Un término muy común actualmente en el medio de los negocios es transformación digital el cual remite al uso de la tecnología digital para facilitar las operaciones en las organizaciones y la atención al cliente. Eso está bien, desde luego. Sin embargo, el tema estratégico es cómo la llamada transformación digital ayudará a la empresa a entender mejor las señales del entorno (complejo y cambiante), identificar los requerimientos del cliente, hacer eficientes sus procesos, mejorar las relaciones con los diferentes grupos de interés (proveedores incluidos) para convertirlos en socios estratégicos y en consecuencia tener una propuesta valiosa para el cliente y rentable para la empresa.

Tomemos varios ejemplos. A pocos de nosotros nos gusta hacer fila para recibir algún servicio. Lo importante es comprender que al cliente no le da valor hacer fila. Entonces, la pregunta es, ¿qué herramientas utilizar para evitar que el cliente objetivo haga filas que considera inútiles y que resulte rentable para la empresa? De ahí las aplicaciones que permiten realizar el pago de servicios sin tener que ir físicamente al establecimiento. Lo cual también reduce los costos de mantener espacios físicos. Si la empresa comprende que hay un segmento de clientes que busca confort en su casa y está dispuesto a pagar por ello, entonces podrá diseñar o adquirir tecnología que permite a los habitantes de la casa encender, desde donde se encuentren, diversos artefactos para que cuando lleguen a casa ésta tenga la temperatura adecuada porque el aire acondicionado se encendió previamente o la cena se precalentó en el horno de microondas.

De aquí se desprende la siguiente reflexión estratégica: la capacidad de identificar los requerimientos de los clientes objetivo y cómo la tecnología digital puede ayudar a la empresa para diseñar una experiencia valiosa para el cliente.

En la literatura en economía se utiliza el término costos de transacción para referirse a los costos (monetarios y no monetarios) de una relación entre dos o más entidades. En este sentido, la tecnología digital permite disminuir estos costos de transacción. Imaginemos que con una aplicación es posible comprar boletos para entrar al cine sin tener que hacer la fila para comprarlos en la taquilla (costo de transacción). Sin embargo, más allá de una relación transaccional, la tecnología digital puede ayudar a lograr relaciones de más largo plazo con el cliente. Esto es, evolucionar de transacciones a relaciones. Por ejemplo, la tecnología digital permite identificar patrones de compra del cliente (libros, por dar una ilustración) y luego al cliente se le hacen sugerencias de otros títulos o experiencias que podrían ser de su interés. Por supuesto que la tecnología digital es un medio para servir al cliente y hacer las operaciones de la empresa más eficientes. El caso extremo es cuando el cliente se siente abrumado con nuevas propuestas. El efecto opuesto puede ocurrir, de generar una relación de largo plazo a un rechazo a buscar ser cliente de la empresa que sobrepasa la atención al cliente con exceso de información.

En este sentido y regresando a la pregunta inicial de este artículo la transformación digital será para poder atender los requerimientos de los clientes previamente identificados y apalancar la propuesta para el cliente mediante el uso de la tecnología digital de manera que el cliente seleccione a la empresa que mejor satisfaga sus requerimientos. Ahora, cuando la mayoría de las empresas oferentes hayan incorporado esta tecnología, se volverá el estándar esperado por el cliente y entonces se tendrá que seguir innovando para retener al cliente que interesa servir y atender nuevos clientes. Lo que permanecerá en el tiempo será la capacidad de la organización para generar una cultura de aprendizaje dentro de una visión compartida, de cuestionar prácticas de trabajo, de atraer, motivar y retener al talento humano, de entender los requerimientos de los clientes, de identificar nuevos clientes y diseñar los medios para servirlos de manera rentable siendo la tecnología digital un medio para impactar estos imperativos.

Publicado originalmente en El Financiero.

La transformación digital es el tema de moda, todos quieren abordar la temática, desde la empresa y desde la academia. Ya nadie duda que las tecnologías disruptivas transforman los modelos de negocio. Esta convicción se basa en nuestra experiencia cotidiana: solo basta con subscribirse a un servicio digital o realizar una compra en línea o una transacción digital para entender que la forma de hacer negocios ya no es la misma, y que las empresas deben evolucionar para sobrevivir en la Era Digital.

La Inteligencia de Negocios (IN) es uno de los pilares de esta transformación digital. A pesar de ser un concepto surgido en los años 80 y popularizado en los 90, sigue vigente y su valor ha crecido exponencialmente de la mano de las tecnologías disruptivas. La IN no es una herramienta en particular, sino un concepto amplio que incluye buenas prácticas, metodologías, procesos, capital humano y plataformas que habilitan la recolección de datos relevantes para las organizaciones, así como su almacenamiento y su análisis para apoyar la toma de decisiones.  

Si bien la Era Digital ha generado un enorme flujo de información, muy variado, a veces no estructurado y sumamente dinámico, también han evolucionado las herramientas de generación, almacenamiento, visualización y análisis de datos, abriendo grandes áreas de oportunidad. El principal reto es diseñar sistemas de IN que asistan efectiva y eficientemente en los procesos de toma de decisiones y generen valor específico dentro de la organización. 

Un error común al diseñar sistemas de IN es enfocarse en la información disponible en lugar de la información necesaria. Otro error es dar más importancia a la herramienta de IN (visualización y explotación) que al análisis de las necesidades de datos y de modelos relacionados con los procesos de toma de decisión, sobre todo aquellos que realmente agregan valor a la organización.

Como profesor de EGADE Business School y consultor en inteligencia de negocios, identifico tres grandes retos que enfrentan hoy las organizaciones al implementar sistemas de IN:

• Falta de claridad del verdadero propósito del sistema de inteligencia. No se trata de generar un gran almacén de datos ni un tablero de control que tenga una vista colorida y espectacular, se trata de conseguir los datos relevantesy hacer un análisis confiablepara apoyar la toma de decisiones.
   
• Considerar todas las fuentes de datos, en especial las que son externas. La mayoría de los proyectos se convierten en una oferta pushde datos, generando gran cantidad de tableros con la información disponible en los sistemas centrales, en vez de la información que necesita el tomador de decisión. No se realiza un análisis riguroso para determinar si los datos externos (clientes, competencia, proveedores, mercado, etc.) son más importantes que los datos internos (ventas, inventarios, cobranza, etc.).
   
• Gestión independiente de los proyectos de IN. Comúnmente, las áreas responsables de los sistemas transaccionales manejan un portafolio de proyectos y mejoras muy extenso, están saturadas de trabajo y tienen que lidiar con entregas fuera de tiempo. Los sistemas de inteligencia deben ser ejecutados por especialistas, dar respuesta rápidamente y estar en constante mejora.

Las organizaciones más exitosas son las que apoyan la toma de decisiones con sistemas de IN a todos los niveles, desde la estrategia hasta las operaciones diarias, generando ventajas competitivas basadas en la explotación de datos valiosos. Estas son las tres áreas de oportunidad más interesantes para capitalizar la inteligencia de negocios:

1. Conocimiento del cliente: La trasformación digital ofrece una sólida plataforma de aplicaciones que permiten recolectar datos sobre nuestros clientes. Un buen diseño de plataforma digital abre un canal continuo que genera información valiosa sobre los gustos y preferencias de nuestros clientes, su nivel de satisfacción y su intención de compra. En la medida que se logre obtener datos sobre el perfil de los clientes, se pueden diseñar tableros de control que ayuden a los equipos de mercadotecnia a aplicar soluciones y servicios uno a uno.
    
2. Optimización de programas de producción y de rutas: La tecnología conecta no solamente a los clientes, sino a todas las máquinas que producen bienes dentro de una planta. Los sensores permiten recabar una gran cantidad de datos del proceso productivo, de tal forma que los sistemas de inteligencia pueden detectar en tiempo real áreas de mejora y generar programas de producción optimizados. El mantenimiento predictivo es una realidad: con los modelos adecuados se puede pronosticar la falla de un equipo y detectar claramente sus causas raíz. Los equipos de distribución, ya sea de materia prima o de producto terminado, también pueden ser conectados en tiempo real para optimizar la flota, tanto en tipo de equipo como localidad, rutas de entrega, consumo de combustible, etc.
    
3. Analítica del talento humano: La Era Digital demanda talento humano altamente capacitado y motivado. Cada generación de colaboradores tiene sus fortalezas y debilidades. Los sistemas de IN permiten recolectar datos de las actividades realizadas por los colaboradores y gestionar el desempeño en tiempo real. Las áreas de gestión de talento tienen ahora a su alcance herramientas que permiten identificar los perfiles más productivos y correlacionar los programas de trabajo y condiciones laborales para diseñar los mejores sistemas de incentivos. 

Esta lista de áreas de oportunidad no es exhaustiva, es un pequeño ejemplo de lo que se puede lograr a través del correcto diseño, desarrollo e implementación de un Sistema de Inteligencia de Negocios. A pesar de los retos que conlleva una iniciativa de este tipo, los resultados pueden superar por mucho los esfuerzos y las inversiones. Por esta razón, las empresas líderes de la Era Digital se han enfocado en desarrollar capacidades de recolección y analítica de datos. Estas capacidades, en pocas palabras, son la nueva forma de competir en el mercado.

Sabemos que la Reforma Energética fue motivada, en gran medida, por la disminución en la producción de petróleo. Sólo como contexto, en 2004 la producción era, en promedio, de 3.5 millones de barriles al día y en 2013 de aproximadamente 2.5 millones de barriles diarios, de acuerdo con datos de Pemex. La producción de gas natural también se vio afectada en los últimos años.

El problema es que una de las principales metas que planteó la Reforma fue incrementar la producción de petróleo y gas para el final del sexenio de la anterior administración, sin embargo, para finales de 2018 la producción diaria de petróleo fue, en promedio, de 1.9 millones de barriles, mientras que el 80 por ciento del gas natural que se consumió en el país se importó de Estados Unidos.

Ante estos hechos surge la pregunta: ¿la Reforma Energética no ha funcionado? Creo que no. La caída en la producción de petróleo se puede explicar, en parte, en términos de la disminución en el precio de este hidrocarburo. El barril de la mezcla mexicana se cotizaba en 95 dólares, aproximadamente, a mediados del 2014 y en 20 dólares a inicios del 2016 lo que, sin duda, provocó que Pemex y las empresas que habían logrado asignaciones en las Rondas 1 y 2 disminuyeran sus inversiones y sus actividades de exploración y extracción.

Otro posible factor tiene que ver con el hecho de que en la Ronda 0 se asignó a Pemex más del 80 por ciento de las reservas probables, hecho que redujo la participación de los privados en los procesos de exploración con más probabilidad de extracción, lo que ocasionó que la producción en México disminuyera. Por otro lado, el tiempo que toma el proceso de exploración en aguas profundas, antes de comenzar con la extracción, puede tomar varios años, sin dejar de mencionar la magnitud de la inversión que se requiere, así como la tecnología de punta necesaria para llevar a cabo estos procesos.

Sabemos que debido a la caída del precio del petróleo, Pemex tuvo que enfocarse únicamente en campos con costos de producción rentables, dejando de lado varios proyectos relevantes que requieren de capital privado, humano y tecnología avanzada, sobre todo en aguas profundas.

Aunado a lo anterior, Pemex debe sanear sus finanzas y diseñar un plan de negocios robusto que elimine la dependencia de la paraestatal del gobierno federal. Dado que esto no ha ocurrido, Fitch ha degradado la calificación de Pemex a “Bono Basura” y Moody’s la degradó de estable a negativa. Estos hechos ponen en una situación muy vulnerable a Pemex ya que, por mandato, muchos inversionistas institucionales tendrán que vender los bonos de la paraestatal y ésta tendría que incurrir en costos financieros más elevados en caso de que decida emitir más deuda, simplemente para reestructurar la existente.

Esto es relevante porque el esquema definido por las rondas petroleras abrió la posibilidad de que Pemex se asocie con empresas privadas que aporten recursos financieros, tecnología de punta y capital humano especializado para detonar proyectos que solo no podría realizar.

En relación con el sector eléctrico, la nueva administración afirma que la generación, distribución y transmisión de energía eléctrica debe ser un monopolio del estado, sin dejar de mencionar que la apuesta es por la generación a partir de carbón. 

Al igual que las rondas petroleras, las subastas de energía eléctrica y de Certificados de Energías Limpias, así como las licitaciones de transmisión se suspendieron.

Sin embargo, es necesario mencionar que en la última subasta el precio por MWh fue de 19.9 dólares, de acuerdo con CENACE, uno de los precios más competitivos a nivel mundial, y 70 por ciento más barato que el costo de generación de CFE. Además de lo competitivo de este precio, es importante hacer alusión a la inversión que esto representó en proyectos de generación, además de que la mayor parte de la energía eléctrica será generada a partir de fuentes limpias.

Esto es relevante ya que sabemos que los objetivos de la Reforma tienen que ver con el hecho de disminuir los costos de los energéticos y contribuir con el desarrollo económico, social y medio ambiental que México requiere. En virtud de lo anterior, creo que es urgente evaluar la posibilidad de restablecer las subastas de energía eléctrica por la inversión que este mecanismo detonará y a través del cual se propiciará la generación de energía eléctrica a partir de fuentes limpias, lo que nos permitiría cumplir con los compromisos medioambientales que México ha establecido en la Ley de Transición Energética, la cual tiene como meta que el 35 por ciento de la generación en 2024 provenga de fuentes limpias y el 60 por ciento en 2050.

Una de las principales razones por las que la reforma energética ha sido fuertemente cuestionada, tiene que ver con el hecho de que los niveles de producción de petróleo que México tuvo a finales del sexenio anterior estuvieron por debajo de los niveles que el país tenía en 2013, sin dejar de mencionar que más del 73 por ciento de las gasolinas y cerca del 80 por ciento del gas natural, consumidos en México, fueron importados.

Ante estos hechos surge la pregunta: ¿la reforma energética realmente ha funcionado? Yo creo que sí. En mi columna anterior hice la pregunta de otra forma, pero la esencia es la misma.

Creo que la caída en la producción de petróleo no tiene que ver con el hecho de que la reforma energética no haya funcionado, sino que se puede explicar, en parte, en términos de la disminución en el precio de este hidrocarburo ya que entre mediados del 2014 e inicios del 2016 el precio cayó en casi 79 por ciento. Otro factor que, posiblemente, influyó en la baja de la producción fue el proceso de asignación de reservas probables a Pemex en la Ronda 0, lo cual redujo la participación de los privados en los procesos de exploración con más probabilidad de extracción, lo que ocasionó que la producción en México disminuyera. También es importante mencionar que el tiempo que toma el proceso de exploración en aguas profundas, antes de comenzar con la extracción, puede tomar varios años, sin dejar de mencionar la magnitud de la inversión que se requiere, así como la tecnología de punta necesaria para llevar a cabo estos procesos.

Una persona que leyó mi columna anterior me comentó que no se puede ser tan radical en afirmar que la reforma energética funcionó o no, sino que más bien se debe reconocer lo que ha funcionado y lo que no, con lo cual estoy totalmente de acuerdo, razón por la que me permito citar, textualmente, sus comentarios:

“Desde luego, el objetivo de elevar la producción (de petróleo) durante el sexenio anterior no ha sido alcanzado, así como el de reducir el precio de los combustibles, al contrario; sin embargo, existieron diversos beneficios: 1) los planes de exploración autorizados a Shell –en días recientes-, derivado de las rondas organizadas en la administración anterior, tal vez permitan descubrir yacimientos importantes que elevarán la producción; 2) las inversiones realizadas por las empresas ganadoras de las licitaciones han permitido nutrir el Fondo Mexicano del Petróleo y alimentar el Fondo SENER-CONACYT para investigación, formación de recursos humanos, entre otros beneficios; 3) la creación de organismos reguladores que incentivan hoy en día la observancia de las mejores prácticas internacionales en materia de seguridad y protección ambiental, entre otros. Más que declarar que sí o no ha funcionado la Reforma Energética, creo que conviene analizar qué ha funcionado y qué no ha funcionado de la reforma, con la finalidad de que se corrijan los errores y se construyan bases sólidas para el desarrollo sustentable del país.”  

Además de los beneficios anteriores, es necesario mencionar que en la última subasta de energía eléctrica, al día de hoy suspendida, el precio por MWh fue de 19.9 USD, de acuerdo con CENACE, uno de los precios más competitivos a nivel mundial, y 70 por ciento más barato que el costo de generación de CFE. Además de lo competitivo de este precio, es importante hacer alusión a la inversión que esto representó en proyectos de generación, además de que la mayor parte de la energía eléctrica será generada a partir de fuentes limpias. Esto es relevante ya que sabemos que los objetivos de la reforma energética tienen que ver con el hecho de disminuir los costos de los energéticos y contribuir con el desarrollo económico, social y medio ambiental que México requiere.

Debemos aprovechar el gran potencial que México representa para generar energía a partir del viento y del sol, sin dejar de lado otras fuentes limpias, ya que además de la inversión que esto podría representar nos permitiría cumplir con los compromisos medioambientales que México ha establecido en la Ley de Transición Energética, la cual tiene como meta que el 35 por ciento de la generación en 2024 provenga de fuentes limpias y el 60 por ciento en 2050.

Artículo publiacado originalmente en El Financiero.

La literatura en estrategia enfatiza el término competencia; es común hablar del término estrategia competitiva para referirse al conjunto de acciones que una empresa ejecuta para sobrepasar a sus competidores. Éste ha sido por mucho tiempo el modelo de pensamiento en el campo de la dirección de negocios.

Aquí ofrecemos una perspectiva alternativa, lo que llamamos estrategia para atraer. Pensemos en la organización como un imán. Como tal, un imán tiene una fuerza que atrae a otros cuerpos. Esta es una analogía para pensar en una empresa como un imán que atrae no sólo a los clientes que interesa atender, pero también a los diferentes grupos de interés con los que se desea relacionar. Ahora, como todo imán, hay algunos que tienen mayor poder de atracción que otros, de igual manera, las diferentes empresas que participan en una industria tratarán de atraer a los grupos de interés con quienes quieren relacionarse. La empresa que tenga una propuesta más potente será la que atraiga a esos grupos.

Bajo esta perspectiva, la estrategia para atraer pone el punto de atención en el cliente y en los diferentes grupos de interés. La perspectiva de estrategia para competir invita a fijarse qué hacen los competidores para entonces hacer algo mejor (o quizá distinto) más que en identificar cómo se puede agregar valor al cliente y a aquellos a quienes la empresa interesa atender.

Al momento se ha mencionado a la empresa como un imán que atrae a los diferentes grupos de interés, no solamente a los clientes (quienes efectivamente son un grupo de interés importante). Otros grupos de interés para los cuales la empresa debe ser un imán es el talento humano que con sus conocimientos contribuirá a producir los servicios y productos para los clientes objetivo. Otro grupo de interés son los proveedores, quienes con la materia prima entregada en tiempo, y bajo especificaciones de calidad, contribuirá al proceso productivo que llegará transformado en una propuesta relevante para el cliente. Los inversionistas, que forman otro grupo de interés, desde luego están siendo atraídos por otras empresas (imanes) para que inviertan sus recursos. La comunidad es otro grupo de interés, ya que debe generar las condiciones para que las empresas decidan establecerse en una determinada región, no obstante existen otras regiones que también las están atrayendo.

Pero, ¿cuál es en sí la diferencia en la perspectiva propuesta de ver a la empresa como un imán? La diferencia es tener una propuesta poderosa para los grupos de interés que, independientemente de los competidores que existan hoy o más adelante, los clientes y los diversos grupos de interés decidan hacer negocio con una empresa y no con otra. Bajo la perspectiva de la estrategia competitiva, el enfoque es más hacia ser mejor que los competidores y, si es un mercado interesante, más competidores llegarán por lo que parecería que siempre tendremos que estar compitiendo contra otros participantes (lo cual no deja de ser cierto), más que viendo cómo atraer a nuevos clientes y retener a los actuales no obstante ellos tienen otros imanes que los están atrayendo también.

Veámoslo con un ejemplo. Usted tiene sus cuentas bancarias personales o de su empresa con una determinada institución financiera, y no con otro prestador de servicios, porque esa determinada institución le ofrece un conjunto de servicios que lo atraen a ella de manera más poderosa que otras instituciones. Mientras otras instituciones no generen una fuerza que a usted le resulte lo suficientemente atrayente, es posible que no tenga mucho incentivo en cambiar de prestador de servicios financieros.

Lo que aquí estamos ofreciendo es un cambio de óptica, de pensar desde la oferta a pensar desde la demanda. Esto es, cómo mi empresa puede ser un imán lo suficientemente atrayente para el cliente y para los diferentes grupos de interés con los que la empresa desea relacionarse, aun y cuando hay otros imanes que también la están atrayendo. Las fuerzas de ese imán variarán en función del caso particular, puede ser disponibilidad del producto o servicio, precio, garantías, ubicación, nombre de marca construido en el tiempo, entre otros factores.

Publicado originalmente en El Financiero.

A partir del año 2000, acompañando la promesa de un sistema más democrático y una sociedad civil más fuerte, proliferaron en México las organizaciones no gubernamentales (ONG), ofreciendo nuevos espacios de participación a distintos colectivos sociales. El contexto internacional en la década previa había estado marcado por el auge de los movimientos altermundistas y la explosión y expansión global de ONG extranjeras, algunas de las cuales operaban en México y pedían cuentas a los poderes establecidos. En esa misma década, y con más intensidad a partir de la alternancia política, también las ONG mexicanas reclamaron su propio espacio.

Si bien las primeras ONG datan de mediados del siglo XVIII, la relevancia pública de este actor social se disparó con el desarrollo de internet y los medios digitales, al difundirse masivamente sus acciones y reivindicaciones. En México, particularmente, las ONG han tendido a suplir al Estado en ámbitos que no atiende suficientemente, como los temas de salud y educación, promoción de la democracia y derechos humanos, o atención a los grupos más vulnerables. En la actualidad, las ONG mexicanas siguen aumentando en número (ya suman más de 28,000), pero no se han movido mucho de un enfoque asistencialista. A diferencia de sus homólogas europeas y estadounidenses, tampoco han explotado el potencial de aliarse con el sector privado, en parte por percibir que están en posiciones antagónicas.

Sin embargo, desde la Cumbre de Río del 1992, se reconoce que las alianzas intersectoriales (ONG-sector privado-sector público) son el mecanismo más eficiente para lograr cambios sustanciales a problemas tan complejos e intrincados como los sociales y medioambientales. Las alianzas más fructíferas entre ONG y sector privado se han producido principalmente en relación con la conservación del medioambiente, la creación de cadenas de valor sostenibles y los programas y políticas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Las ONG han resultado eficaces aliados de las empresas en la mitigación de sus impactos negativos en el medioambiente y las comunidades locales, así como en la generación de prácticas novedosas. Cuanto más estrecha ha sido su relación, más decisiva ha sido la transformación.

Pero en México, ¿qué nivel de desarrollo ha alcanzado la relación de las ONG con el sector privado? ¿Qué tan dispuestas están a colaborar con las corporaciones? Estas son algunas de las preguntas que motivaron la investigación “NGO-Business Engagement in Mexico”, financiada por el Instituto para México y los Estados Unidos de la Universidad de California (UC MEXUS) y el Conacyt, que realicé en 2016 en conjunto con el Dr. Dennis Aigner, profesor de la Universidad de California en Irvine.

Para obtener un panorama general, encuestamos a 364 ONG mexicanas, 78% de las cuales, de carácter social, y 22% medioambientales. La encuesta indagó sobre el nivel de interdependencia entre las ONG y el sector privado, las motivaciones detrás de su vínculo, sus percepciones acerca de cómo se detona la colaboración, y el porcentaje de empleados y presupuesto que dedican las ONG a actividades con el sector privado. Asimismo, evaluamos algunos aspectos que son relevantes para construir la confianza intersectorial, como la cantidad de información que las ONG difunden acerca de su misión y desempeño y los medios de comunicación que utilizan, así como su nivel de confianza hacia instituciones como el gobierno, el sector privado y la sociedad civil, y si han experimentado corrupción en sus actividades diarias.

En términos generales, los principales hallazgos del estudio confirmaron nuestras hipótesis: en México solo un tercio de las organizaciones civiles tiene alguna relación con el sector privado. Del resto, muy pocas tienen una postura abiertamente contraria a los intereses empresariales, demostrando que predomina una completa desconexión o indiferencia entre ambos sectores. Esto se torna problemático si consideramos que los problemas complejos que enfrentamos actualmente – alteraciones climáticas, pérdida de biodiversidad, inestabilidad política, contaminación, entre otros – no pueden ser resueltas por los gobiernos exclusivamente. Los actores privados, es decir, la sociedad civil y las empresas, tienen una responsabilidad fundamental en el desarrollo e implementación de alternativas novedosas y la generación de conocimiento que nos ayude a transitar hacia modelos más justos y sostenibles.

Relaciones mayormente transaccionales

Del nivel de interdependencia y de la complejidad de las interacciones depende la profundización del compromiso entre ONG y sector privado. Sus relaciones pueden ser de carácter económico, priorizando la recaudación de fondos a través de la filantropía corporativa, o de carácter transformacional, las que aspiran a cambiar las prácticas empresariales o las estructuras sociales.

• En México, la mayoría establecen relaciones económicas y de tipo transaccional –proyectos conjuntos, servicios de consultoría, iniciativas gubernamentales-. Si bien se sitúan más allá de la etapa filantrópica, la mayoría de ONG no llegan a la fase integrativa, que agrupa la participación de ONG en procesos consultivos del sector privado o el codiseño de iniciativas de RSC. Y aún menos son las que alcanzan la fase transformacional, que implica la participación en la política pública y supone un cambio real impulsado desde la sociedad civil. En este sentido, las iniciativas transaccionales incluyen la implementación de proyectos de conservación, educación, salud y desarrollo social, así como la entrega de cursos de capacitación ambiental y asesoramiento, que tienen una duración determinada y un alcance limitado.
• Por el contrario, las iniciativas transformacionales buscan generar nuevas reglas o procesos de gestión encaminados a lograr cambios estructurales. Un ejemplo es el Fondo de Conservación El Triunfo, que agrupa desde su creación en 2002 a más de una decena de actores privados, institucionales y comunitarios para asegurar la conservación de la Reserva de la Biosfera El Triunfo (Chiapas). Además de proteger la rica biodiversidad de esta área boscosa, esta iniciativa ha impulsado un modelo de gestión compartida de los recursos naturales que combina actividades de conservación y producción, como la agricultura sostenible y el ecoturismo.
• Casi la mitad de las ONG se alían con empresas como resultado de su planeación estratégica, mientras que para la otra mitad surge como una oportunidad imprevista, lo que implica que pocas ONG cuentan con procedimientos formales para seleccionar posibles socios en el sector privado. La mayoría de ONG perciben su compromiso con el sector privado como una oportunidad, de adquisición y gestión de recursos, networking y reputación.
• Las ONG no están completamente seguras de que "las empresas sean un socio confiable", aunque la mayoría creen que tienen más integridad que el gobierno y no afirman haber experimentado prácticas corruptas dentro de las empresas.
• La mayoría de las ONG considera que colaborar con el sector privado es una opción viable, a pesar de las distintas visiones y objetivos de cada sector y que, en general, representa más una oportunidad que un riesgo. Notablemente, la mayoría considera que el hecho de que el sector privado tenga mayor poder no es un impedimento para perseguir objetivos en común de forma conjunta.

Ausencia de un enfoque estratégico

Las cuestiones relacionadas con la confianza, la transparencia y el enfoque estratégico pueden obstaculizar la colaboración intersectorial. Asumiendo que la transparencia genera confianza mutua, tradicionalmente se cree que cuanto más transparentes sean las organizaciones, más oportunidades de colaboración pueden surgir. Pero la colaboración también tiene que ver con el enfoque estratégico que se otorga a este tipo de alianzas a nivel organizacional. ¿Qué prioridad tiene la vinculación con las empresas dentro de sus objetivos, su modelo de cambio y la asignación de recursos? Al parecer muy poca.

• Tan solo una quinta parte de las ONG dedican un presupuesto específico para colaborar con el sector privado y la mayoría no tienen empleados dedicados a dichas actividades.
• Si bien, 84% de las ONG se muestran abiertas a colaborar con otros actores, como comunidades locales, otras ONG o el público general, solo 31% colaboran con el sector privado. Lo anterior muestra que la “apertura” de una ONG a colaborar con otros grupos de la sociedad no la predispone a involucrarse con el sector privado.
• Menos de la mitad de las ONG entrevistadas cuentan con información pública sobre las actividades que llevan a cabo con el sector privado, y muy pocas publican información financiera o sobre cómo evalúan internamente sus iniciativas. Esto impide que las empresas puedan identificar a las organizaciones más efectivas y eficientes.
• En cuestión de transparencia, de las ONG que hacen pública su información, solo 61% pueden ser consideradas transparentes a partir del tipo de información que publican. De éstas organizaciones, menos de la mitad colaboran con empresas, lo que significa que ser transparente en México no es necesariamente una condición previa para vincularse con el sector privado.

La función de las ONG: Un modelo propio para México

Estudios sobre las relaciones políticas entre ONG y empresas apuntan a que hemos pasado de un enfoque de confrontación a uno de cooperación. Sin embargo, a pesar de que, como en otras partes del mundo, las ONG mexicanas se están volviendo más prácticas, flexibles y menos dogmáticas, están todavía lejos de construir soluciones en conjunto con las empresas.

Nuestra investigación demuestra muchas áreas de oportunidad de las ONG a la hora de comunicarse con la sociedad civil, con las empresas y con otras organizaciones. En particular, la encuesta revela un desconocimiento amplio sobre las funciones actuales de las ONG en México y sus posibles contribuciones a la solución de problemas complejos. Mucho se ha escrito en otros países sobre las funciones de la sociedad civil en la denuncia de situaciones injustas o incorrectas (watchdogs), en su capacidad para poner temas poco conocidos o comprendidos en la agenda mundial (agenda setters), en su papel como intermediarios de recursos y contactos (brokers) y en la provisión de servicios básicos o de emergencia (providers).

Pero las funciones de las ONG en México y sus objetivos pocas veces son explícitos. Su rol más claro es el asistencialista, cubriendo muchas necesidades que el gobierno ha dejado desatendidas por años. Menos clara quizá es su función de representar los intereses de grupos vulnerables, excluidos y minoritarios en procesos de toma de decisiones públicos o privados, como consultas sobre políticas públicas, consentimiento de comunidades locales para la explotación de recursos naturales por el sector extractivo, acuerdos internacionales sobre derechos humanos, etc.

Aunque usan vastamente las redes sociales para comunicar sus actividades y objetivos, las ONG se desconocen entre ellas. Imaginemos ahora lo laborioso que es para las empresas identificar y seleccionar aliados confiables y competentes para realizar programas con objetivos ambiciosos y compromiso a largo plazo, ambas condiciones necesarias para lograr efectos positivos escalables y replicables que puedan resultar en transformaciones importantes.

Según muestran los resultados de nuestra investigación, en México la apertura de una ONG hacia otros sectores de la sociedad o su falta de transparencia y rendición de cuentas no determinan su proclividad a colaborar con el sector privado. ¿Entonces qué lo hace?

El único factor que podría influir significativamente sobre la incidencia de colaboración intersectorial es la decisión estratégica de integrar la vinculación empresarial como un componente específico de su modelo de intervención o teoría de cambio. Es decir, un propósito que se persigue abierta y decididamente como un medio para lograr los fines de la organización. Modelos como éste es el que han adoptado ONG internacionales como Conservation International, Oxfam y WWF para utilizar al sector privado como impulsor y palanca de sus ambiciosas agendas de conservación, combate a la pobreza y acción climática, respectivamente.

Obstáculos a la colaboración intersectorial

Lo anterior, sin embargo, no estará libre de obstáculos y es importante que las organizaciones que se planteen esta alternativa para lograr sus objetivos los tomen en cuenta. El primero obstáculo tiene que ver con el desconocimiento que existe en las ONG mexicanas sobre:

• Cómo interactuar con el sector privado, que incluye la definición de formatos de intervención, temporalidad del proyecto, administración de recursos y cargas de trabajo, manejo de las relaciones de poder y aspectos reputacionales, entre otros.
• Cómo elegir socios adecuados, incluyendo la decisión sobre relacionarse con empresas multinacionales o empresas mexicanas, locales o con presencia nacional, con una a la vez o varias empresas simultáneamente.
• Cómo gestionar proyectos intersectoriales, que se refiere al tipo de competencias organizacionales y expertisedemandados por el proyecto, así como las demandas impuestas por el sector privado en cuanto a reporteo, rendición de cuentas, confidencialidad, demarcación de responsabilidades, etc.

El segundo obstáculo está relacionado con las implicaciones políticas que supone vincularse abiertamente con el sector privado, lo cual demanda que las ONG:

• Se vean forzadas a reconsiderar su postura o misión debido al propósito de avanzar los objetivos comunes de la alianza más allá de los objetivos particulares de la organización.
• Se vuelvan vulnerables a recibir críticas por parte de sus grupos de interés y constituyentes “naturales” (grupos sociales a los que representa y otras ONG) debido a su vinculación con el sector privado, perdiendo potencialmente credibilidad ante éstos y otros grupos sociales.
• Tengan que ir en contra del status quo y de los intereses de los grupos dominantes al luchar por los derechos humanos, la conservación ambiental y otros temas políticamente sensibles.

Para ayudar a superar estos obstáculos, las universidades juegan un papel primordial a la hora de tender puentes entre ONG y sector privado, como facilitadoras de espacios de encuentro, de puesta en común de objetivos y de cocreación de soluciones a problemas complejos. Un ejemplo es el centro de sostenibilidad y emprendimiento social SUSTENTUS de EGADE Business School, que promueve el Diplomado +Talento, asociado con Éntrale, iniciativa del Consejo Mexicano de Negocios y Movimiento Congruencia que impulsa la inclusión laboral de personas con discapacidad y que cuenta con más de una cincuentena de empresas aliadas. Otro ejemplo incluye ya la realización de investigaciones como ésta, donde además participan representantes de la sociedad civil y el sector privado en un comité consultivo que se encarga de asegurar la relevancia social del estudio y la transformación de la información en datos robustos y accionables.

Más allá de los obstáculos que presenta, la colaboración intersectorial se concibe todavía como la manera más efectiva de abordar los problemas complejos e intrincados de los que adolecen nuestras sociedades, y tanto ONG como sector privado se beneficiarían de interiorizarlo lo antes posible.

Vivimos en la revolución del big data. Sin embargo, la enorme cantidad de datos trasmitidos a diario a través de internet y desde millones de sensores adheridos a objetos e interconectados, puede abrumar a las organizaciones que apenas incursionan en el mundo de los macrodatos.

Se calcula que el volumen de datos generados en el mundo supera actualmente los 2.8 zettabytes, cifra que se multiplicará por cincuenta en 2020. De igual forma, el número de nodos y sensores crece a un ritmo anual de 30%. Esta explosión de datos parece sobrepasar la capacidad de las organizaciones para recabarlos, procesarlos y, finalmente, extraer valor de ellos para continuar siendo relevantes en un contexto altamente competitivo y en el que ninguna organización escapa a esta nueva normalidad en nuestro entorno.

Si bien es crítico capturarlos, las empresas deben diseñar una estrategia digital de big data para poder enfrentarse a esa creciente cantidad de datos y generar ventajas competitivas. Y la estrategia siempre es elección, ya que no se puede abarcar todo. Una organización debe tomar decisiones para priorizar y poner en marcha una cartera de iniciativas en el corto, mediano y largo plazo, teniendo en cuenta que los datos más valiosos no son los que se almacenan en bases de datos, sino los que todavía no se han creado.

En el capítulo “The Strategic Business Value of Big Data”, escrito en coautoría con el Dr. Jorge Ramírez y publicado en el libro Big Data Management (Springer, 2017), analizamos cómo es que el big data impacta en la competitividad y la innovación de las empresas para identificar distintas estrategias digitales que éstas pueden implementar para conseguir una ventaja competitiva. El poder disruptivo del big data exige que las empresas se involucren en un nivel estratégico, ya que puede cambiar el entorno competitivo al transformar procesos, alterar los ecosistemas corporativos y facilitar la innovación con productos y servicios antes inimaginables. Empresas como Uber, Waze, Airbnb o Tesla han contribuido a transformar algunas industrias, aunque no todos los sectores adoptan el big data al mismo ritmo o nivel de relevancia.

Muchas organizaciones tecnológicas, mediáticas, automotrices o de telecomunicaciones, están aprovechando ampliamente las ventajas del big data, mientras que empresas de otros giros como servicios financieros, salud, construcción, energía, bienes de consumo o sector público tienen aún camino por recorrer. Aunque deberían empezar a tomar nota. El rápido cambio que han experimentado sectores como la movilidad y el transporte ilustra la magnitud del fenómeno: hoy en día empresas automotrices, tecnológicas y start-ups están a la vez compitiendo y complementándose, reimaginando sus procesos, sus ecosistemas y sus propuestas de valor en un entorno antes impensable.

Mapear oportunidades en la era del algoritmo

Las oportunidades del big data se pueden agrupar en dos dimensiones: cómo reestructuran la cadena de valor y cómo reimaginan la oferta. Piense en cualquier producto, servicio o empresa y cómo está organizada su cadena de valor: tiene múltiples clientes y proveedores, muchos datos se generan no solo en el punto de venta –a través de canales en línea, físicos o móviles–, sino en las distintas etapas de la cadena de suministro –procesos automatizados de pedido y entrega, procesos financieros o hasta gestión de recursos humanos–. Por otro lado, para reimaginar la oferta se necesita creatividad y visión, y el big data sin duda ofrece amplias oportunidades para nuevos productos y servicios.

Esencialmente, el objetivo de una estrategia digital de big data es transformar los datos en información y conocimiento, lo que con el tiempo acaba transformando los negocios. Las empresas líderes están constantemente amenazadas por nuevos jugadores que abordan las necesidades de los clientes de nuevas formas y obligan a reinventar negocios y sectores enteros. Por ello, se requieren métodos ágiles que prueben y mejoren prototipos, productos y estrategias en conjunto con los clientes. Un ejemplo es Amazon, que en tan solo diez años introdujo lectores de libros electrónicos, tablets, smartphones, servicios en la nube, servicios de entrega, y mercados en línea.

Antes de establecer una estrategia digital de big data, es preciso identificar en qué fase de madurez se encuentra su organización:

• Proceso de mejora: Aunque es la etapa menos radical, puede detonar la creación inmediata de valor y sentar las bases para un futuro crecimiento en la estrategia de big data. En esta fase se incluye el mantenimiento predictivo y enlaces digitales optimizados, para que proveedores y clientes tomen decisiones más ágiles precisas y acertadas. Como parte de esta mejora, los ‘motores de recomendación’ son una herramienta útil y en otras instancias necesaria para enriquecer una propuesta de valor.
• Exploración: La organización investiga ofertas adyacentes a su negocio actual o realiza mayores ajustes en la cadena de valor. Son decisiones que involucran a la alta dirección y demandan una inversión considerable en infraestructura y tecnología, así como un monitoreo continuo de su desempeño.
• Transformación: Relevante para empresas que necesitan afrontar cambios profundos. Este movimiento estratégico e integral tiene mayor potencial de generar ventajas competitivas, pero viene también acompañado de mayores riesgos. Sobre todo, requiere inversiones importantes y el desarrollo de un nuevo ecosistema de socios y alianzas clave.

Para alcanzar esta visión, las empresas pueden atraer científicos, expertos u organizaciones que extraigan patrones del conjunto de datos y los traduzcan en información útil para su negocios. Pero quien debe dirigir esta transformación es el CIO (Chief Digital Officer), quien debe ser capaz de tomar decisiones más allá de la arquitectura tecnológica y los procesos tradicionales.

La estrategia de big data depende de las fases de madurez, pero también de identificar y priorizar elecciones estratégicas. Una herramienta intuitiva es la matriz de estrategias digitales (ver Fig. 1). Las organizaciones deben tener en cuenta tanto el entorno como las capacidades internas. Como resultado de ello, la estrategia digital es un proceso iterativo que continuamente se adapta e identifica nuevas oportunidades.

Figura 1. Matriz de estrategias digitales, creación propia a partir de IT Value Performance Tools Link to Business-IT Alignment Gartner Research .

Big data para la toma de decisiones

Confiar en la intuición y en la experiencia ya no es suficiente, pues estamos viviendo el surgimiento de una nueva cultura de toma de decisiones basada en datos. Las compañías que usan sus datos de forma inteligente han demostrado tener un mejor desempeño en sus resultados financieros y operativos, pudiendo alcanzar sus objetivos de negocio en mejor forma. Las organizaciones que se encuentran en un nivel de mayor madurez, están mejor posicionadas para ejecutar estrategias de negocios clave con la utilización de datos precisos y disponibles en tiempo real. Por otro lado, los datos tienden a estar fragmentados y desactualizados en niveles inferiores de madurez, lo que perjudica la adecuada y oportuna toma de decisiones.

La evidencia de que las decisiones basadas en hechos son críticas a todos los niveles de la organización ha disparado la necesidad de herramientas tecnológicas y técnicas analíticas avanzadas. Se analizan conjuntos de datos sobre clientes – por ejemplo: sus preferencias, hábitos de compra, sitios web que visitan, historial de compras, ubicación física, respuesta a incentivos y otra información demográfica – y se facilita acceso a esta información a los tomadores de decisiones relevantes en cada caso. El mayor beneficio del uso de las analíticas big data es la mejora y mayor rapidez del proceso de toma de decisiones, así como apoyar las decisiones con algoritmos automatizados.

Cinco industrias con gran impacto del big data

Diversas organizaciones en los siguientes sectores, están implementando el big data en forma importante para enriquecer, mejorar o transformar su propuesta de valor y desempeño:

• Comercio minorista: Con los datos sobre las transacciones y comportamiento en línea de los clientes, el comercio minorista está optimizando la cadena de valor para la comercialización y fijación de precios, mejorar la atención al cliente o usar estrategias de marketing basadas en la geolocalización para enviar ofertas cercanas al dispositivo móvil de sus públicos clave. De igual forma, están optimizando la distribución y logística gracias a los datos procedentes de dispositivos GPS.
• Manufactura: En sus procesos de producción, las compañías manufactureras están incorporando datos en tiempo real a partir de sensores. Esto permite generar diversas ventajas: desde reducir residuos hasta conseguir mejoras considerables en la gestión de cadenas de valor cada vez más extensas, complejas y globalizadas.
• Telecomunicaciones: Al analizar el tráfico de la red en tiempo real, las empresas de este ramo pueden optimizar la navegación y calidad de sus servicios, desarrollar nuevos productos, identificar comportamientos fraudulentos o prevenir la deserción de clientes, entre diversas aplicaciones.
• Sector público: El big data puede ayudar a los gobiernos a reducir los costos administrativos, a recaudar impuestos de forma más eficiente y a aumentar la transparencia al poner a disposición de la ciudadanía los datos más relevantes sobre sus programas y políticas públicas.
• Sector salud: La incorporación de la nanotecnología en el cuerpo humano, por ejemplo, es una innovación que podría usarse para monitoreo y diagnóstico, integrando y compartiendo datos con información biológica y herramientas de imagen de alta resolución como rayos x, tomografía o resonancia magnética.

En estos y otros sectores, el big data impactará profundamente los negocios tal y como los conocemos en la actualidad. Para tener éxito en la transformación digital, las empresas deberán conectar sus ofertas con sus fortalezas –aquello que ya saben hacer bien o que se distinguen por ello- e identificar dónde pueden agregar valor para sus clientes. Tanto el volumen como la velocidad de procesamiento de los datos seguirán siendo retos para que las organizaciones sean más ágiles que sus competidoras, pero ulteriormente será la capacidad de crear una cultura que promueva la innovación y la experimentación lo que hará la diferencia.

Los gobiernos de América Latina han lanzado varias iniciativas para promover la formalización de más de 130 millones de empleos que se estima existen en el sector informal, con el fin de mejorar tanto las condiciones de los trabajadores como la tributación de los estados. Sin embargo, muchos de estos esfuerzos bien intencionados podrían errar si no tienen en cuenta las motivaciones sociales del empleo informal.

Este es uno de lo hallazgos de nuestra investigación, en la que examinamos a través de encuestas, cuestionarios y análisis multivariados las motivaciones de los vendedores ambulantes de la Ciudad de México en términos de permanecer en el sector informal o incorporarse al sector formal.

En el artículo “Mexico City Street Vendors and the Stickiness of Institutional Contexts: Implications for Strategy in Emerging Markets” (Los vendedores ambulantes de la Ciudad de México y la adherencia de los contextos institucionales: implicaciones para la estrategia en mercados emergentes), partimos del concepto de “adherencia” a contextos institucionales distintos para explicar la renuencia o lentitud en pasar de la informalidad al sector formal; hallando, en efecto, una “adherencia” al contexto del sector informal mayor de lo esperado que desafía los supuestos habituales sobre crecimiento y desarrollo en los mercados emergentes.

A menudo, la estrategia organizacional en los mercados emergentes se basa en el supuesto de que la clase media va a crecer, siguiendo la lógica y trayectoria de los mercados más desarrollados; pero este estudio sobre los vendedores ambulantes demuestra que no todo el mundo "compra", el sueño de la clase media, y que hay razones sociales que prevalecen a motivaciones estrictamente económicas.

El estudio llega a tres conclusiones fundamentales:

• Un importante número de vendedores ambulantes prefiere la rutina de la venta ambulante ilegal por razones sociales – trabajan con familia o parientes y gozan de mayor autonomía, entre otras – sobre la relativa comodidad de un puesto de trabajo en el sector formal y los beneficios económicos asociados.
• Un número significativo de los vendedores ambulantes asignan un valor monetario a las ventajas no económicas de la venta callejera sobre un trabajo asalariado formal. Es decir, no se cambiarían al sector formal por un ingreso similar, sino que requerirían un mayor ingreso que compensara la pérdida de esas ventajas no económicas.
• Los vendedores ambulantes más capaces de migrar hacia el sector formal, que son jóvenes con mayor educación, son los más propensos a permanecer en el sector informal porque valoran más su autonomía y demandan una mayor compensación por la pérdida de las ventajas no económicas.

La investigación suele formular supuestos lineales y racionales sobre la narrativa habitual que sustenta la estrategia en los mercados emergentes, siendo el continuo crecimiento de la clase media la piedra angular de la estrategia. Pero los supuestos a nivel macro sobre el contexto institucional, basado sobre todo en la economía en lugar de en las motivaciones sociales, pueden dar lugar a una visión del contexto institucional incompleta.

En última instancia, las organizaciones deberían tomar en cuenta estos hallazgos y adaptar su estrategia en los mercados emergentes a las variaciones locales en el contexto institucional.

Aunque la sostenibilidad corporativa se acostumbra a asociar con negocios verdes o temas medioambientales, desde una perspectiva de la estabilidad y crecimiento de las empresas en el mercado, la sostenibilidad es esencialmente la capacidad de resistir la competencia del mercado. En vista de las presiones del actual entorno competitivo y del creciente número de empresas que fracasan, cobra importancia centrarse en la sostenibilidad de los negocios para resistir la competencia del mercado.

En mi libro Sustainable Growth in Global Markets: Strategic Choices and Managerial Implications exploro los factores que mantienen a las empresas en el mercado a pesar de la fuerte competencia y los cambios en el comportamiento organizacional. Examino conceptos de gestión del marketing a la hora de hacer negocios en destinos internacionales, y analizo las capacidades que hacen que las empresas sobrevivan en el entorno competitivo e incursionen con éxito en los mercados internacionales.

En el actual “caos de mercado” en que vivimos, que una compañía sea sostenible en el mercado depende, entre otras cosas, del valor de su marca y la fidelidad de los clientes. Esta es la fase en la que las empresas fortalecen su reputación corporativa, construyen marcas globales, y obtienen una ventaja competitiva sobre el resto de empresas. Las empresas sostenibles están en gran parte orientadas al cliente y a los segmentos del mercado de masas.

Asimismo, las empresas deben tener una estrategia de expansión internacional para sobrevivir en el largo plazo. Sin embargo, abordar los mercados internacionales no es tarea fácil: las empresas necesitan considerar factores macro y microeconómicos, de competencia en el mercado, de tecnología, así como gubernamentales, pero sobre tomar decisiones complejas a la hora de establecer una estrategia e implementarla en el corto plazo. La velocidad en la implementación de la estrategia en el mercado es vital para ganar ventaja competitiva. Pero al mismo tiempo, solo las empresas capaces de tomar la decisión estratégica correcta se encuentran en condiciones de hacer negocios en los destinos internacionales.

Estas empresas ganan ventaja competitiva en gran medida a través de la inversión en innovación y tecnología, impulsando la diferenciación de productos. Estos esfuerzos estimulan las preferencias de los consumidores, y las compañías que tienen éxito en crear productos diferenciados de base tecnológica obtienen la ventaja de ser las primeras y emergen como líderes del mercado.

En el libro, también analizo los factores de éxito de las empresas en los mercados internacionales, el rol del liderazgo en los negocios internacionales, así como las tendencias emergentes hacia la construcción de una empresa innovadora.