A partir del año 2000, acompañando la promesa de un sistema más democrático y una sociedad civil más fuerte, proliferaron en México las organizaciones no gubernamentales (ONG), ofreciendo nuevos espacios de participación a distintos colectivos sociales. El contexto internacional en la década previa había estado marcado por el auge de los movimientos altermundistas y la explosión y expansión global de ONG extranjeras, algunas de las cuales operaban en México y pedían cuentas a los poderes establecidos. En esa misma década, y con más intensidad a partir de la alternancia política, también las ONG mexicanas reclamaron su propio espacio.

Si bien las primeras ONG datan de mediados del siglo XVIII, la relevancia pública de este actor social se disparó con el desarrollo de internet y los medios digitales, al difundirse masivamente sus acciones y reivindicaciones. En México, particularmente, las ONG han tendido a suplir al Estado en ámbitos que no atiende suficientemente, como los temas de salud y educación, promoción de la democracia y derechos humanos, o atención a los grupos más vulnerables. En la actualidad, las ONG mexicanas siguen aumentando en número (ya suman más de 28,000), pero no se han movido mucho de un enfoque asistencialista. A diferencia de sus homólogas europeas y estadounidenses, tampoco han explotado el potencial de aliarse con el sector privado, en parte por percibir que están en posiciones antagónicas.

Sin embargo, desde la Cumbre de Río del 1992, se reconoce que las alianzas intersectoriales (ONG-sector privado-sector público) son el mecanismo más eficiente para lograr cambios sustanciales a problemas tan complejos e intrincados como los sociales y medioambientales. Las alianzas más fructíferas entre ONG y sector privado se han producido principalmente en relación con la conservación del medioambiente, la creación de cadenas de valor sostenibles y los programas y políticas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Las ONG han resultado eficaces aliados de las empresas en la mitigación de sus impactos negativos en el medioambiente y las comunidades locales, así como en la generación de prácticas novedosas. Cuanto más estrecha ha sido su relación, más decisiva ha sido la transformación.

Pero en México, ¿qué nivel de desarrollo ha alcanzado la relación de las ONG con el sector privado? ¿Qué tan dispuestas están a colaborar con las corporaciones? Estas son algunas de las preguntas que motivaron la investigación “NGO-Business Engagement in Mexico”, financiada por el Instituto para México y los Estados Unidos de la Universidad de California (UC MEXUS) y el Conacyt, que realicé en 2016 en conjunto con el Dr. Dennis Aigner, profesor de la Universidad de California en Irvine.

Para obtener un panorama general, encuestamos a 364 ONG mexicanas, 78% de las cuales, de carácter social, y 22% medioambientales. La encuesta indagó sobre el nivel de interdependencia entre las ONG y el sector privado, las motivaciones detrás de su vínculo, sus percepciones acerca de cómo se detona la colaboración, y el porcentaje de empleados y presupuesto que dedican las ONG a actividades con el sector privado. Asimismo, evaluamos algunos aspectos que son relevantes para construir la confianza intersectorial, como la cantidad de información que las ONG difunden acerca de su misión y desempeño y los medios de comunicación que utilizan, así como su nivel de confianza hacia instituciones como el gobierno, el sector privado y la sociedad civil, y si han experimentado corrupción en sus actividades diarias.

En términos generales, los principales hallazgos del estudio confirmaron nuestras hipótesis: en México solo un tercio de las organizaciones civiles tiene alguna relación con el sector privado. Del resto, muy pocas tienen una postura abiertamente contraria a los intereses empresariales, demostrando que predomina una completa desconexión o indiferencia entre ambos sectores. Esto se torna problemático si consideramos que los problemas complejos que enfrentamos actualmente – alteraciones climáticas, pérdida de biodiversidad, inestabilidad política, contaminación, entre otros – no pueden ser resueltas por los gobiernos exclusivamente. Los actores privados, es decir, la sociedad civil y las empresas, tienen una responsabilidad fundamental en el desarrollo e implementación de alternativas novedosas y la generación de conocimiento que nos ayude a transitar hacia modelos más justos y sostenibles.

Relaciones mayormente transaccionales

Del nivel de interdependencia y de la complejidad de las interacciones depende la profundización del compromiso entre ONG y sector privado. Sus relaciones pueden ser de carácter económico, priorizando la recaudación de fondos a través de la filantropía corporativa, o de carácter transformacional, las que aspiran a cambiar las prácticas empresariales o las estructuras sociales.

• En México, la mayoría establecen relaciones económicas y de tipo transaccional –proyectos conjuntos, servicios de consultoría, iniciativas gubernamentales-. Si bien se sitúan más allá de la etapa filantrópica, la mayoría de ONG no llegan a la fase integrativa, que agrupa la participación de ONG en procesos consultivos del sector privado o el codiseño de iniciativas de RSC. Y aún menos son las que alcanzan la fase transformacional, que implica la participación en la política pública y supone un cambio real impulsado desde la sociedad civil. En este sentido, las iniciativas transaccionales incluyen la implementación de proyectos de conservación, educación, salud y desarrollo social, así como la entrega de cursos de capacitación ambiental y asesoramiento, que tienen una duración determinada y un alcance limitado.
• Por el contrario, las iniciativas transformacionales buscan generar nuevas reglas o procesos de gestión encaminados a lograr cambios estructurales. Un ejemplo es el Fondo de Conservación El Triunfo, que agrupa desde su creación en 2002 a más de una decena de actores privados, institucionales y comunitarios para asegurar la conservación de la Reserva de la Biosfera El Triunfo (Chiapas). Además de proteger la rica biodiversidad de esta área boscosa, esta iniciativa ha impulsado un modelo de gestión compartida de los recursos naturales que combina actividades de conservación y producción, como la agricultura sostenible y el ecoturismo.
• Casi la mitad de las ONG se alían con empresas como resultado de su planeación estratégica, mientras que para la otra mitad surge como una oportunidad imprevista, lo que implica que pocas ONG cuentan con procedimientos formales para seleccionar posibles socios en el sector privado. La mayoría de ONG perciben su compromiso con el sector privado como una oportunidad, de adquisición y gestión de recursos, networking y reputación.
• Las ONG no están completamente seguras de que "las empresas sean un socio confiable", aunque la mayoría creen que tienen más integridad que el gobierno y no afirman haber experimentado prácticas corruptas dentro de las empresas.
• La mayoría de las ONG considera que colaborar con el sector privado es una opción viable, a pesar de las distintas visiones y objetivos de cada sector y que, en general, representa más una oportunidad que un riesgo. Notablemente, la mayoría considera que el hecho de que el sector privado tenga mayor poder no es un impedimento para perseguir objetivos en común de forma conjunta.

Ausencia de un enfoque estratégico

Las cuestiones relacionadas con la confianza, la transparencia y el enfoque estratégico pueden obstaculizar la colaboración intersectorial. Asumiendo que la transparencia genera confianza mutua, tradicionalmente se cree que cuanto más transparentes sean las organizaciones, más oportunidades de colaboración pueden surgir. Pero la colaboración también tiene que ver con el enfoque estratégico que se otorga a este tipo de alianzas a nivel organizacional. ¿Qué prioridad tiene la vinculación con las empresas dentro de sus objetivos, su modelo de cambio y la asignación de recursos? Al parecer muy poca.

• Tan solo una quinta parte de las ONG dedican un presupuesto específico para colaborar con el sector privado y la mayoría no tienen empleados dedicados a dichas actividades.
• Si bien, 84% de las ONG se muestran abiertas a colaborar con otros actores, como comunidades locales, otras ONG o el público general, solo 31% colaboran con el sector privado. Lo anterior muestra que la “apertura” de una ONG a colaborar con otros grupos de la sociedad no la predispone a involucrarse con el sector privado.
• Menos de la mitad de las ONG entrevistadas cuentan con información pública sobre las actividades que llevan a cabo con el sector privado, y muy pocas publican información financiera o sobre cómo evalúan internamente sus iniciativas. Esto impide que las empresas puedan identificar a las organizaciones más efectivas y eficientes.
• En cuestión de transparencia, de las ONG que hacen pública su información, solo 61% pueden ser consideradas transparentes a partir del tipo de información que publican. De éstas organizaciones, menos de la mitad colaboran con empresas, lo que significa que ser transparente en México no es necesariamente una condición previa para vincularse con el sector privado.

La función de las ONG: Un modelo propio para México

Estudios sobre las relaciones políticas entre ONG y empresas apuntan a que hemos pasado de un enfoque de confrontación a uno de cooperación. Sin embargo, a pesar de que, como en otras partes del mundo, las ONG mexicanas se están volviendo más prácticas, flexibles y menos dogmáticas, están todavía lejos de construir soluciones en conjunto con las empresas.

Nuestra investigación demuestra muchas áreas de oportunidad de las ONG a la hora de comunicarse con la sociedad civil, con las empresas y con otras organizaciones. En particular, la encuesta revela un desconocimiento amplio sobre las funciones actuales de las ONG en México y sus posibles contribuciones a la solución de problemas complejos. Mucho se ha escrito en otros países sobre las funciones de la sociedad civil en la denuncia de situaciones injustas o incorrectas (watchdogs), en su capacidad para poner temas poco conocidos o comprendidos en la agenda mundial (agenda setters), en su papel como intermediarios de recursos y contactos (brokers) y en la provisión de servicios básicos o de emergencia (providers).

Pero las funciones de las ONG en México y sus objetivos pocas veces son explícitos. Su rol más claro es el asistencialista, cubriendo muchas necesidades que el gobierno ha dejado desatendidas por años. Menos clara quizá es su función de representar los intereses de grupos vulnerables, excluidos y minoritarios en procesos de toma de decisiones públicos o privados, como consultas sobre políticas públicas, consentimiento de comunidades locales para la explotación de recursos naturales por el sector extractivo, acuerdos internacionales sobre derechos humanos, etc.

Aunque usan vastamente las redes sociales para comunicar sus actividades y objetivos, las ONG se desconocen entre ellas. Imaginemos ahora lo laborioso que es para las empresas identificar y seleccionar aliados confiables y competentes para realizar programas con objetivos ambiciosos y compromiso a largo plazo, ambas condiciones necesarias para lograr efectos positivos escalables y replicables que puedan resultar en transformaciones importantes.

Según muestran los resultados de nuestra investigación, en México la apertura de una ONG hacia otros sectores de la sociedad o su falta de transparencia y rendición de cuentas no determinan su proclividad a colaborar con el sector privado. ¿Entonces qué lo hace?

El único factor que podría influir significativamente sobre la incidencia de colaboración intersectorial es la decisión estratégica de integrar la vinculación empresarial como un componente específico de su modelo de intervención o teoría de cambio. Es decir, un propósito que se persigue abierta y decididamente como un medio para lograr los fines de la organización. Modelos como éste es el que han adoptado ONG internacionales como Conservation International, Oxfam y WWF para utilizar al sector privado como impulsor y palanca de sus ambiciosas agendas de conservación, combate a la pobreza y acción climática, respectivamente.

Obstáculos a la colaboración intersectorial

Lo anterior, sin embargo, no estará libre de obstáculos y es importante que las organizaciones que se planteen esta alternativa para lograr sus objetivos los tomen en cuenta. El primero obstáculo tiene que ver con el desconocimiento que existe en las ONG mexicanas sobre:

• Cómo interactuar con el sector privado, que incluye la definición de formatos de intervención, temporalidad del proyecto, administración de recursos y cargas de trabajo, manejo de las relaciones de poder y aspectos reputacionales, entre otros.
• Cómo elegir socios adecuados, incluyendo la decisión sobre relacionarse con empresas multinacionales o empresas mexicanas, locales o con presencia nacional, con una a la vez o varias empresas simultáneamente.
• Cómo gestionar proyectos intersectoriales, que se refiere al tipo de competencias organizacionales y expertisedemandados por el proyecto, así como las demandas impuestas por el sector privado en cuanto a reporteo, rendición de cuentas, confidencialidad, demarcación de responsabilidades, etc.

El segundo obstáculo está relacionado con las implicaciones políticas que supone vincularse abiertamente con el sector privado, lo cual demanda que las ONG:

• Se vean forzadas a reconsiderar su postura o misión debido al propósito de avanzar los objetivos comunes de la alianza más allá de los objetivos particulares de la organización.
• Se vuelvan vulnerables a recibir críticas por parte de sus grupos de interés y constituyentes “naturales” (grupos sociales a los que representa y otras ONG) debido a su vinculación con el sector privado, perdiendo potencialmente credibilidad ante éstos y otros grupos sociales.
• Tengan que ir en contra del status quo y de los intereses de los grupos dominantes al luchar por los derechos humanos, la conservación ambiental y otros temas políticamente sensibles.

Para ayudar a superar estos obstáculos, las universidades juegan un papel primordial a la hora de tender puentes entre ONG y sector privado, como facilitadoras de espacios de encuentro, de puesta en común de objetivos y de cocreación de soluciones a problemas complejos. Un ejemplo es el centro de sostenibilidad y emprendimiento social SUSTENTUS de EGADE Business School, que promueve el Diplomado +Talento, asociado con Éntrale, iniciativa del Consejo Mexicano de Negocios y Movimiento Congruencia que impulsa la inclusión laboral de personas con discapacidad y que cuenta con más de una cincuentena de empresas aliadas. Otro ejemplo incluye ya la realización de investigaciones como ésta, donde además participan representantes de la sociedad civil y el sector privado en un comité consultivo que se encarga de asegurar la relevancia social del estudio y la transformación de la información en datos robustos y accionables.

Más allá de los obstáculos que presenta, la colaboración intersectorial se concibe todavía como la manera más efectiva de abordar los problemas complejos e intrincados de los que adolecen nuestras sociedades, y tanto ONG como sector privado se beneficiarían de interiorizarlo lo antes posible.

Vivimos en la revolución del big data. Sin embargo, la enorme cantidad de datos trasmitidos a diario a través de internet y desde millones de sensores adheridos a objetos e interconectados, puede abrumar a las organizaciones que apenas incursionan en el mundo de los macrodatos.

Se calcula que el volumen de datos generados en el mundo supera actualmente los 2.8 zettabytes, cifra que se multiplicará por cincuenta en 2020. De igual forma, el número de nodos y sensores crece a un ritmo anual de 30%. Esta explosión de datos parece sobrepasar la capacidad de las organizaciones para recabarlos, procesarlos y, finalmente, extraer valor de ellos para continuar siendo relevantes en un contexto altamente competitivo y en el que ninguna organización escapa a esta nueva normalidad en nuestro entorno.

Si bien es crítico capturarlos, las empresas deben diseñar una estrategia digital de big data para poder enfrentarse a esa creciente cantidad de datos y generar ventajas competitivas. Y la estrategia siempre es elección, ya que no se puede abarcar todo. Una organización debe tomar decisiones para priorizar y poner en marcha una cartera de iniciativas en el corto, mediano y largo plazo, teniendo en cuenta que los datos más valiosos no son los que se almacenan en bases de datos, sino los que todavía no se han creado.

En el capítulo “The Strategic Business Value of Big Data”, escrito en coautoría con el Dr. Jorge Ramírez y publicado en el libro Big Data Management (Springer, 2017), analizamos cómo es que el big data impacta en la competitividad y la innovación de las empresas para identificar distintas estrategias digitales que éstas pueden implementar para conseguir una ventaja competitiva. El poder disruptivo del big data exige que las empresas se involucren en un nivel estratégico, ya que puede cambiar el entorno competitivo al transformar procesos, alterar los ecosistemas corporativos y facilitar la innovación con productos y servicios antes inimaginables. Empresas como Uber, Waze, Airbnb o Tesla han contribuido a transformar algunas industrias, aunque no todos los sectores adoptan el big data al mismo ritmo o nivel de relevancia.

Muchas organizaciones tecnológicas, mediáticas, automotrices o de telecomunicaciones, están aprovechando ampliamente las ventajas del big data, mientras que empresas de otros giros como servicios financieros, salud, construcción, energía, bienes de consumo o sector público tienen aún camino por recorrer. Aunque deberían empezar a tomar nota. El rápido cambio que han experimentado sectores como la movilidad y el transporte ilustra la magnitud del fenómeno: hoy en día empresas automotrices, tecnológicas y start-ups están a la vez compitiendo y complementándose, reimaginando sus procesos, sus ecosistemas y sus propuestas de valor en un entorno antes impensable.

Mapear oportunidades en la era del algoritmo

Las oportunidades del big data se pueden agrupar en dos dimensiones: cómo reestructuran la cadena de valor y cómo reimaginan la oferta. Piense en cualquier producto, servicio o empresa y cómo está organizada su cadena de valor: tiene múltiples clientes y proveedores, muchos datos se generan no solo en el punto de venta –a través de canales en línea, físicos o móviles–, sino en las distintas etapas de la cadena de suministro –procesos automatizados de pedido y entrega, procesos financieros o hasta gestión de recursos humanos–. Por otro lado, para reimaginar la oferta se necesita creatividad y visión, y el big data sin duda ofrece amplias oportunidades para nuevos productos y servicios.

Esencialmente, el objetivo de una estrategia digital de big data es transformar los datos en información y conocimiento, lo que con el tiempo acaba transformando los negocios. Las empresas líderes están constantemente amenazadas por nuevos jugadores que abordan las necesidades de los clientes de nuevas formas y obligan a reinventar negocios y sectores enteros. Por ello, se requieren métodos ágiles que prueben y mejoren prototipos, productos y estrategias en conjunto con los clientes. Un ejemplo es Amazon, que en tan solo diez años introdujo lectores de libros electrónicos, tablets, smartphones, servicios en la nube, servicios de entrega, y mercados en línea.

Antes de establecer una estrategia digital de big data, es preciso identificar en qué fase de madurez se encuentra su organización:

• Proceso de mejora: Aunque es la etapa menos radical, puede detonar la creación inmediata de valor y sentar las bases para un futuro crecimiento en la estrategia de big data. En esta fase se incluye el mantenimiento predictivo y enlaces digitales optimizados, para que proveedores y clientes tomen decisiones más ágiles precisas y acertadas. Como parte de esta mejora, los ‘motores de recomendación’ son una herramienta útil y en otras instancias necesaria para enriquecer una propuesta de valor.
• Exploración: La organización investiga ofertas adyacentes a su negocio actual o realiza mayores ajustes en la cadena de valor. Son decisiones que involucran a la alta dirección y demandan una inversión considerable en infraestructura y tecnología, así como un monitoreo continuo de su desempeño.
• Transformación: Relevante para empresas que necesitan afrontar cambios profundos. Este movimiento estratégico e integral tiene mayor potencial de generar ventajas competitivas, pero viene también acompañado de mayores riesgos. Sobre todo, requiere inversiones importantes y el desarrollo de un nuevo ecosistema de socios y alianzas clave.

Para alcanzar esta visión, las empresas pueden atraer científicos, expertos u organizaciones que extraigan patrones del conjunto de datos y los traduzcan en información útil para su negocios. Pero quien debe dirigir esta transformación es el CIO (Chief Digital Officer), quien debe ser capaz de tomar decisiones más allá de la arquitectura tecnológica y los procesos tradicionales.

La estrategia de big data depende de las fases de madurez, pero también de identificar y priorizar elecciones estratégicas. Una herramienta intuitiva es la matriz de estrategias digitales (ver Fig. 1). Las organizaciones deben tener en cuenta tanto el entorno como las capacidades internas. Como resultado de ello, la estrategia digital es un proceso iterativo que continuamente se adapta e identifica nuevas oportunidades.

Figura 1. Matriz de estrategias digitales, creación propia a partir de IT Value Performance Tools Link to Business-IT Alignment Gartner Research .

Big data para la toma de decisiones

Confiar en la intuición y en la experiencia ya no es suficiente, pues estamos viviendo el surgimiento de una nueva cultura de toma de decisiones basada en datos. Las compañías que usan sus datos de forma inteligente han demostrado tener un mejor desempeño en sus resultados financieros y operativos, pudiendo alcanzar sus objetivos de negocio en mejor forma. Las organizaciones que se encuentran en un nivel de mayor madurez, están mejor posicionadas para ejecutar estrategias de negocios clave con la utilización de datos precisos y disponibles en tiempo real. Por otro lado, los datos tienden a estar fragmentados y desactualizados en niveles inferiores de madurez, lo que perjudica la adecuada y oportuna toma de decisiones.

La evidencia de que las decisiones basadas en hechos son críticas a todos los niveles de la organización ha disparado la necesidad de herramientas tecnológicas y técnicas analíticas avanzadas. Se analizan conjuntos de datos sobre clientes – por ejemplo: sus preferencias, hábitos de compra, sitios web que visitan, historial de compras, ubicación física, respuesta a incentivos y otra información demográfica – y se facilita acceso a esta información a los tomadores de decisiones relevantes en cada caso. El mayor beneficio del uso de las analíticas big data es la mejora y mayor rapidez del proceso de toma de decisiones, así como apoyar las decisiones con algoritmos automatizados.

Cinco industrias con gran impacto del big data

Diversas organizaciones en los siguientes sectores, están implementando el big data en forma importante para enriquecer, mejorar o transformar su propuesta de valor y desempeño:

• Comercio minorista: Con los datos sobre las transacciones y comportamiento en línea de los clientes, el comercio minorista está optimizando la cadena de valor para la comercialización y fijación de precios, mejorar la atención al cliente o usar estrategias de marketing basadas en la geolocalización para enviar ofertas cercanas al dispositivo móvil de sus públicos clave. De igual forma, están optimizando la distribución y logística gracias a los datos procedentes de dispositivos GPS.
• Manufactura: En sus procesos de producción, las compañías manufactureras están incorporando datos en tiempo real a partir de sensores. Esto permite generar diversas ventajas: desde reducir residuos hasta conseguir mejoras considerables en la gestión de cadenas de valor cada vez más extensas, complejas y globalizadas.
• Telecomunicaciones: Al analizar el tráfico de la red en tiempo real, las empresas de este ramo pueden optimizar la navegación y calidad de sus servicios, desarrollar nuevos productos, identificar comportamientos fraudulentos o prevenir la deserción de clientes, entre diversas aplicaciones.
• Sector público: El big data puede ayudar a los gobiernos a reducir los costos administrativos, a recaudar impuestos de forma más eficiente y a aumentar la transparencia al poner a disposición de la ciudadanía los datos más relevantes sobre sus programas y políticas públicas.
• Sector salud: La incorporación de la nanotecnología en el cuerpo humano, por ejemplo, es una innovación que podría usarse para monitoreo y diagnóstico, integrando y compartiendo datos con información biológica y herramientas de imagen de alta resolución como rayos x, tomografía o resonancia magnética.

En estos y otros sectores, el big data impactará profundamente los negocios tal y como los conocemos en la actualidad. Para tener éxito en la transformación digital, las empresas deberán conectar sus ofertas con sus fortalezas –aquello que ya saben hacer bien o que se distinguen por ello- e identificar dónde pueden agregar valor para sus clientes. Tanto el volumen como la velocidad de procesamiento de los datos seguirán siendo retos para que las organizaciones sean más ágiles que sus competidoras, pero ulteriormente será la capacidad de crear una cultura que promueva la innovación y la experimentación lo que hará la diferencia.

Los tradicionales métodos para evaluar el riesgo de inversión de carteras con múltiples activos no suelen considerar el riesgo de liquidez, asumiendo un mercado perfecto. Sin embargo, no prestar atención al riesgo de liquidez de inversión puede conducir a una considerable subestimación del riesgo total, sobre todo en mercados emergentes, que suelen ser más ilíquidos.

Con un estancamiento en las economías desarrolladas, los fondos de inversión y gestores de fondos vuelven a mirar hacia los mercados emergentes por sus atractivos rendimientos. En este tipo de mercados ilíquidos cobran importancia las herramientas que miden el riesgo de liquidez, permitiendo a los gestores de riesgo y gestores de fondos asignar un horizonte preferido de liquidez y distribuir a largo y corto plazo los activos de inversión de forma racional.

Los modelos para evaluar los riesgos de liquidez (Liquidity-Adjusted Value at Risk – L-VaR) proveen tácticas para asignar activos que pueden usarse en carteras de inversión bajo condiciones de mercado adversas. Para estimar los riesgos de liquidez, en mi investigación he aplicado los modelos RiskMetricsÔ (J.P. Morgan), Al Janabi 1 y Al Janabi 2 (este último más conocido en la literatura especializada como el “modelo Al Janabi”). Comparo los resultados de la aplicación de estos tres modelos sobre distintas carteras de inversión en mi más reciente capítulo, “Value at Risk Prediction under Illiquid Market Conditions: A Comparison of Alternative Modeling Strategies”, publicado en el libro Risk Management in Emerging Markets: Issues, Framework, and Modeling.

Me he centrado en la poco explorada región del Consejo de Cooperación de los Estados Árabes del Golfo, formada por Arabia Saudí, Kuwait, Bahréin, Catar, Emiratos Árabes Unidos y Omán, economías emergentes comparativamente más ilíquidas. Seleccioné un conjunto de datos diarios sobre los rendimientos de las bolsas de estos países. Mediante la aplicación de los distintos modelos de liquidez de activos en un contexto multivariable, y con limitantes financieros y operacionales, hallé que, en ciertas estrategias de inversión, como ventas de acciones en corto, es crítico el modelo L-VaR seleccionado para la asignación de capital, especialmente en contextos de crisis. En estos mercados emergentes, no prestar atención a riesgo de liquidez de inversión puede conducir a una considerable subestimación de los riesgos.

Calcular el riesgo de los activos líquidos puede ser útil para cualquier inversor que posea una cartera de inversión, pero también para las instituciones financieras, ya que las crisis de liquidez han estado detrás de muchas de las quiebras de entidades. Por ello, cada vez más las entidades financieras están usando las técnicas de L-VaR para medir los distintos riesgos de sus operaciones de inversión. Concretamente, éstas recurren a modelos internos de evaluación de riesgos hechas a la medida, para responder a las características propias de cada entidad.

Los Acuerdos de Basilea para el control y la medición del riesgo financiero permiten que cada institución financiera construya su propio modelo interno de riesgo, reservando su colchón de capital para contener las posibles turbulencias de los mercados. De hecho, estos modelos internos de riesgo se pueden usar para determinar el capital que necesitan las instituciones financieras para respaldar sus títulos, y así cumplir con las regulaciones actuales de gestión de riesgos. Si no se tiene en cuenta el riesgo de liquidez, las instituciones financieras podrían usar indebidamente su colchón de capital, requerido para absorber shocks inesperados del mercado.

En general, el riesgo en la inversión de liquidez de activos procede de su dificultad para comerciar con ellos. Esto influye en la capacidad de los agentes financieros de comerciar o liquidar sus posiciones de inversión. Muchas insolvencias se deben a que las entidades financieras no se pueden deshacer de sus participaciones, y por ello el valor líquido de los activos de inversión puede diferir considerablemente de su valor de mercado real.

Sin duda, el crecimiento de la inversión en activos en mercados emergentes demanda una reevaluación de las técnicas y métodos de gestión del riesgo de mercado y liquidez, como la metodología multivariada de L-VaR, tomando diferentes horizontes de liquidación y factores de correlación, volúmenes de inversión, y previsión de volatilidad y rentabilidad esperada. Como sugieren los hallazgos de esta investigación, el riesgo de inversión de liquidez de activos debería estar incluido en cualquier evaluación de desempeño como parte de la rentabilidad ajustada para la compensación de riesgos.

Las monedas de América Latina, como el peso mexicano o el peso colombiano, así como las de otras economías emergentes, han sufrido una fuerte caída frente al dólar estadounidense en los últimos dos años, perdiendo cerca de la mitad de su valor. Esta alza en el tipo de cambio es un riesgo para las economías, ya que puede trasladarse a los precios al consumidor, dañando su capacidad adquisitiva, e impactar negativamente al sector productivo.

Ante esta situación, sin embargo, no todos los bancos centrales han reaccionado de la misma forma, o al menos no con políticas dirigidas directamente a afectar el tipo de cambio. ¿Qué políticas han guiado su acción? ¿Está entre sus prioridades mantener estable el tipo de cambio o pesa más el control sobre los precios en sus decisiones?

En una reciente investigación que realicé en conjunto con el Dr. Francisco G. Carneiro, del Banco Mundial, y el Dr. André Varella, de la University of Texas Río Grande Valley, publicada por el Banco Mundial en su colección de trabajos Policy Research Working Paper Series, examinamos la relación entre las tasas de interés y el tipo de cambio en economías emergentes en el marco de su política de control de la inflación. Con el título “Inflation Targeting and Exchange Rate Volatility in Emerging Markets”, el artículo explora cómo reaccionan los bancos centrales a la volatilidad del tipo de cambio en países que aplican esquemas de control de la inflación y en países cuyos bancos centrales no contemplan esos mecanismos.

Desde los años 90, los bancos centrales han concentrado sus esfuerzos en garantizar la estabilidad de precios a largo plazo empleando el llamado esquema de los objetivos de inflación. Si bien esta política fue iniciada por los bancos centrales de economías desarrolladas como Nueva Zelanda, Canadá, Inglaterra, Suecia o Australia, en las dos últimas décadas han proliferado variantes de estas estrategias en economías emergentes, entre las cuales destacan Brasil, Chile, Israel, Perú o México. Hasta ahora, se ha demostrado que los países que han adoptado el esquema de objetivos de inflación han conseguido mantener tasas de inflación en un nivel bajo, de acuerdo con sus metas. También se ha demostrado, en algunos casos, que favorecen el crecimiento del PIB. ¿Pero han sido igualmente eficientes para evitar la volatilidad en el tipo de cambio?

Para indagar sobre la cuestión, analizamos la relevancia del tipo de cambio en la función de reacción de los bancos centrales de 24 economías emergentes: 9 de ellas siguen políticas para el control de la inflación (inflation targeters, IT) y 15 de ellas, no (non-inflation targeters, non-IT). La muestra incluye países de América Latina, Asia, África y Europa del Este, y rastrea los datos desde el primer trimestre del 2000 al segundo trimestre de 2015.

Las investigaciones en la materia sugieren que es importante considerar el tipo de cambio como parte del marco de actuación del control de la inflación, ya que interactúa con otros factores. En nuestra investigación tuvimos en cuenta estas implicaciones, así como otros factores endógenos. En un primer análisis, comprobamos que las economías IT muestran niveles inferiores de inflación en promedio (3.97%), comparado con las non-IT (6.27%), así como menos volatilidad en el tipo de cambio (0.28%) que las non-IT (0.73%).

También observamos que mientras que los bancos centrales de las economías IT y las non-IT no suelen reaccionar al crecimiento económico, ciertamente otorgan una importancia distinta a la inflación y al tipo de cambio. Por un lado, detectamos que los bancos centrales de los países non-IT reaccionaron a las fluctuaciones en el tipo de cambio, pero solo en el periodo anterior a la Gran Recesión (2008), lo que sugiere un cambio estructural en la acción de los bancos centrales, que priorizarían cada vez más la inflación y no tanto la volatilidad en el tipo de cambio. Por otro lado, los resultados también ponen en evidencia que los bancos centrales de los países IT solamente reaccionan a movimientos en la inflación y raramente a otros factores, como podría ser el crecimiento económico a corto plazo.

Estos resultados confirman que la política de control de la inflación ha sido útil para que los bancos centrales fijen sus expectativas sobre los precios y se facilite así su gestión macroeconómica. No obstante, la adopción de un esquema IT puede no ser apropiado para todos los países. Para tener éxito con este enfoque los países deben garantizar la independencia de sus bancos centrales, definir metas de inflación de corto y largo plazo, ser transparentes en la información que presentan a los mercados y rendir cuentas acerca de las metas establecidas.

América Latina y el Caribe, junto con la región de África Subsahariana, exhiben las tasas más altas de personas involucradas en la creación de una nueva empresa, según el Global Entrepreneurship Monitor (GEM). México, en su reporte de 2015, alcanza un 21% en la tasa de actividad emprendedora en etapas iniciales, indicador que mide la proporción de la población adulta directamente implicada en la creación de un nuevo negocio en los últimos 3.5 años. Esto es, uno de cada cinco mexicanos mayores de edad. Este indicador, además, ha crecido en los últimos años incluso por encima del promedio regional.

Sin embargo, no toda esta actividad emprendedora tiene o ha tenido un impacto directo en el desarrollo del país. Si bien hay un creciente dinamismo en cuanto al número absoluto de nuevos negocios creados, estos han tenido muy poco impacto en el crecimiento económico de los países dado su bajo nivel de innovación. El principal impulsor de la actividad emprendedora debería cambiar de un patrón de autoempleo y bajo valor añadido a uno de alto crecimiento transformador.

Dos países en la región sobresalen por sus indicadores de innovación y emprendimiento: Chile y Colombia. Estos países han desarrollado programas y políticas proemprendimiento que sortean la llamada trampa de la situación media, según la cual en un ambiente con mala calidad institucional y menor competitividad se da un número de emprendedores elevado, aunque poco innovadores y generadores de poco empleo. Podría ser el caso de México.

Para librarse de la trampa de la situación media, México precisa mejores políticas y programas que equilibren el número de empresarios, su capacidad de innovación y su ambición de crecimiento. El emprendimiento innovador, que incorpora un mayor desarrollo y uso de tecnología, o los modelos de negocio disruptivos (o la combinación de ambos), tienen una mayor posibilidad de éxito. Por lo tanto, el desafío es transformar este elevado número de emprendimientos en empresas más productivas, innovadoras y orientadas al crecimiento.

Previamente, se debe establecer un ecosistema que haga posible el crecimiento, no solo que incentive la creación de una plétora de empresas que genera poco impacto. Es así que países como Corea del Sur, Singapur o Israel han conseguido, en relativamente pocos años, impulsar un sector empresarial muy emprendedor basado en la innovación. Si bien México ha mejorado sus indicadores de crecimiento y competitividad, son sus emprendedores quienes habrían de tener un papel más relevante al generar empresas más competitivas. La calidad debería prevalecer sobre la cantidad, y así hacer del país un verdadero semillero de emprendedores innovadores.

Además de las redes informales, que son muy importantes en América Latina, ya que las empresas surgen muy conectadas con las familias, las redes formales son necesarias para construir un ecosistema que les ayude en el proceso de internacionalización, proporcionando recursos y herramientas adicionales para que sean más innovadoras y competitivas. En las escuelas de negocios trabajamos codo con codo con los fundadores de nuevas empresas para asegurar que desarrollan capacidades robustas de innovación y tecnología, que están conectadas con las grandes empresas, y también para atraer a más inversores de capital riesgo y capital semilla.

El Grupo de Investigación en Emprendimiento y Liderazgo de EGADE Business School colabora con socios académicos internacionales de la Global Network for Advanced Management y otras redes para entender cómo funcionan los ecosistemas de emprendimiento en América Latina y ayudar a los tomadores de decisiones a discernir qué elementos se requieren para crear ecosistemas más sólidos, eficientes y atractivos.

Desde 2012, el precio de la vivienda ha aumentado en promedio 5.5 puntos porcentuales. Si bien se ha observado que detrás de este incremento está, entre otros factores, un mayor precio del cemento y el concreto, estos en realidad aportaron tan solo 0.1 puntos al aumento de precio final de la vivienda.

Un estudio que realizamos conjuntamente investigadores de EGADE Business School y del Departamento de Ingeniería Civil del Tecnológico de Monterrey concluye que el costo del cemento representa en promedio un 5.6% del costo directo de construcción y un máximo del 4.3% al precio final promedio de una vivienda en México. Esto implica que ante un aumento de 10% en el precio del cemento, el costo de construcción y precio final de una vivienda aumentarían 0.56% y 0.4%, respectivamente.

Según el estudio, el impacto del costo del cemento varía según la categoría de vivienda, con un rango desde 1.2% hasta 9.8%, aglomerando categorías. Sin embargo, se concluyó que de 2004 a la fecha, el cemento y el concreto han sido de los materiales de construcción con menor inflación acumulada en sus precios, por lo que los precios de estos materiales no han repercutido sustancialmente en los costos de construcción residencial.

La maquinaria y equipo, la mano de obra, el costo del terreno y otros factores externos ajenos a la construcción, como los márgenes de utilidad, trámites y costos financieros, fueron identificados como factores de alta influencia en el precio de la vivienda.

También se concluyó que el cemento y el concreto han contribuido con 0.4 puntos porcentuales a los 3.5 puntos porcentuales de crecimiento anual promedio del costo de la construcción residencial desde que la crisis de vivienda comenzara en 2012, según estimaciones con las series de precios públicas.

De igual forma, el estudio calculó la correlación lineal en las entidades federativas, ordenándolas de mayor a menor en cuanto a los precios de la vivienda en los últimos ocho años y en sub-periodos dentro de ese horizonte, y encuentra que no hay una relación significativa entre estos y los indicadores de insumo, como los costos de la construcción en general, ni con los costos de los materiales o de la maquinaria y el equipo rentado, o de la mano de obra.

Estos datos apuntan a que la diferencia en el precio final de la vivienda por estados en México proviene más de los elementos particulares de la localidad, como son la microestructura y los márgenes de ganancia de la industria de desarrolladores y empresas inmobiliarias, los costos del terreno y los protocolos, y demás transaccionales que se requieren según la plaza.

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El estudio independiente, que analizó datos de 2004 a 2016, fue realizado por Jorge A. Martínez-González, CFA, director de la Maestría en Finanzas de EGADE Business School Monterrey y socio del despacho RISK Consultores, y contó con la participación de Salvador García, director del Departamento de Ingeniería Civil del Tecnológico de Monterrey y de Miguel Davis, profesor de planta del mismo departamento. El estudio fue comisionado por la Cámara Nacional del Cemento.

El conocimiento que deriva de las experiencias de los empleados – el conjunto de mejores prácticas que involucran la colaboración de diferentes participantes – es cada vez más importante para la productividad de las empresas. La gestión de este conocimiento dota a las organizaciones de estructura y contribuye al cumplimiento de sus objetivos.

En el artículo “Knowledge management in Mexican NPOs: A comparative study in organizations with a local and national presence” (Gestión del conocimiento en organizaciones mexicanas sin fines de lucro: estudio comparativo en organizaciones con presencia local y nacional), publicado en el Journal of Knowledge Management, analizamos el uso del conocimiento en las organizaciones y el impacto en su desempeño.

A través de una investigación cualitativa con la participación de 28 organizaciones mexicanas sin fines de lucro, consistente en entrevistas, análisis de documentos y cuestionarios relacionados con los procesos organizacionales, obtuvimos información sobre las prácticas destinadas a la generación y la transferencia de conocimiento, los elementos destinados a estos procesos, así como el contexto general actual de las organizaciones.

Identificamos que las organizaciones mexicanas sin fines de lucro deben enfocarse más en el manejo eficiente tanto de sus recursos humanos como financieros para perfeccionar así sus actividades y ofrecer servicios de calidad. Si bien generan conocimiento principalmente por medio de cursos y seminarios, también buscan compensar su debilidad en cuanto a generación de conocimiento creando alianzas, trabajando proyectos en conjunto con otras organizaciones, y recibiendo asesoría por parte del gobierno.

Las organizaciones también necesitan preocuparse por incluir valores y actitudes positivas dentro de su filosofía de trabajo. Incrementar la motivación de los trabajadores, el compromiso con la transformación social y la construcción de relaciones basadas en la confianza son elementos fundamentales para una correcta operación de las mismas. Lo anterior, sumado a una adecuada administración del conocimiento, les permite convertir sus procesos en transparentes y efectivos, ampliando sus posibilidades de financiamiento e incrementando el mejoramiento de su desempeño al adaptarse a las necesidades del entorno.

Otro aspecto importante a destacar es el uso de los medios de comunicación informales, como conversaciones y reuniones, para la transferencia de conocimiento entre colaboradores. En este sentido, es importante diseñar programas y actividades que promuevan un sentido de comunidad entre los colaboradores y que no excluyan a ningún miembro.

En la actualidad el gran reto es lograr que las organizaciones diseñen y formulen nuevos mecanismos que se encarguen de preservar el conocimiento adquirido a través del tiempo. De esta forma, incluso si la organización se reestructura mantiene su eficiencia y su competitividad.

El artículo ofrece una guía para las empresas, sin importar su giro, al permitir comprender más sobre el entorno en que operan y así adaptar sus procesos a la implementación de estrategias innovadoras que las diferencien de sus competidores y aseguren su supervivencia en el mercado. Además, puede servir como fuente de inspiración para las empresas en proceso de transformación y reinvención de sus productos y servicios.

Explicar el comportamiento del consumidor en la actualidad parece ser más complejo que interpretar el paradigma de las percepciones, actitudes y comportamiento de las teorías cognitivas clásicas. Con un entorno de mercado en rápido cambio, el comportamiento del consumidor es impulsado en gran medida por las emociones, la influencia de los pares y los valores percibidos. Cuando una empresa conecta con las emociones de los clientes, las ganancias pueden ser enormes.

En el libro Consumers and Markets: Analyzing Behavioral Shifts and Emerging Challenges documentamos el desarrollo del comportamiento del consumidor actual en paradigmas de negocio cambiantes y detallamos las implicaciones que se derivan para la gestión de las empresas y la obtención de ventaja competitiva.

Los consumidores y los mercados son como el viento, que nunca fluye en la misma dirección y con la misma intensidad. Ambos lideran los cambios y producen nuevas experiencias en medio del caos. En el libro analizamos los patrones y prácticas asociadas con los consumidores y los mercados

Los consumidores, su cultura y su contexto son elementos clave para que las empresas aprovechen las oportunidades de mercado. Más allá de la comprensión de los consumidores como individuos, es necesario conocer qué factores sociales y culturales están dando forma a sus vidas. Es decir, entender las decisiones de consumo que impactan en el bienestar de los consumidores y su calidad de vida.

Los temas analizados se despliegan a lo largo de en diez capítulos: la evolución de los mercados globales de consumo; la comprensión de los consumidores a través de la investigación de mercados; la simbiosis entre el consumidor y el mercado; la información sobre la salud del consumidor y la toma de decisiones; cómo se cataliza la propensión de compra; la interrelación entre innovación, tecnología y consumo; los patrones de consumo disfuncionales; el servicio a los consumidores en los mercados emergentes; la gestión de experiencias de los consumidores, y el futuro de los consumidores.

“Este libro nos ayuda a comprender la díada consumidores-mercado y cómo una oferta centrada en el cliente sitúa a los usuarios en el centro de la definición activa de lo que quieren ser o poseer. Hoy en día prima la idea de que la identidad es una cuestión siempre inacabada”, destaca en el prólogo la Dra. Teresa Almaguer, directora académica de EGADE Business School.

Discernir los cambios en el comportamiento de los consumidores es crucial para el crecimiento del negocio y la implementación de estrategias de marketing. Consumers and Markets contribuye a la bibliografía existente sobre marketing y comportamiento de los consumidores y constituye un libro de referencia tanto para directivos y gerentes como para alumnos de mercadotecnia y administración y dirección de empresas.