algunos valores culturales (en particular, el llamado ‘embeddedness’, que refiere al grado en que la economía se ve limitada por instituciones no económicas, pero también la jerarquía).
• Por el contrario, el grupo formado por Argentina, Brasil, Chile, Costa Rica y México se caracteriza por la presencia de valores culturales opuestos (autonomía e igualitarismo, la creencia en la igualdad humana, especialmente en los asuntos sociales, políticos y económicos), más en línea con los países desarrollados.
  

La brecha de productividad en México

En el caso particular de México, en 2014, 97,6% de las empresas eran microempresas. Dado que representan 75,4% del total de empleados, son un factor importante y relevante de la dinámica económica del país, contribuyen al desarrollo económico y social de México y desempeñan un papel fundamental en el aumento de la productividad y el empleo, así como en la reducción de la pobreza. A pesar de su importancia económica y social, las microempresas mexicanas presentan problemas de baja productividad.

De acuerdo con los resultados de Enaproce, entre los muchos factores que explican la baja productividad de las microempresasse encuentran:

• Limitaciones al acceso al capital físico y financiero (incluido el capital de riesgo)
• Escasez de capital humano
• Limitaciones en la implementación de técnicas y tecnologías para procesos productivos, servicios y comercialización
• Condiciones macroeconómicas y entornos empresariales desfavorables
• Falta de capacidad de innovación y desarrollo tecnológico
• Falta de infraestructura y servicios para facilitar la producción.

La mejora de la productividad de las micro, pequeñas y medianas empresas ha sido uno de los mayores esfuerzos realizados por el Gobierno de México. En 2013, el Instituto Nacional del Emprendedor (Inadem) fue creado para "constituir el corazón de la actividad económica de la nación y convertirse en uno de sus mayores activos". En 2016, la OCDE reconoció a México como el país que más ha progresado en la promoción de nuevas empresas entre 2012 y 2016. Además de los programas de Inadem, México también ha mejorado la inclusión financiera de las nuevas empresas, y el capital de riesgo ha despegado en el país, que ahora tiene la segunda industria más activa en América Latina, detrás de Brasil.

México asimismo ha reformado la normativa para facilitar la creación de empresas, siendo la Ley de Sociedades que contempla la creación de sociedades express, un ejemplo notable. También ha modernizado los servicios para emprendedores mediante el lanzamiento de redes de tutoría y espacios de trabajo colectivos. Por último, el país ha invertido en promover una cultura empresarial en el país y crear una imagen de México como lugar de emprendimiento con impacto global.

Emprendimiento de alto impacto en México

Una de las iniciativas más importantes desarrolladas por el Inadem fue lanzada en 2014: el Programa Impulso a Emprendimientos de Alto Impacto, que se centra en apoyar a las mipymes innovadoras a través de un esquema de subvenciones para mejorar su desarrollo y aumentar sus capacidades para tener éxito. Su objetivo principal es promover la innovación para impulsar la productividad y el crecimiento del empleo en el sector de las micro, pequeñas y medianas empresas. El programa está dirigido a las empresas con potencial de alto impacto de crecimiento o alto impacto social y ambiental. Las empresas están obligadas a ofrecer un producto o servicio innovador, o un componente innovador en su modelo de negocio.

Según el World Bank Group, es necesario evaluar los resultados de este programa en México, ya que proporcionará más conocimiento sobre lo que funciona y lo que no funciona. Esto permitirá mejorar la innovación en las micro, pequeñas y medianas empresas del sector de ingresos medios, y puede proporcionar una visión para mejorar otros programas dirigidos a emprendedores de alto impacto, así como muchos programas de subvenciones en otros mercados emergentes.

El auge de las emprendedoras mexicanas

Según el Inadem, solo 19% de las startups del país son fundadas por mujeres. Una historia de éxito es la empresa social Epic Queen, fundada por Daniela González y Ana Karen Ramírez, que crea boot camps y talleres dirigidos a empresas, escuelas y organizaciones para atraer a más chicas al campo las ciencias, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas (STEM). Epic Queen busca fortalecer el liderazgo de las mujeres en México y América Latina con el objetivo de crear una generación convencida de sus capacidades tecnológicas y liderazgo. Por ello, se enfoca en la capacitación de mujeres para crear iniciativas y desarrollar su capacidad de asumir riesgos, salir de su zona de confort, y, sobre todo, encontrar el apoyo para entrar en el mundo digital.

Otra historia de éxito es Kichink, ganadora del premio Google Game Changer en el Demo Day for Entrepreneurs Women’s Edition, en 2015 en San Diego (California), en reconocimiento por su destacada innovación. La firma creada por Claudia de Heredia es una tienda online para todo tipo de productos. Kichink ya ha procesado más de 7,000 transacciones y registró un total de 5,000 usuarios finales. Su sistema automatizado permite una enorme escalabilidad a medida que los clientes se unen desde México, Colombia, Panamá y Costa Rica. Es un equipo de emprendedores jóvenes y ambiciosos comprometido con la democratización de las herramientas del comercio electrónico para emprendedores en México y el resto de América Latina.

La empresa considerada como la "Uber de servicios de limpieza", Aliada, también es mexicana. Aliada, cofundada por Ana Isabel Orvañanos, es una plataforma a través de la cual los residentes de la Ciudad de México pueden encontrar al profesional de la limpieza ideal para ellos y viceversa. Desde que inició en septiembre de 2014, Aliada ha crecido y ahora tiene 150 limpiadores profesionales, contribuyendo a la formalización de esta industria mexicana, en gran medida no regulada e informal. Aliada permite a las limpiadoras profesionales recibir los beneficios del trabajo formal, convirtiéndolas en aliadas de confianza. Aliada actualmente despacha a más de 150 limpiadores profesionales y ha proporcionado más de 30,000 servicios en tan sólo trece meses de operación.

El desarrollo de políticas públicas encaminadas a la creación de nuevas empresas es un factor clave para el desarrollo del emprendimiento en México y en la región de América Latina y el Caribe. La OCDE establece que las políticas públicas relacionadas con la ciencia, la tecnología y la innovación, la educación, el desarrollo de la producción y la infraestructura física y digital son necesarias para mejorar el ecosistema empresarial innovador en la región. Dichas políticas directas de apoyo a las nuevas empresas reducen las principales barreras que obstaculizan la creación y el crecimiento de nuevas empresas. Estas políticas también benefician a las instituciones intermediarias, las universidades y las partes interesadas en el sistema financiero.

[1] Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)

[2] CERALE (Centre d’Etudes et de Recherche Amérique Latine Europe) - ESCP Europe Business School

Los grandes retos esconden grandes oportunidades de negocio. No hace falta buscar fuera para encontrar emprendedores visionarios o empresas innovadoras que aporten soluciones globales. Cada uno de nosotros, y cada una de nuestras organizaciones, debemos tomar una actitud de empoderamiento para demostrar con evidencia tecnológica y de mercado que nuestras soluciones tienen tracción hacia resolver los grandes retos globales.

Hoy día estos retos globales representan enormes oportunidades en campos como las fuentes de energía alternativa, desastres naturales, afectaciones al medioambiente, sistemas de salud inefectivos, democratización de buenos sistemas de educación, gestión ineficiente de los gobiernos, inseguridad, escasez de alimentos y el pobre abastecimiento del agua, entre otros.

Aprovechemos que estamos viviendo la revolución 4.0 para hacer frente a estos retos con las tecnologías exponenciales que nos brinda, como la inteligencia artificial, la biología y la fabricación digital, la neurociencia, la nanotecnología, las redes y sistemas computacionales y la robótica. Esta revolución se caracteriza por la velocidad, el alcance y el impacto que tiene en los patrones de comportamiento del consumidor y las organizaciones. Somos miles de millones de personas conectadas por dispositivos móviles inteligentes con una capacidad de procesamiento sin precedentes y con acceso ilimitado al conocimiento.

A diferencia de las revoluciones industriales anteriores, la revolución 4.0 avanza a un ritmo exponencial en lugar de lineal. Adicionalmente, es disruptiva para casi todas las industrias; se estima que transformará la manera de vivir de miles de millones de personas. Su impacto será tan grande que es necesario complementar estas tecnologías exponenciales con prácticas transformacionales, tales como: data science, emprendimiento, liderazgo, gestión de organizaciones exponenciales, políticas de innovación, y ética. Nuestra probabilidad de solucionar los grandes retos globales será mayor si somos proactivos y hacemos uso de las tecnologías exponenciales con prácticas transformacionales en nuestras organizaciones.

La falta de visión y liderazgo puede ser responsable de que el 40% de las compañías líderes de hoy estén muertas en una década, debido a su inadaptabilidad a la hora de enfrentar los retos de la revolución 4.0. Esta revolución presenta una amenaza a sus ventajas competitivas tradicionales y, posiblemente, nuevos competidores identificaran y atenderán nuevas oportunidades de negocio que irán erosionando los modelos de negocio de las empresas líderes de hoy.

Incubadoras, aceleradoras, fondos CVC y startups ‘unicornios’

Algunas grandes compañías ya están innovando con tecnologías exponenciales, tanto dentro de sus organizaciones como fuera, mediante la innovación abierta. Uno de los modelos más usados por las grandes empresas se basa en la interacción con startups innovadoras gracias al establecimiento de incubadoras, aceleradoras o la obtención de fondos de corporate venture capital (CVC).

Estos fondos CVC permiten a los grandes corporativos obtener retornos estratégicos para poder adaptarse a los cambios de la revolución 4.0, además de alcanzar retornos financieros en sus inversiones, pues algunas de estas startups logran convertirse en unicornios, que son startups con una valuación superior a mil millones de dólares. Las startups ofrecen tecnologías y modelos de negocio disruptivos a las grandes empresas que buscan innovar para diferenciarse y establecerse ventajosamente ante la competencia.

Las grandes empresas en México comienzan a establecer incubadoras, aceleradoras y/o fondos de CVC. Cemex, Bimbo, Grupo Modelo, Telefónica, Cinépolis, Volaris, Axtel, CocaCola, Grupo Expansión, Hoteles City Express, Grupo Lala, Proeza, ArcaContal, FEMSA, Grupo Salinas y Banregio son algunas de las empresas que han comenzado a analizar iniciativas de impulso e interacción con startups. En México, el Instituto Nacional del Emprendedor (Inadem) ha hecho un gran trabajo al elevar el número de fondos de venture capital de dos en 2006 a 55 en 2016, siendo esta actividad la que ahora cuenta con el mayor número de administradores de fondos (168) en la categoría de capital privado, de acuerdo con la Asociación Mexicana de Capital Privado (Amexcap).

Ahora les toca a los grandes corporativos mexicanos apoyar el emprendimiento. En Estados Unidos, cerca del 15% de la inversión de capital emprendedor proviene de fondos CVC, según cifras de la National Venture Capital Association. En México, el Centro de Innovación y Emprendimiento (CIE) de EGADE Business School persigue reunir a los actores empresariales más importantes para impulsar el uso de tecnologías exponenciales y practicas transformacionales a fin de hacer frente a la revolución 4.0.

De esta forma, se trendrá más claridad sobre las prácticas y tecnologías que causarán mayor impacto en sus organizaciones, fomentando un ambiente de inversión y aceleramiento de startups para integrarlas a sus modelos de negocio, y así alcanzar sus metas de crecimiento y rentabilidad, logrando la supervivencia y trascendencia de las empresas.

Apesar de que el concepto de intraemprendimiento tiene más de 30 años, este tipo de emprendimiento que sucede al interior de las organizaciones continúa siendo minoritario en el mundo. El número de personas que ha participado en el desarrollo o lanzamiento de nuevos bienes o servicios, o la creación de una nueva unidad de negocio, establecimiento o filial, apenas alcanza 9% en Australia, el país más intraemprendedor del mundo, de acuerdo con el reporte de 2016 del Global Entrepreneurship Monitor (GEM).

El número de intraemprenedores no llega al 2% de la población económicamente activa en América Latina, con la excepción de algunos los países del Cono Sur: Chile (5.4%), Argentina (3.1%) y Uruguay (2.6%). Esta realidad contrasta con las investigaciones realizadas en diferentes contextos sectoriales y geográficos, que demuestran una relación positiva entre el emprendimiento corporativo y los resultados empresariales, particularmente, crecimiento de ventas y beneficio, rentabilidad y aumento de cuota de mercado. En muchos casos, el intraemprendimiento ha ayudado a generar negocios completamente nuevos y disruptivos, y a su vez muy rentables, como Play Station para Sony, Gmail para Google, Post-It para 3M o Java para Sun Microsystems.

Aunque el emprendimiento corporativo es reconocido como fuente de éxito y ventaja competitiva, las empresas siguen desaprovechando el enorme potencial de innovación de sus propios empleados. Repasemos algunos lugares comunes y revisitemos quién, para qué y cómo se detona.

Identifica a los intraemprendedores

En su gran mayoría, los emprendedores no “nacen”, sino que “se hacen”. No obstante, hay rasgos psicológicos comunes que los distinguen, como la fuerte orientación al logro, la capacidad de asumir responsabilidades y riesgos, y el deseo de independencia y control interno.

De la misma forma, los emprendedores corporativos tienden a tomar la iniciativa, aceptar retos y descubrir oportunidades de crecimiento para la empresa en la que trabajan, buscando poder ejercer un liderazgo y poner en práctica sus ideas. Pero sus deseos de independencia no son tan marcados, y prefieren la seguridad de su entorno laboral a la incertidumbre de crear una empresa por su cuenta.

Sus actividades son parecidas a las de los emprendedores independientes: identifican nuevas oportunidades de crecimiento para la empresa, desarrollan un modelo de negocio, forman un equipo y defienden su proyecto ante los distintos comités evaluadores de la organización. Con todo, son conscientes de que su éxito dependerá sobre todo de la capacidad de gestionar su red de patrocinadores internos, es decir, aquellas personas que ocupan una posición jerárquica superior y que apoyan sus iniciativas.

Los intraemprendedores se pueden identificar también por los siguientes rasgos:

• La motivación principal de un intraemprendedor es la independencia jerárquica y la posibilidad de avanzar en el sistema de recompensas de la empresa.
• Su orientación temporal depende de la urgencia por cumplir los plazos establecidos por sí mismo y por la empresa.
• Su actividad se basa en la participación directa y liderazgo formado equipos, más que delegación y supervisión de los demás.
• A diferencia del manejo de riesgos cuidadoso que caracteriza al directivo, el intraemprendedor asume riesgos moderados, como lo hace el emprendedor.
• En cuestión de estatus, al emprendedor corporativo no le preocupan los símbolos tradicionales del estatus, busca la independencia.
• Para la toma de decisiones no depende de los superiores, es capaz de conseguir que los demás se pongan de acuerdo con él para intentar alcanzar sus sueños.
• A diferencia de los directivos de la empresa, que sirven a los demás, el intraemprendedor se sirve a sí mismo, a sus clientes y a sus stakeholders internos.
• Con los demás establece predominantemente relaciones transaccionales, pero sin salirse de la organización jerárquica.

Dado que todas las empresas necesitan en algún momento el impulso emprendedor de sus empleados, el reto al que se enfrentan las empresas es incorporar en sus políticas de recursos humanos aquellos instrumentos que permitan atraer y retener a personas con estas características. Gestionar correctamente sus motivaciones y competencias evitará que abandonen la compañía, ya sea para crear sus propios negocios o para incorporarse a empresas con una cultura más emprendedora que la suya.

Hasta dónde llega el intraemprendimiento

Si bien el emprendimiento corporativo (Corporate Entrepreneurship) engloba las estrategias y prácticas que llevan a cabo las compañías para la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio mediante el fomento y gestión de las competencias emprendedoras, el impacto de los intraemprendedores puede darse en dos dimensiones.

Por un lado, pueden enfocarse en generar nuevos negocios para las empresas, o incluso nuevas empresas o spin-off. Se trata de un proceso de búsqueda de nuevas oportunidades que amplía el rango de actividades de la empresa hacia áreas relacionadas y conduce al desarrollo de nuevos productos, mercados, y/o tecnologías. Crea una nueva actividad dentro de la organización y supone necesariamente un mayor riesgo de fracaso que las líneas de negocios que tiene la empresa, así como un mayor grado de incertidumbre. Empresas como P&G, 3M, Google y más recientemente Tesla son claros ejemplos de una muy buena dinámica intraemprendedora y una continua generación de nuevos negocios dentro de la empresa.

La segunda dimensión incluye las actividades de renovación estratégica que implican una nueva combinación de los recursos y una profunda transformación de las bases de la empresa, convirtiéndola en una empresa significativamente distinta a lo que era antes. El proceso de renovación estratégica a menudo conlleva la redefinición de la misión de la empresa, la construcción de un nuevo modelo de negocio, la reformulación de las bases estratégicas competitivas, y la adquisición o generación de nuevas competencias. El éxito de este proceso dependerá principalmente de un impulso emprendedor parecido al observado en los procesos de creación de empresas, con la existencia de un líder emprendedor comprometido y con unas motivaciones, actitudes y comportamientos similares a los de los emprendedores tradicionales. Algunos ejemplos notables de liderazgo intraemprendedor que han llevado a una renovación estratégica de la organización han sido IBM, Xerox ó Lego.

Crea una cultura emprendedora

La baja proporción de intraemprendedores que se da en América Latina no es por carecer de iniciativa emprendedora al interior de las empresas, sino por una falta de cultura emprendedora de las propias compañías. Las empresas poco emprendedoras no son capaces de generar un entorno favorable a la iniciativa individual de los empleados y es probable que no atraigan al talento de los líderes orientados al emprendimiento. El intraemprendedor debe ser capaz de utilizar sus habilidades y conocimientos creativamente en diferentes ámbitos y la empresa, por su parte, debe procurar crear un clima propicio para el desarrollo de dicha creatividad.

Una empresa con una cultura emprendedora se caracteriza por:

• Contar con un sistema de información sobre las necesidades y opiniones de los clientes.
• Estar a la vanguardia de la tecnología e incorporar avances en su cadena de valor.
• Respeto al individuo y a las ideas que “vienen de abajo”, ya que los empleados de cualquier nivel pueden jugar un papel esencial en la innovación.
• Tolerancia a los fracasos bien intencionados porque son aprendizaje, aunque se exige a los intraemprendedores que sigan las normas establecidas para el desarrollo de las nuevas ideas.
• Los conocimientos se comparten y no quedan en propiedad de ningún departamento en concreto.
• Se estimulan las redes informales, ya que se considera que la creatividad aparece muchas veces fuera de los marcos previstos en diseños organizativos excesivamente rígidos.
• Se crean equipos multidisciplinarios con perspectivas diferentes y complementarias, a imagen de lo que sucede en los procesos de creación de empresas independientes.
• Existe un horizonte a largo plazo que convive con las presiones del corto plazo. Los directivos conceden a los nuevos proyectos de riesgo suficiente plazo para demostrar su viabilidad.
• Hay recursos disponibles y accesibles para el desarrollo de nuevos proyectos, aunque presenten un riesgo superior.
• La alta dirección apoya las iniciativas y crea las condiciones favorables para que los intraemprendedores desarrollen sus competencias.
• Se celebran los éxitos internos. Los intraemprendedores de éxito son recompensados adecuadamente y son reconocidos dentro de la organización.

La empresa emprendedora es aquella que logra interiorizar estas características, independientemente de las personas que lideran el proceso emprendedor. Por ello, las organizaciones con una cultura emprendedora logran un equilibrio entre las iniciativas emprendedoras individuales y el espíritu de cooperación y la pertenencia grupal de la innovación. Así, la cultura emprendedora de las empresas podrá permeabilizar a todos los niveles de la organización, y los procesos de búsqueda de innovación podrán perpetuarse y reforzarse en el tiempo.

Pese a la disminución de la pobreza por ingresos, que se ha reducido en una década de 43.9% a 27.9% (2013), América Latina y el Caribe continúa siendo la región con más desigualdad del planeta. Aquí viven 14 de las 150 personas más ricas del mundo, mientras que unos 82 millones de personas sobreviven con menos de 2.25 dólares diarios y otros 124 millones están en riesgo de pobreza.

Si bien se han implementado numerosos programas para reducir la pobreza y combatir la marginación y la exclusión social en la región, por ejemplo, a través de la educación de la población pobre, se ha hablado poco sobre el papel que tiene la población no pobre en el combate o la prevalencia de la pobreza y la desigualdad.

Para las personas que disfrutan de bienestar económico y social, la pobreza es muchas veces un fenómeno distante del cual no se sienten responsables y del que responsabilizan a las personas que lo sufren. Esta deshumanización social exacerba los patrones de exclusión y segregación que reproducen y generan pobreza, impidiendo que las estrategias de erradicación de la pobreza den frutos. ¿Y si en lugar de enfocar nuestros esfuerzos únicamente en educar a la población pobre educáramos a la población no pobre, concienciándolos sobre las consecuencias humanas y sociales de la pobreza? Quizá la respuesta es un proceso educativo dual, que no solo aumentara las capacidades de los pobres, sino también las de los no pobres, para generar estrategias de integración que contribuyan a la mitigación de la pobreza.

Esta es la hipótesis de la que partimos en la investigación que llevé a cabo conjuntamente con el Dr. Luis Portales, de la Universidad de Monterrey, publicada en el artículo “The impact of university social services through social incubation and student engagement in poverty alleviation” (El impacto de los servicios sociales universitarios a través de la incubación social y la participación de los alumnos en la mitigación de la pobreza), como parte de los esfuerzos de la iniciativa de Naciones Unidas Principles for Responsible Management Education.

En ella, examinamos el caso del Servicio Social en universidades mexicanas. Tras la revolución mexicana, y bajo el principio de reciprocidad y solidaridad de los universitarios con los sectores de bajos ingresos, el estado estableció el Servicio Social, por el cual los estudiantes universitarios devolvían algo a la sociedad por la educación que recibían – lo que se traduce en la obligación de dedicar 480 horas de servicio a la comunidad o a una organización para poder graduarse. Al ser un programa descentralizado, cada universidad lo regula y organiza a su manera; en algunas universidades privadas han orientado el Servicio Social para apoyar el aprendizaje de competencias relacionadas con el desarrollo social y el compromiso cívico, incluyendo conocimientos y prácticas del management y herramientas para combatir la pobreza y la exclusión económica en comunidades vulnerables.

En nuestra investigación identificamos tres modelos educacionales para reducir la pobreza usados en nueve universidades privadas. La información fue recabada a partir de entrevistas con alumnos, profesores y personal administrativo, además del trabajo de campo.

• Modelo tradicional: El alumno desarrolla docencia con el objetivo de fortalecer el perfil emprendedor de la población pobre. Lleva a cabo las tareas asignadas por el programa, pero no propone mejoras, por lo cual el impacto en la mitigación de la pobreza se limita a la toma de conciencia y el cambio en su percepción sobre el problema.
• Modelo de aprendizaje-servicio: Este modelo combina el trabajo comunitario con aprendizaje curricular, con la intención de que el conocimiento adquirido en clase se ponga en práctica para mejorar la vida y condiciones de los pobres a través de proyectos dedicados generalmente a incrementar los ingresos. Al diseñar estrategias para un problema específico, los alumnos asimilan mejor los conceptos y experimentan un mayor compromiso, aunque la falta de continuidad es su mayor limitación.
• Modelo de incubación social: El alumno se involucra con el emprendedor en el proceso de desarrollo de una idea o en el fortalecimiento de las capacidades del negocio con el fin de mejorar las condiciones de vida del emprendedor y su familia. No solo cambia la percepción del alumno sobre el impacto que puede generar, también la del emprendedor sobre sí mismo, su negocio y sus condiciones de vida, generando a la vez un reto y compromiso, y contribuyendo a reducir los patrones de exclusión y marginación que perpetúan el ciclo de la pobreza.

La principal diferencia entre los tres modelos está en el grado de autonomía y participación del alumno. Mientras que en el primero hay poco involucramiento, en el segundo la implementación está limitada; en el tercero, se fortalece la empatía y los lazos de apoyo entre el emprendedor y el alumno al compartir un mismo objetivo. Al apropiarse del problema e implicarse en la solución, el alumno se visualiza a sí mismo como agente de cambio en la vida de la población pobre, mientras que el emprendedor recibe entrenamiento o consultoría que aumenta el impacto en las condiciones de su negocio y en su vida.

La incubación social demuestra cómo la transferencia de conocimiento entre los alumnos y los emprendedores contribuye a mejorar sus vidas, especialmente para las mujeres. El mayor reto, sin embargo, es consolidar estos modelos de negocio basados en la creación de valor compartido y en construir de economías más inclusivas.

Bajo estos parámetros, el Servicio Social contribuye a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas como la lucha contra la pobreza, la promoción de la justicia y la sostenibilidad a través de la constitución de asociaciones entre distintos actores de la sociedad. A este respecto, estas experiencias de Servicio Social en México promueven la creación de modelos alternativos en las universidades para luchar contra la pobreza y la deshumanización que conlleva.

Extracto de:

Book: “21st Century Management Education and the Challenge of Poverty”, (2015) Edited Carole Parkes, Milenko Gudić, Al Rosenbloom. Greenleaf Publishing Ltd. London, England.
Chapter X: “Combating poverty through management education and social incubation”
Autores: Portales, L; Garcia de la Torre, C.
ISBN- - 978-1-78353-257-3
E Book • ISBN-978-1-78353-256-8

América Latina y el Caribe, junto con la región de África Subsahariana, exhiben las tasas más altas de personas involucradas en la creación de una nueva empresa, según el Global Entrepreneurship Monitor (GEM). México, en su reporte de 2015, alcanza un 21% en la tasa de actividad emprendedora en etapas iniciales, indicador que mide la proporción de la población adulta directamente implicada en la creación de un nuevo negocio en los últimos 3.5 años. Esto es, uno de cada cinco mexicanos mayores de edad. Este indicador, además, ha crecido en los últimos años incluso por encima del promedio regional.

Sin embargo, no toda esta actividad emprendedora tiene o ha tenido un impacto directo en el desarrollo del país. Si bien hay un creciente dinamismo en cuanto al número absoluto de nuevos negocios creados, estos han tenido muy poco impacto en el crecimiento económico de los países dado su bajo nivel de innovación. El principal impulsor de la actividad emprendedora debería cambiar de un patrón de autoempleo y bajo valor añadido a uno de alto crecimiento transformador.

Dos países en la región sobresalen por sus indicadores de innovación y emprendimiento: Chile y Colombia. Estos países han desarrollado programas y políticas proemprendimiento que sortean la llamada trampa de la situación media, según la cual en un ambiente con mala calidad institucional y menor competitividad se da un número de emprendedores elevado, aunque poco innovadores y generadores de poco empleo. Podría ser el caso de México.

Para librarse de la trampa de la situación media, México precisa mejores políticas y programas que equilibren el número de empresarios, su capacidad de innovación y su ambición de crecimiento. El emprendimiento innovador, que incorpora un mayor desarrollo y uso de tecnología, o los modelos de negocio disruptivos (o la combinación de ambos), tienen una mayor posibilidad de éxito. Por lo tanto, el desafío es transformar este elevado número de emprendimientos en empresas más productivas, innovadoras y orientadas al crecimiento.

Previamente, se debe establecer un ecosistema que haga posible el crecimiento, no solo que incentive la creación de una plétora de empresas que genera poco impacto. Es así que países como Corea del Sur, Singapur o Israel han conseguido, en relativamente pocos años, impulsar un sector empresarial muy emprendedor basado en la innovación. Si bien México ha mejorado sus indicadores de crecimiento y competitividad, son sus emprendedores quienes habrían de tener un papel más relevante al generar empresas más competitivas. La calidad debería prevalecer sobre la cantidad, y así hacer del país un verdadero semillero de emprendedores innovadores.

Además de las redes informales, que son muy importantes en América Latina, ya que las empresas surgen muy conectadas con las familias, las redes formales son necesarias para construir un ecosistema que les ayude en el proceso de internacionalización, proporcionando recursos y herramientas adicionales para que sean más innovadoras y competitivas. En las escuelas de negocios trabajamos codo con codo con los fundadores de nuevas empresas para asegurar que desarrollan capacidades robustas de innovación y tecnología, que están conectadas con las grandes empresas, y también para atraer a más inversores de capital riesgo y capital semilla.

El Grupo de Investigación en Emprendimiento y Liderazgo de EGADE Business School colabora con socios académicos internacionales de la Global Network for Advanced Management y otras redes para entender cómo funcionan los ecosistemas de emprendimiento en América Latina y ayudar a los tomadores de decisiones a discernir qué elementos se requieren para crear ecosistemas más sólidos, eficientes y atractivos.

El contexto institucional en el cual se desarrollan los negocios influye decisivamente en su crecimiento. Por ejemplo, la falta o subdesarrollo de mecanismos institucionales aumenta los costos transaccionales para las empresas – a causa de la ausencia de intermediarios especializados, sistemas regulatorios o mecanismos que garanticen el cumplimiento de los contratos —, viéndose limitado su alcance y crecimiento consecuentemente. Si bien la investigación se ha ocupado ampliamente de cómo las multinacionales se enfrentan a estos “vacíos institucionales” en los Países Menos Avanzados (PMA - Less Developed Countries), existe poca bibliografía que aborde cómo afectan estos a los emprendedores locales en dichos países.

En mi paper “Entrepreneurship Amid Concurrent Institutional Constraints in Less Developed Countries” (Emprendimiento en medio de limitaciones institucionales simultáneas en los Países Menos Avanzados), escrito en coautoría con el Dr. Theodore A. Khoury, de la Portland State University, abordo cómo superar las limitaciones institucionales que experimentan los emprendedores en los PMA.

Entender el emprendimientos bajo condiciones extremas

Las limitaciones institucionales suponen un desafío para los emprendedores locales, que sobreviven gracias a las estrategias de emprendimiento culturales y el “bricolaje” (concepto que en el campo del emprendimiento se usa para referir a “hacer lo debido con los recursos disponibles para la creación de un nuevo producto u oportunidad de mercado”).

A menudo, los emprendedores en los PMA operan en condiciones extremas, ya que no solo carecen de instituciones formales que funcionen, sino que sus instituciones informales también adolecen de serias limitaciones. Para ilustrarlo, analizamos el caso de la empresa dedicada al aceite de olivo Canaan Fair Trade, que opera en Cisjordania (Palestina) desde 2004. Las limitaciones que enfrenta esta empresa, en su mayoría derivadas de la ocupación de territorios, incluyen el acceso a los recursos y a empleados, el límite a la movilidad, la falta de una autoridad para implementar políticas o hacer cumplir la ley, la inseguridad jurídica respecto a los derechos de propiedad, etc.

En este contexto adverso, la empresa ha conseguido minimizar riesgos como la apropiación de tierras o los retrasos del transporte producidos por los controles militares, proveyéndose de explotaciones formadas en cooperativas, de menor tamaño y diseminadas por el territorio; aunque esta estrategia entrañe no aprovechar las economías de escala.

A pesar de las limitaciones, que sin duda afectan a la eficiencia y al volumen de producción de Canaan Fair Trade, la empresa pudo exportar más de 350 toneladas de aceite a América del Norte y Europa en sus primeros cuatro años de existencia.

Con el aumento de la inestabilidad mundial durante la última década – conflictos armados, crisis financiera global, agitación política e influencia de los movimientos sociales –, consideramos vital una mayor comprensión de las dinámicas del emprendimiento bajo límites severos. La supervivencia y la competitividad son posibles gracias a la creatividad emprendedora y la persistencia.