Si googleamos hoy el término customer experience (CX), el buscador nos arroja más de 3,160 millones de entradas, lo que evidencia que es uno de los conceptos de moda en el mundo de los negocios. Las firmas de consultoría, en sus múltiples reportes, señalan a la CX como una de las megatendencias que representa un gran desafío para los negocios, mientras que estudios del área de comercio minorista aseguran que 70% de las decisiones de compra están basadas en la experiencia.

¿A qué nos referimos cuando hablamos de Experiencia del Consumidor (CX)?

El mundo académico recoge una definición ampliamente aceptada de Pine and Gilmore (1998, p. 3) para la CX: “Spend time enjoying a series of memorable events that a company stages … to engage him [the consumer] in an inherently personal way” (pasar tiempo disfrutando de una serie de eventos memorables que una empresa lleva a cabo... para que participes [como consumidor] de una forma intrínsecamente personal). 

Esto implica que la empresa debe orientarse tanto interna como externamente a proponer una oferta memorable para el consumidor, donde se considere cada momento de contacto como un momento relevante. Lo cual nos obliga a identificar estos momentos, a diseñarlos cuidadosamente desde el producto o el servicio brindado, pasando por el empaque, la comunicación, la atención al cliente, la facilidad de uso, la entrega y el pago; y a evaluar el impacto que cada uno de ellos tiene en la experiencia.

Cautivar al consumidor exigente

La integración de las tecnologías en la vida cotidiana ha alumbrado una generación de individuos en general más informados y autónomos, impactando en sus comportamientos y hábitos de consumo. El consumidor hoy exige más personalización y posee altas expectativas sobre productos, servicios y experiencias de consumo.

Cada vez importan más las interacciones cliente-cliente a través de redes sociales. ¿Quién no ha revisado las puntuaciones y comentarios de un producto en línea o de un restaurante antes de decidirse a probarlo? Aunque las compras siempre han tenido una connotación social, ahora más que nunca son sociales en su naturaleza, y los clientes influencian y son influenciados por las experiencias de otros.

Características y prioridades del nuevo consumidor multicanal.

Las empresas están tratando con un consumidor con fuertes presiones de tiempo, multitarea, que quiere el mejor servicio lo más rápido posible, en el lugar y tiempo de su elección, y que desea procesos de compra más fáciles donde, como y cuando quiera; que piensa y actúa global. Esto hace más necesario que nunca invertir para diferenciar la propuesta de valor, para ganar la confianza de los clientes y su lealtad, ya que los consumidores pueden cambiar de proveedor en el momento en el que deja de estar satisfecho. 

40% de los consumidores abandonan un sitio web
si tarda más de 3 segundos en cargar.

El viaje del consumidor multicanal

Hoy en día cualquiera puede pedir comida en línea en su restaurante favorito y comerla en casa, o hacer el súper en línea y que lo entreguen a domicilio en unas horas, o visitar una tienda departamental, elegir la televisión de su preferencia, regresar a la casa y navegar desde la comodidad del sofá para comparar precios entre los distintos proveedores y encontrar la mejor opción. Cualquier combinación entre canales físicos y digitales es posible. En consecuencia, las empresas minoristas, de comercio, de servicios (departamentales, farmacias, supermercados, restaurantes…) se enfrentan a la fragmentación de sus canales de venta.

71% de los consumidores que están comprando en línea
navegan en sus dispositivos para encontrar el mejor precio.
77% de los nativos digitales espera experiencias personalizadas
en sus compras digitales.

No cabe duda de que esta transformación tecnológica plantea cambios en la estructura del proceso de compra. Los consumidores bien pueden seguir esta ruta de compra:

• Buscan productos y servicios de forma inmediata (búsqueda móvil)
• Interactúan con un agente en vivo (chat / video)
• Resuelven problemas con chatbots (o la siguiente generación, los emobots –Emotional Intelligence Bots—)(Cognizant, 2017).
• Colaboran con otros consumidores para evaluar opciones (redes sociales)
• Realizan compras (e-commerce / m-commerce).
• Tienen artículos entregados directamente a su puerta.

Retos para las empresas minoristas

Crear, gestionar e intentar controlar la experiencia en este nuevo customer journey multicanal se ha vuelto más complejo que nunca para las empresas, que han perdido control de la experiencia cliente-marca y cliente-cliente.

El control de esta experiencia requiere que las empresas integren múltiples funciones de negocios, incluida las tecnologías de la información (TI), la inteligencia artificial (IA) y el Internet de las cosas (IoT), servicios, operaciones, logística, marketing, recursos humanos, e incluso socios externos, en la creación y entrega de experiencias. Cada vez son más las empresas, como KPMG, Mazda, Zappos, Amazon o Google, que cuentan con un director o un vicepresidente de experiencia con el cliente, responsables de crear y gestionar la experiencia con el cliente, así como organizaciones profesionales enfocadas a ésta (ej. Customer Experience Professional Association en USA, o la Asociación para el Desarrollo de Experiencia del Cliente, en España).

A pesar del crecimiento en el comercio electrónico, la tienda física continuará siendo el canal que más contribuya en ingresos para la mayoría de los grandes minoristas hasta al menos 2026. Sin embargo, su propuesta de valor tiene que evolucionar de ser un canal de distribución al de un espacio que cuente historias, una plataforma para el descubrimiento, la experiencia, la interacción con y entre consumidores, y genere el compromiso y lealtad a largo plazo (World Economic Forum, 2017). Al otro lado de la balanza, la tienda en línea se enfrenta al reto de incorporar tangibilidad, interacción real, la inmediatez, entre otras, lo que ha empujado a algunas de ellas a incorporar opciones físicas (shworooming) para acercarse de una manera más real y cercana al consumidor.

Los estudios recientes demuestran que los modelos híbridos (online / offline) tienen grandes oportunidades. En el sector internacional tenemos ejemplos de empresas 100% digitales como el de Amazon, que ha adquirido tiendas físicas como Whole Foods, o BONOBOS que planea abrir más de 100 showrooms para de su expansión física.

Del otro lado, existen retailers tradicionales como Wallmart que incentivan el uso de las compras en línea a través de sus aplicaciones digitales. Se ha llegado incluso a hablar de una transformación del rol de la tienda hacia opciones muy diversas como, la tienda humana y próxima, la tienda inteligente, la tienda almacén, la tienda experiencial y la tienda sostenible (Coto Consulting, 2018).

Oportunidades del modelo multicanal

¿Un modelo para México?

En el sector de e-commerce en México conviven los modelos híbridos (i.e. Liverpool, Wallmart, Andrea Connect, Cinepolis, GAIA), con los modelos puramente digitales (i.e. Linio, MercadoLibre, Amazon México, etc.). La apuesta es por la innovación en estrategias que permitan adaptarse de manera flexible a los mercados y a las condiciones de cada país, desde modelos en línea, de última milla, click & collect, tiendas de conveniencia, tiendas de descuento, etc. los ejemplos son variados alrededor del mundo (Retailing Research Council, 2017).

En México los grandes jugadores entre los modelos 100% digital son Mercado Libre, Amazon México, Linio. Entre los modelos híbridos, brick & click, están Walmart de México, El Palacio de Hierro, Sanborns o Coppel, además de tiendas de ropa internacionales como las del grupo Inditex y Forever 21. En el rubro de hogar destacan Petsy, Luuna y GAIA. Y en el sector servicio destacan Rappi, Kavak y EnviaFlores.com.

Estos casos nos dejan varios aprendizajes:

• Diseñar una experiencia diferenciada para el consumidor, considerando un customer journey multicanal, con puntos de contacto físicos y virtuales, dentro y fuera de la tienda.
• Ver toda la relación con el cliente en cada interacción / punto de contacto y aprovecharlas como oportunidades de venta.
• Seleccionar la combinación del modelo online/offline más adecuado para el negocio.
• Desarrollar una fuerza de trabajo híbrida, combinar personas y máquinas aprovechando sus fortalezas y compensando sus limitaciones mutuas para generar la mejor experiencia.
• Implementar modelos de logística de entrega de la mercancía/servicio electrónico o en tienda.
• Proponer opciones de pago diversas y seguras, no necesariamente sustentadas en tarjetas bancarias.
• Incorporar las tecnologías digitales para relacionarse con los consumidores, centradas en la personalización, la ceración de programas de lealtad (beneficios y ahorro, cuidando los límites entre privacidad y personalización.
• Implementar una filosofía real de la empresa basada en el consumer centricity, lo que implica el desarrollo de procesos para generar datos sobre el consumidor, combinando big data y Voice of Consumer (VoC), para tener un conocimiento actualizado y continuo sobre el consumidor, que se pueda incorpora a la toma de decisiones y permita predecir comportamientos futuros (data intelligence).

58% de las empresas afirman que su principal prioridad en torno al cliente multicanal
 es la de personalizar aun más el producto/servicio.

72%de las empresas invertirán en Big Data/ Advanced Analytics
 para mejorar la relación con el cliente.

El 77%de los compradores millenials y el 70% de la Generación X
usan su teléfono para buscar información mientras están en una tienda en físico.

Es en este contexto complejo que surge en la disciplina de mercadotecnia, tanto académica como profesional, un enfoque hacia la investigación del CX. Uno de los retos fundamentales en el área para las próximas décadas será la investigación de las experiencias (Marketing Science Institute, 2018), en el entendido de que éstas cada vez serían más complejas, y estarán íntimamente ligadas al éxito de los negocios impactando en la relación con el consumidor, la satisfacción, la recomendación, la lealtad y el compromiso a futuro.

En el Grupo de Investigación del Sector Minorista de EGADE Business School Tecnológico de Monterrey, se platean estos interrogantes desde la perspectiva internacional y latinoamericana, generando líneas prioritarias de investigación que se vinculan a desafíos para la industria del comercio minorista.

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Para más información sobre el tema pueden consultarse los siguientes documentos:

Asociación para el Desarrollo de la Experiencia del cliente. Recuperado de: https://asociaciondec.org/publicaciones/informes-cx/

Cisco (2018). Customer Experience 2020. Recuperado de: https://asociaciondec.org/?s=Customer+experience+2020

Coto Consulting (2018). Retail Revolution 2018. Los nuevos roles de la tienda y el consumidor. Recuperado de: https://www.cotoconsulting.com/retail-revolution-2018-los-nuevos-roles-la-tienda-del-consumidor/

Cognizant (2017). The 2020 consumer experience Insights. April. Recuperado de: https://www.cognizant.com/whitepapers/the-2020-customer-experience-codex2426.pdf
 
Customer Experience Professional Association. https://www.cxpa.org/home

Euromonitor International (2018). Experience More: In the Moment. Passport, June.

Euromonitor International (2018). Shopping Reinvented in Latin America: Evolving Expectations and Opportunities. Passport, June.

Forbes (2018). The Future Of Brick-And-Mortar: Enhancing The Customer Experience. Jan, 23, 2018. Recuperado de: https://www.forbes.com/sites/forbescommunicationscouncil/2018/01/23/the-future-of-brick-and-mortar-enhancing-the-customer-experience/

Retail Forum, 2018. https://www.retailforum.es/videos-entrevistas/

Nilesh Patel (2014). “Great Expectations: 47% of Consumers Want a Web Page to Load in Two Seconds or Less”, Wired.com, Innovation Insights, June 5, 2014, http://insights.wired.com/profiles/blogs/47-of-consumersexpect-a-web-page-to-load-in-2-seconds-or-less#axzz498kHSokj.

Marketing Science Institute (2018). 2018-2020 Research Priorities. Recuperado de: http://www.msi.org/research/2018-2020-research-priorities/

McKinsey (2017). Where stores can still compete and win.

Pine, B. J., & Gilmore, J. H. (1998). Welcome to the experience economy. Harvard Business Review, 76, 97-105.

PSKK (2018). Retail Innovation Report: The Future of Retail 2019. Recuperado de: https://www.psfk.com/report/future-of-retail-2019-report

Retail Forum, 2018. https://www.retailforum.es/videos-entrevistas/

Retailing Research Council, 2017. PREPARING FOR SUCCESS IN THE OMNI-CHANNEL WORLD. Latinoamérica. Recuperado de: https://www.ccrrc.org/2017/05/30/preparing-success-omni-channel-world/

World Economic Forum (2017). Shaping the Future of Retail for Consumer Industries. Recuperado de:  http://www3.weforum.org/docs/IP/2016/CO/WEF_AM17_FutureofRetailInsightReport.pdf

El pasado 15 de marzo del 2018, la emblemática cadena de jugueterías Toys “R” Us anunció la clausura inminente de todos sus puntos de venta, dejando a muchos consumidores tan boquiabiertos como sumidos en la nostalgia. Con una tendencia mundial a la baja en el mercado de juguetes, resulta innegable el fuerte cambio en los gustos, preferencias y patrones de consumo del mercado infantil respecto a sus necesidades de entretenimiento. Ante este viraje, es necesario que las empresas presten especial atención a sus consumidores más jóvenes.

En 2016, Euromonitor valoraba el mercado global de bebés y niños en más de 200 mil millones de dólares. Pero entender al consumidor más joven no sólo beneficia a las marcas que se dedican a este sector, sino que es útil para todas las marcas de consumo que pueden anticipar cómo se comportará el consumidor de las próximas generaciones adultas.  

En nuestro artículo más reciente, titulado “Children and Their Brands: How Young Consumers Relate to Brands” y publicado en el Journal of Consumer Marketing, investigamos el proceso por el cual los niños y las niñas inician, desarrollan, concluyen, e incluso, reestablecen relaciones con las marcas.

A partir de las conclusiones del artículo presentamos 10 estrategias de branding para atraer y/o retener a este segmento de consumidores más jóvenes:

1. Tu marca debe propiciar la autonomía. Los niños valoran aquellas marcas que les permiten sentirse independientes. Tu marca debe contar con atributos que permitan a los niños tomar decisiones propias y no depender “de los mayores”. Marcas como Netflix y Apple permiten a los niños elegir qué ver y qué Apps comprar (como el caso de Apple store) sin necesidad de la intervención de un adulto. Es importante resaltar que, por cuestiones éticas y de privacidad, ambas marcas ofrecen versiones infantiles de sus contenidos, las cuales pueden ser monitoreadas y pre autorizadas por los padres.
    
2. Construye una marca visualmente llamativa. Debido a que las estructuras mentales de los niños son muy visuales, los elementos visuales de una marca (logotipo, colores, mascota de marca, figuras, empaques, etiquetas, etc.) son decisivos para lograr conciencia de marca en el mercado infantil. Coca-Cola, una marca líder y referencia por excelencia del branding, ha logrado cautivar a los consumidores desde muy temprana edad con sus característicos colores, empaques, personajes navideños, tradición familiar, entre muchos elementos más.
    
3. Desarrolla una estrategia de responsabilidad social corporativa. Tradicionalmente, las campañas de responsabilidad social se han enfocado al mercado adulto. Sin embargo, los niños también son conscientes de los problemas sociales y valoran aquellas marcas que hacen algo para ayudar a los menos afortunados. La marca de muñecas American Girl, por ejemplo, cuenta con una estrategia de responsabilidad social titulada “Making the world a brighter place” en la cual apoyan una amplia gama de causas sociales relacionadas con la niñez.
    
4. Utiliza promociones de venta. Los niños son cada vez más independientes en sus procesos de compra, muchas veces ellos hacen la compra sin la intervención directa de un adulto. Son sensibles al precio y valoran cuando una marca les da un mayor valor por su dinero al ofrecerles descuentos, promociones 2x1, muestras gratuitas, etc. La marca de ropa para niñas Justice cuenta con un plan de cliente frecuente, en el cual las niñas que acumulan varias compras en cierto periodo de tiempo ganan descuentos y productos gratis de la marca.
    
5. Dale prioridad al alcance y no a la frecuencia en tu pauta de medios. Los niños muestran hartazgo publicitario ante marcas que tienen una pauta con un alto nivel de repetición. Incluso están conscientes de fenómenos como la contaminación visual y castigan a las marcas que se publicitan en exceso. Las marcas de juguetes como Mattel y Hasbro incrementan excesivamente la frecuencia de sus pautas mediáticas durante las temporadas navideñas y Día del Niño, lo cual incluso puede representar un rendimiento negativo para dichas marcas.
    
6. Que tu marca fomente la convivencia familiar. La composición familiar ha cambiado drásticamente en los últimos años. Actualmente ambos padres trabajan fuera de casa, por lo que los niños aprecian aquellas marcas y productos que fomentan una convivencia de calidad con sus seres queridos. Un excelente ejemplo es Disney, que tanto con sus películas, juegos de mesa e incluso parques temáticos, logra reunir a las familias y generar memorias para toda la vida.
    
7. Tu marca debe representar un signo de amistad. Las relaciones de amistad son cada vez más importantes para los niños, ya que muchas veces representan el único contacto con personas de su edad con las cuales pueden interactuar e identificarse. Por lo tanto, una característica valorada es que la marca represente un consumo común entre el niño y sus amigos. Nintendo es una marca que genera una experiencia de consumo común y muchas veces simultáneo entre niños, ya sea presencial o virtual.
    
8. Presta atención al boca a boca (word-of-mouth). Los niños y las niñas hablan de marcas con sus amigos y amigas. Incluso, se recomiendan marcas entre sí y cuando tienen una mala experiencia, lo cuentan a sus amistades y les advierten de dicha marca. Play Station ofrece la opción de compartir un videojuego con un amigo sin la necesidad de que éste cuente con una copia del juego. Esta opción, llamada “Share Play”, fomenta la recomendación de boca en boca en los niños.
    
9. Tu marca debe hacer más sencilla la vida de los niños. Los niños aprecian aquellas marcas que les permiten cumplir con sus responsabilidades del día a día de una manera más eficiente. Un ejemplo es la app Photomath, la cual permite a los niños resolver sus tareas de matemáticas de una manera sencilla y muy visual, por medio de fotografías que se pueden tomar desde un dispositivo móvil.
    
10. Construye un portafolio de marcas que evolucione con el ciclo de vida. Los niños están conscientes que en algunos años cuando sean mayores ya no usarán marcas de niños. Debido a esto, las compañías deben desarrollar un portafolio de marcas que refleje este cambio gradual en todas las etapas de desarrollo de los niños, a fin de no perder la relación y mantenerla de por vida. Pink, por ejemplo, es una submarca de Victoria’s Secret, que logra conectar con el mercado joven a una temprana edad, para después migrar la relación hacia la marca madre. Otro ejemplo es Tommy Hilfiger Kids, submarca que le habla a un mercado infantil para después retenerlos como consumidores fieles de la marca Tommy Hilfiger.
     

En cuanto al mercado de los niños, aún falta mucho por conocer sobre cómo llegar a ellos y el mercado creciente que representan. Estas estrategias de branding ofrecen orientación valiosa para realizar campañas de mercadotecnia que ayuden a construir una fuerte relación con el mercado infantil, generando así lealtad y amor hacia la marca.

Es importante que sigamos en contacto con este mercado, ya que cada vez se vuelve más importante para diversas industrias como la de los juguetes, videojuegos, ropa y zapatos. Aunque en este artículo no nos enfocamos en los adolescentes-jóvenes, recomendamos ampliamente que se sigan investigando las estrategias y cómo deben cambiar sus connotaciones mientras los niños van creciendo hasta convertirse en adultos y conformen el mercado más grande al que las marcas se dirigen. No olvidemos la recomendación de Lucy Hughes: enfocarnos en los consumidores desde niños para conservarlos cuando sean adultos.

“Son los consumidores del mañana, así que empieza a hablar con ellos ahora; 
construye esa relación cuando son jóvenes, y los tendrás cuando sean adultos”

- Lucy Hughes

Es más fácil medir la calidad en los productos que en los servicios. Al componerse de más atributos intangibles, la evaluación de la calidad de los servicios resulta más subjetiva. Mientras que en un producto el cliente construye sus expectativas sobre atributos tangibles, por ejemplo, evalúa el tamaño, el contenido, la forma o el material de que está hecho; en los servicios, la calidad se evalúa desde la perspectiva del cliente. Lo que le parece limpio o rápido a una persona puede no parecerle así a otra, y lo que puede ser importante para un cliente puede no serlo para otro.

Esta percepción de calidad puede variar no solo de persona a persona, sino también de servicio a servicio. No es lo mismo evaluar la calidad de una estética, que la de una aerolínea o un dentista. La aplicabilidad genérica de una misma escala para medir la calidad del servicio en todos los sectores y culturas, como SERVQUAL, ha sido cuestionada. De hecho, las expectativas de los clientes tienden a variar de acuerdo a distintos valores culturales.

Además, medir la calidad en algunos servicios, como los restaurantes, resulta muy complejo, porque son una combinación de atributos tangibles -como la comida y la decoración- y otros intangibles –como la atención y el ambiente-.

¿Qué medimos cuando evaluamos la calidad de un servicio?

Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988) definen la calidad de servicio como “[...] una forma de actitud, relacionada pero no equivalente a la satisfacción, y resulta de la comparación de las expectativas con la percepción de desempeño”.

Según esta definición, cada atributo de calidad en el servicio se deben contemplar dos reactivos: uno sobre la expectativa del cliente con respecto al atributo (qué espera) y otro sobre el desempeño de ese atributo (qué recibió). La diferencia entre estos dos valores, normalmente conocido como brecha o gap, es a lo que bajo este enfoque se le llama calidad en el servicio. Sin embargo, Cronin y Taylor (1992 y 1994) propusieron que, en lugar de medir las brechas, se midiera solo el desempeño. Esta ha demostrado ser una forma más válida de evaluar la calidad en el servicio.

¿Cuántos tenedores merece mi servicio?

Es por ello que se siguió este enfoque de medición de calidad para la Escala Mexicana de Calidad en el Servicio en Restaurantes (Emcaser), publicada junto con el profesor Jorge Vera en 2017, que fue resultado de más de 6 pruebas piloto.

Específicamente, para medir la calidad en el servicio en restaurantes en México, se identificaron 29 atributos que deben tener en cuenta los restauradores. El mayor número de atributos intangibles se debe a la naturaleza del servicio de restaurantes a mesa, que se ubica en un punto intermedio entre servicio y producto. Es recomendable asociar cada uno de estos reactivos a escalas de actitud que vayan de “totalmente de acuerdo” a “totalmente en desacuerdo” para aprovechar al máximo la escala.

¿Cómo saciar el apetito de los mexicanos?

Cada empresa que otorga un servicio debe ser cuidadosa con todos los aspectos que pueden ser importantes para el cliente, y poder centrar así sus esfuerzos en ellos y lograr ser percibidos como un lugar que ofrece calidad. Particularmente se encontró que los restaurantes mexicanos deben poner atención a los siguientes aspectos:

• Los comensales son más críticos con la comida que en otras culturas, ya que consideran muchos aspectos de la misma al evaluarla, por ejemplo: el tamaño adecuado de las porciones, la apariencia del platillo, el sabor, la variedad del menú, la frescura e higiene, el aroma y la temperatura.
• Factores tangibles como las instalaciones –apariencia, limpieza y ubicación- importan a la hora de evaluar un restaurante en México, así como las características percibidas como conveniencia: estacionamiento, opciones de pago y consistencia en los platillos (esto es, que siempre sirvan igual lo que ofrecen).
• Entre los intangibles, se prioriza el ambiente -música, aroma y temperatura del lugar, apariencia y conocimiento del personal- y el aseguramiento – rapidez, entrega de lo prometido, manejo de quejas, empatía –.
• La cultura también influye en la manera como cada cliente percibe el servicio que recibe. En México, es muy valorado el estacionamiento y la autoidentificación, es decir, que el comensal espera encontrar personas iguales a él en el lugar.

De acuerdo con el Censo Económico 2014, 9.1% de los establecimientos registrados se dedican a la preparación de alimentos y bebidas, y emplean a más de 1.5 millones de personas.

Por su amplio espectro de atributos, la Emcaser puede ser utilizada por dueños y gerentes de restaurantes para identificar puntos específicos del servicio que pudieran mejorarse para impactar favorablemente en la percepción del comensal. Asimismo, podría utilizarse para realizar comparaciones entre marcas de restaurantes, o entre diferentes establecimientos de una misma cadena, y para la detección de fortalezas y debilidades de los restaurantes en la prestación de sus servicios.

Hace unos días, en la graduación de EGADE Business School, platiqué con el orador, Mario Vela –también director general de GNP– sobre innovación y macrotendencias. En la plática fuimos a dar a Mexicana de Aviación allá por los '90, cuando Sergio Allard era su director comercial, y decía algo como "los agentes de viaje no aportan y sólo encarecen los boletos; estamos buscando cómo eliminar su comisión de la ecuación".

Veinte años después, ya estamos ahí: Aeroméxico reportó en 2016 que "la venta de boletos a través de nuestro sitio de Internet representó el 19.4% de nuestros pasajeros y el 14.7% de nuestras ventas". En palabras llanas, uno de cada cinco pasajeros compró su boleto por internet, sin ayuda de agentes de viajes.

Y volvimos al mundo actual. Le conté mi opinión sobre ese tatuaje que tanto necesita la industria de seguros, y cómo nuestro agente de seguros nos presentó cotización de tres aseguradoras, recomendando una de ellas en particular por costo, pues la oferta de las tres "es igual"; es decir, nuestro agente vende commodities y compite por precio. Naturalmente, nos enfrascamos en una buena discusión sobre el tema, concluyendo cómo en la industria de seguros los agentes eran "el" canal, pero se han olvidado de innovar y la mayoría de ellos sigue compitiendo por precio, limitándose a poner sobre la mesa un menú de productos iguales entre sí a los ojos de su cliente.

Venden como en el siglo pasado: en igualdad de condiciones, el cliente escogerá lo más barato.

Método de innovación 1x4

Eso puede corregirse con espíritu innovador y un buen método. Porque innovar requiere método, similar al estilo de mi abuela al cocinar: se preguntaba, probaba, desechaba, mejoraba, y llegaba a platillos sublimes, como una tinga de cerdo servida sobre tortilla de maíz, maravillosa… Perdón, me desvié.

Decía que innovar requiere método, y yo propongo uno en particular, el1x4. Se refiere alanzar esfuerzos trimestrales de innovación, de tal modo que al fin de cada año se haya innovado en hasta cuatro áreas del negocio; nada malo para mantener a una empresa viva y al día.

Para hacerlo, hazte cinco preguntas:

1. ¿Qué necesitan los clientes, qué les duele, qué cambiarían en su vida?
2. ¿Qué pasa si..?
3. ¿Qué propuestas le gustan al cliente?
4. ¿Cuál de ellas es negocio?
5. ¿Cómo podemos hacerla realidad?

La innovación no debe ser complicada; basta con animarte, y ni siquiera hacen falta recursos caros, como dice Tim Brown en su padrísimo "Change by Design". Inclusive puedes aprender sobre la marcha.

No pierdes nada. Sólo son cinco preguntas, e intentarlo es gratis.

Es más, comienza por preguntar, a ti y tus colegas ¿por qué no? Responderla les eliminará muchas barreras mentales.

#FuerzaMéxico

De pilón

Me asombra –y no en el mejor sentido– lo que pasa con Uber. Como ellos, muchos emprendedores olvidan que no crean apps, sino empresas para entregar repetidamente productos y bienes de calidad, con ganancia para ellas y su mercado.

De repilón

Siempre es bueno hablar de innovación, pelotear ideas, conceptos, y hacer analogías entre industrias. ¿Qué tan seguido lo haces? Búscate alguien de confianza para hacerlo, y sigue una regla: no hay límites a las ideas.

De requetepilón

¿Ves a México como un país donde lo nuestro es crear? Espera noticias el 31 de enero. Te van a gustar.

Comer galletas sin azúcar, batidos dietéticos o snacks bajos en calorías no te convierte necesariamente en una persona con hábitos saludables. Las marcas de alimentos saludables ofrecen una promesa de vida saludable, pero necesitan que el consumidor modifique sus estilos de vida para que realmente sienta los beneficios en su cuerpo y su bienestar.

De ahí que las marcas de alimentación saludable necesiten adoptar un paradigma de co-creación de valor con el consumidor, ya que gran parte de su promesa de marca no depende de las condiciones de consumo de sus productos –para disfrutar de una salud plena, el consumidor requiere además tener hábitos de alimentación equilibrados y practicar cierto nivel de actividad física, así como de actividades sociales, por ejemplo –.

Como en otras categorías de productos, es importante analizar cómo se construye el valor de marca compartido a fin de reorientar algunos de los procesos que usa la marca para conectar con los consumidores, y, llegado el momento, incluso transferir recursos desde la producción al servicio al cliente.

En nuestro artículo “Delivering a health food brand promise through a proposed value co-creation model”, coescrito con la doctora Pilar Arroyo, de EGADE Business School, y la doctora Lisa Peñaloza, profesora de KEDGE Business School de Francia, proponemos un modelo de co-creación de valor para las marcas de alimentación saludable. Partimos de tres etapas del marketing:

1. Hacer la promesa: Se comunica la promesa a través de los canales de publicidad, venta y atención al cliente.
2. Posibilitar la promesa: Se usan recursos internos de marketing para entregar la promesa.
3. Mantener la promesa: Es la “prueba de fuego” cuando el consumidor reconoce el valor del producto durante su uso.

Asumiendo que las expectativas del consumidor derivan de esta promesa, hay que entender a qué refiere este concepto. La promesa de marca podemos definirla como los beneficios que ofrece una marca basándose en ciertas condiciones particulares establecidas previamente por la propia marca a cumplirse en un futuro.

En el caso de los alimentos saludables, además de promesas claras, cuyo cumplimiento depende de las condiciones internas del producto, sobre todo son relevantes las promesas difusas, que dependen no solamente de las condiciones internas del producto sino también de condiciones ajenas propiamente del producto y que condicionan su visión sobre lo saludable. Por ello, las marcas de alimentación saludable necesitan saber cómo interactúa el consumidor con estas condiciones, por ejemplo, cuando éstos quieren conocer la relación entre los valores nutricionales y el ejercicio físico, las relaciones sociales o el bienestar mental. ¿Cómo averiguarlo?
 

Un modelo para la co-creación de valor

Nuestro modelo propone que el cumplimiento de estas promesas se produce de manera colaborativa entre consumidores y marcas, siguiendo estas etapas:

1. En la primera etapa la experiencia de consumo de los individuos retroalimenta a los gerentes de marca sobre la interpretación que éstos hacen de las promesas de marca, lo que les permite entender y distinguir las promesas claras de las promesas difusas.
2. Los gerentes de marca hacen las promesas claras y difusas, a través de declaraciones de propiedades nutrimentales o de salud como, por ejemplo, colocadas en los empaques o en los comerciales. Una vez comunicadas las promesas difusas, el consumidor toma conciencia sobre ellas.
3. El consumidor interpreta las promesas difusas. La marca asume esta interpretación y posibilita la promesa, reacomodando si es necesario sus recursos. Por ejemplo, puede facilitar la participación del consumidor en la página web.
4. El consumidor participa en los mecanismos establecidos por la marca y ésta debe mantener la promesa asegurando la “prueba de fuego”.
5. En la última etapa, la promesa se traduce en resultados positivos sobre la salud del consumidor. La relación entre la marca y el consumidor se ha fortalecido al haberse beneficiado ambos de la co-creación de la salud. 

Este modelo es una herramienta útil para diseñar el proceso de co-creación de valor y sus etapas al momento de desarrollar la promesa de la marca. Además, sirve para que los directivos orienten sus habilidades gerenciales hacia una visión diferente e innovadora sobre la marca, al tiempo que obtienen nuevos conocimientos de los consumidores que les permiten redirigir los recursos y capacidades de la organización.

Explicar el comportamiento del consumidor en la actualidad parece ser más complejo que interpretar el paradigma de las percepciones, actitudes y comportamiento de las teorías cognitivas clásicas. Con un entorno de mercado en rápido cambio, el comportamiento del consumidor es impulsado en gran medida por las emociones, la influencia de los pares y los valores percibidos. Cuando una empresa conecta con las emociones de los clientes, las ganancias pueden ser enormes.

En el libro Consumers and Markets: Analyzing Behavioral Shifts and Emerging Challenges documentamos el desarrollo del comportamiento del consumidor actual en paradigmas de negocio cambiantes y detallamos las implicaciones que se derivan para la gestión de las empresas y la obtención de ventaja competitiva.

Los consumidores y los mercados son como el viento, que nunca fluye en la misma dirección y con la misma intensidad. Ambos lideran los cambios y producen nuevas experiencias en medio del caos. En el libro analizamos los patrones y prácticas asociadas con los consumidores y los mercados

Los consumidores, su cultura y su contexto son elementos clave para que las empresas aprovechen las oportunidades de mercado. Más allá de la comprensión de los consumidores como individuos, es necesario conocer qué factores sociales y culturales están dando forma a sus vidas. Es decir, entender las decisiones de consumo que impactan en el bienestar de los consumidores y su calidad de vida.

Los temas analizados se despliegan a lo largo de en diez capítulos: la evolución de los mercados globales de consumo; la comprensión de los consumidores a través de la investigación de mercados; la simbiosis entre el consumidor y el mercado; la información sobre la salud del consumidor y la toma de decisiones; cómo se cataliza la propensión de compra; la interrelación entre innovación, tecnología y consumo; los patrones de consumo disfuncionales; el servicio a los consumidores en los mercados emergentes; la gestión de experiencias de los consumidores, y el futuro de los consumidores.

“Este libro nos ayuda a comprender la díada consumidores-mercado y cómo una oferta centrada en el cliente sitúa a los usuarios en el centro de la definición activa de lo que quieren ser o poseer. Hoy en día prima la idea de que la identidad es una cuestión siempre inacabada”, destaca en el prólogo la Dra. Teresa Almaguer, directora académica de EGADE Business School.

Discernir los cambios en el comportamiento de los consumidores es crucial para el crecimiento del negocio y la implementación de estrategias de marketing. Consumers and Markets contribuye a la bibliografía existente sobre marketing y comportamiento de los consumidores y constituye un libro de referencia tanto para directivos y gerentes como para alumnos de mercadotecnia y administración y dirección de empresas.

Aunque la sostenibilidad corporativa se acostumbra a asociar con negocios verdes o temas medioambientales, desde una perspectiva de la estabilidad y crecimiento de las empresas en el mercado, la sostenibilidad es esencialmente la capacidad de resistir la competencia del mercado. En vista de las presiones del actual entorno competitivo y del creciente número de empresas que fracasan, cobra importancia centrarse en la sostenibilidad de los negocios para resistir la competencia del mercado.

En mi libro Sustainable Growth in Global Markets: Strategic Choices and Managerial Implications exploro los factores que mantienen a las empresas en el mercado a pesar de la fuerte competencia y los cambios en el comportamiento organizacional. Examino conceptos de gestión del marketing a la hora de hacer negocios en destinos internacionales, y analizo las capacidades que hacen que las empresas sobrevivan en el entorno competitivo e incursionen con éxito en los mercados internacionales.

En el actual “caos de mercado” en que vivimos, que una compañía sea sostenible en el mercado depende, entre otras cosas, del valor de su marca y la fidelidad de los clientes. Esta es la fase en la que las empresas fortalecen su reputación corporativa, construyen marcas globales, y obtienen una ventaja competitiva sobre el resto de empresas. Las empresas sostenibles están en gran parte orientadas al cliente y a los segmentos del mercado de masas.

Asimismo, las empresas deben tener una estrategia de expansión internacional para sobrevivir en el largo plazo. Sin embargo, abordar los mercados internacionales no es tarea fácil: las empresas necesitan considerar factores macro y microeconómicos, de competencia en el mercado, de tecnología, así como gubernamentales, pero sobre tomar decisiones complejas a la hora de establecer una estrategia e implementarla en el corto plazo. La velocidad en la implementación de la estrategia en el mercado es vital para ganar ventaja competitiva. Pero al mismo tiempo, solo las empresas capaces de tomar la decisión estratégica correcta se encuentran en condiciones de hacer negocios en los destinos internacionales.

Estas empresas ganan ventaja competitiva en gran medida a través de la inversión en innovación y tecnología, impulsando la diferenciación de productos. Estos esfuerzos estimulan las preferencias de los consumidores, y las compañías que tienen éxito en crear productos diferenciados de base tecnológica obtienen la ventaja de ser las primeras y emergen como líderes del mercado.

En el libro, también analizo los factores de éxito de las empresas en los mercados internacionales, el rol del liderazgo en los negocios internacionales, así como las tendencias emergentes hacia la construcción de una empresa innovadora.

Un enfoque orientado al cliente es vital para la supervivencia de las compañías en el actual entorno competitivo. Con un estancamiento en la renta disponible de las familias y un mercado cada vez más fragmentado (con multiplicidad de productos y servicios variados, formas de consumir, canales de venta y de comunicación, etc.), las empresas necesitan comprender la experiencia de los consumidores y alinear sus estrategias de marketing consecuentemente. El comercio virtual o la realidad aumentada son tan solo dos fenómenos que conforman el intrincado mosaico en el que se mueve el consumidor de hoy: más dinámico, informado, analítico, experimental y, sobre todo, emocional en su consumo.

Con el fin de ayudar a los directivos a entender cómo influyen los aspectos emocionales e inconscientes en el comportamiento del consumidor y a diseñar estrategias de marketing exitosas, publicamos el libro Understanding Consumer Behavior and Consumption Experience (Entendiendo el comportamiento del consumidor y la experiencia de consumo).

Desde la percepción inicial del consumidor hasta su comportamiento en el mercado virtual, pasando por la experiencia de consumo, su relación con los productos y marcas, la identidad étnica y variaciones transculturales, y la felicidad y bienestar del consumidor, el libro ofrece una guía práctica para la toma de decisiones a partir de los hallazgos más relevantes de la investigación académica actual.

Comprendiendo las emociones de los consumidores

Como se apunta en el prólogo, firmado por la Dra. María de Lourdes Dieck Assad, decana de EGADE Business School, en la era de las tiendas virtuales y la realidad aumentada, la satisfacción del consumidor continúa derivando de factores como “la confianza, las emociones, la psicodinámica y criterios autorreferenciales que a menudo son complejos y se caracterizan por una alta volatilidad”.

Es por ello que, si bien las empresas asumen el papel significativo que tienen las emociones (positivas y negativas) en las decisiones de consumo, se requiere una mayor comprensión de la complejidad de las emociones para diseñar una estrategia de marketing que desencadene una respuesta deseada por parte de los clientes y aumente su satisfacción y fidelidad. Diferentes aspectos del comportamiento del consumidor afectan a las emociones: la persuasión, el boca-oreja, el inconsciente, el bienestar y la felicidad, la vulnerabilidad, el multiculturalismo, las redes sociales, etc.

Las empresas líderes analizan meticulosamente estos factores para desarrollar estrategias de marketing reactivas y ganar ventaja táctica. En contextos económicos difíciles, muchas empresas adoptan un enfoque orientado al cliente para retener a los clientes existentes antes que invertir en adquirir nuevos, por ejemplo, a través de ofrecer más valor por el mismo precio. En este caso, es importante la experiencia de las multinacionales de países emergentes, enfocadas en la innovación en costos y precios dirigidos a un mercado de masas.

Para que las estrategias orientadas a cliente tengan éxito, las empresas deberían empoderar a los consumidores, educarlos sobre los atributos de la competencia para permitir una correcta toma de decisiones, ofrecer una experiencia integrada de compra y consumo, y, en definitiva, mejorar nuestra capacidad de consumir de forma inteligente.

Invitamos a un análisis profundo e inmersión en el comportamiento del consumidor y las experiencias de consumo. Los once capítulos de este libro conforman una fuente de referencia fundamental tanto para directivos de empresas y ejecutivos de marketing, como para académicos y alumnos de posgrado interesados en la relación entre la cultural del consumo y las empresas.