Miles de compañías en el mundo deberán aumentar la información que ofrecen a sus grupos de interés (stakeholders) en virtud de nuevas legislaciones frente a su desempeño en materia de sostenibilidad, como por ejemplo la Directiva Europea sobre Divulgación de Información no Financiera y Diversidad, que ya es de aplicación obligatoria para el ejercicio de 2017.

En América Latina, 81% de las 100 mayores compañías ya reportan sus impactos sociales y medioambientales, un incremento desde 2015, año en que lo hacía un 74%, según el estudio global de KPMG en la materia. Este avance, que en muchos países ha sido liderado por los inversionistas en los mercados de valores, busca que las empresas comuniquen de manera transparente su actuación. Pero ¿cómo abordar el rompecabezas de la sostenibilidad en nuestra empresa? ¿Cómo podemos medirla y finalmente, comunicarla a los stakeholders?

La sostenibilidadhoy en día se entiende como la capacidad de una empresa para crear valor para sus stakeholders, gestionando proactivamente sus riesgos y oportunidades estratégicas en las dimensiones ambiental, social y económica. Esta definición trasciende el concepto más tradicional de responsabilidad social, al incluir un espectro más amplio de temas ambientales (como uso de agua, energía, emisiones), temas económicos (como innovación, gobierno corporativo, política anticorrupción) y temas sociales (como seguridad y salud ocupacional, desarrollo de personal, derechos humanos), dependiendo del tipo de negocio.

Muchas compañías llevan años desarrollando iniciativas en varios de estos temas, pero, ¿cómo podemos asegurar que dichas acciones están contribuyendo a generar un negocio verdaderamente sostenible? La respuesta, como en cualquier sistema de gestión, tiene que ver con la medición y el establecimiento de metas.

¿Para qué sirven los estándares de reporte?

Si bien el sector empresarial no ha sido pionero en la adopción de la sostenibilidad, en los últimos años se ha ido adhiriendo a los esfuerzos que, desde Naciones Unidas, y junto con otros actores como gobiernos, ONG y sociedad civil, han cristalizado en los Objetivos del Milenio (2000) y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (2015). Estas iniciativas establecen metas claras para conseguir un desarrollo sostenible. La ONU también creó el Pacto Global (2000) para comprometer a las compañías en la búsqueda de negocios sostenibles y responsables.

Cuando las compañías se adhieren a iniciativas como el Pacto Global, se encuentran con que uno de los principales requisitos es el reporte de sus actividades. Esto nace precisamente de la necesidad de que las empresas sean más transparentes con sus stakeholders, es decir, que sean abiertasen la divulgación clara de información, reglas, planes, procesos y acciones, y que además sus directivos tengan el deber de actuarde manera visible, predecible y comprensible para promover la participación y la rendición de cuentas y permitir a tercerospercibir fácilmente las acciones que se están llevando a cabo.

Hay múltiples estándares de medición y guías para reportar la información de sostenibilidad, sin embargo, una de las más usadas y actualizadas es la Global Reporting Initiative(GRI). La GRI propone un marco común que ayuda a las compañías a elaborar sus informes de sostenibilidad con un manejo integral de sus impactos. Bajo este tipo de estándares las empresas pueden comunicar su gestión, proponer metas y dar seguimiento a las mismas. Sirven para garantizar la comparabilidad, calidad y pertinencia de la información.

El decálogo del buen reporte

Si usted o su empresa están a punto de iniciar o incluso ya han llevado a cabo un proceso de reporte, las siguientes recomendaciones le ayudarán en este camino hacia la sostenibilidad:

1. El reporte es una consecuencia de la estrategia: Puede sonar obvio, pero la realidad nos demuestra que normalmente el interés por la sostenibilidad en las empresas comienza por el reporte. Por ello conviene dar un paso atrás, analizar la estrategia actual de la compañía y mirarla a la luz de la sostenibilidad, es decir, realizar un correcto mapeo de riesgos y oportunidades del modelo de negocio a lo largo de su cadena de valor en materia social, ambiental y económica.
2. Incluir a la alta dirección: El proceso de reporte, y en general la estrategia de sostenibilidad, funciona mejor cuando hay una convicción visible desde la cabeza de la organización. No quiere decir que el CEO esté todo el tiempo pendiente del reporte, pero sí debe ser uno de esos últimos filtros que valida con su equipo directivo la información dispuesta para los stakeholders, ya que además será información pública.
3. Priorizar lo que se va a comunicar: Durante el proceso llamado Análisis de Materialidad, se antepone aquello que se alinea con las expectativas de los grupos de interés, las tendencias del sector y la misma estrategia de la compañía. Normalmente este proceso lo realiza una tercera parte para evitar sesgos.
4. Limitarse a temas relevantes para la compañía: Existen muchos tipos de estándares, indicadores e índices para medir la sostenibilidad corporativa. Sin embargo, menos es más. Pregúntese: ¿qué estándares son los más críticos para mi negocio?, ¿me generan valor?, ¿cuáles gestiono o estoy en capacidad de poder hacerlo? Se recomienda iniciar con poco, pero bien hecho, cerciorándose que realmente esté contribuyendo a mejorar la gestión de la compañía.
5. Reportar es un proceso de mejora constante: Al principio, las compañías suelen sentirse abrumadas por la cantidad de información que se exige, pero como cualquier proceso se basa en el aprendizaje y la mejora continua. Si todavía no se cuenta con la información completa, esto solo quiere decir que hay que ajustar el proceso de recolección de la misma.
6. Cultura de Sostenibilidad: Adoptar el conjunto de hábitos, actitudes y comportamientos de la sostenibilidad en el quehacer diario de la organización. Cuando las personas entienden este concepto, su utilidad y la forma como contribuyen al desempeño de la compañía, generalmente los procesos de reporteo se llevan a cabo con mayor facilidad. Invierta en formación y comunique de manera simple la estrategia de sostenibilidad de su organización.
7. Balance entre lo positivo y lo negativo: El reporteo es un ejercicio netamente de transparencia, una rendición de cuentas de la organización a sus grupos de interés. Por tal motivo, muestre de forma clara y equilibrada tanto los aspectos positivos como los negativos en la cadena de valor. Evite mostrar solo lo bueno porque estaría evadiendo el propósito principal de este proceso. Los grupos de interés no se enfocan en lo que la compañía hizo o está haciendo mal, por el contrario, quieren saber cómo lo solucionó o planea manejarlo a futuro.
8. Alinear el desempeño individual con el corporativo: Muchas compañías están alineando sus objetivos estratégicos de sostenibilidad con el sistema de remuneración variable de los empleados. Esto definitivamente es un facilitador en el proceso de gestión y reporte de la sostenibilidad de la compañía. Aquí es clave el trabajo conjunto con las áreas de recursos humanos.
9. Objetivos de Desarrollo Sostenible: Una vez identificados los principales impactos y temas materiales de la empresa, se definirá la integración de los indicadores y metas con respecto a su contribución a los ODS. Esto finalmente contribuye a que la compañía fortalezca la relación con sus grupos de interés y aporte al desarrollo sostenible de la región en donde opera.
10. Enfoque a toda la cadena de valor: Aunque se trate de un proceso de mejoramiento continuo, se tiene que tener en cuenta toda la cadena de valor del modelo de negocio. Esto quiere decir que no basta con gestionar lo que pasa internamente en la organización, hay que ir más allá y gestionar los riesgos asociados a clientes, proveedores, contratistas, comunidades y otros grupos de interés que se pueden ver afectados por la actividad productiva de la empresa.

La sostenibilidad corporativa responde a un mundo económico nuevo. De esta manera, el reporteo avanza rápidamente y se transforma en una verdadera herramienta de gestión y de transparencia con los stakeholders, en especial con los inversionistas. Iniciativas como el Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI), Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD), CDP o Sustainability Accounting Standards Board (SASB) son ejemplos claros de cómo los inversionistas están cada vez más interesados en los temas de sostenibilidad y en la traducción de los mismos al lenguaje financiero. El reto entonces para las compañías es dar un paso atrás, analizar su Modelo de Negocio, sus riesgos y oportunidades en materia social, ambiental y económica y así mismo, comunicar de manera proactiva y transparente su gestión en estos temas.

Es más fácil medir la calidad en los productos que en los servicios. Al componerse de más atributos intangibles, la evaluación de la calidad de los servicios resulta más subjetiva. Mientras que en un producto el cliente construye sus expectativas sobre atributos tangibles, por ejemplo, evalúa el tamaño, el contenido, la forma o el material de que está hecho; en los servicios, la calidad se evalúa desde la perspectiva del cliente. Lo que le parece limpio o rápido a una persona puede no parecerle así a otra, y lo que puede ser importante para un cliente puede no serlo para otro.

Esta percepción de calidad puede variar no solo de persona a persona, sino también de servicio a servicio. No es lo mismo evaluar la calidad de una estética, que la de una aerolínea o un dentista. La aplicabilidad genérica de una misma escala para medir la calidad del servicio en todos los sectores y culturas, como SERVQUAL, ha sido cuestionada. De hecho, las expectativas de los clientes tienden a variar de acuerdo a distintos valores culturales.

Además, medir la calidad en algunos servicios, como los restaurantes, resulta muy complejo, porque son una combinación de atributos tangibles -como la comida y la decoración- y otros intangibles –como la atención y el ambiente-.

¿Qué medimos cuando evaluamos la calidad de un servicio?

Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988) definen la calidad de servicio como “[...] una forma de actitud, relacionada pero no equivalente a la satisfacción, y resulta de la comparación de las expectativas con la percepción de desempeño”.

Según esta definición, cada atributo de calidad en el servicio se deben contemplar dos reactivos: uno sobre la expectativa del cliente con respecto al atributo (qué espera) y otro sobre el desempeño de ese atributo (qué recibió). La diferencia entre estos dos valores, normalmente conocido como brecha o gap, es a lo que bajo este enfoque se le llama calidad en el servicio. Sin embargo, Cronin y Taylor (1992 y 1994) propusieron que, en lugar de medir las brechas, se midiera solo el desempeño. Esta ha demostrado ser una forma más válida de evaluar la calidad en el servicio.

¿Cuántos tenedores merece mi servicio?

Es por ello que se siguió este enfoque de medición de calidad para la Escala Mexicana de Calidad en el Servicio en Restaurantes (Emcaser), publicada junto con el profesor Jorge Vera en 2017, que fue resultado de más de 6 pruebas piloto.

Específicamente, para medir la calidad en el servicio en restaurantes en México, se identificaron 29 atributos que deben tener en cuenta los restauradores. El mayor número de atributos intangibles se debe a la naturaleza del servicio de restaurantes a mesa, que se ubica en un punto intermedio entre servicio y producto. Es recomendable asociar cada uno de estos reactivos a escalas de actitud que vayan de “totalmente de acuerdo” a “totalmente en desacuerdo” para aprovechar al máximo la escala.

¿Cómo saciar el apetito de los mexicanos?

Cada empresa que otorga un servicio debe ser cuidadosa con todos los aspectos que pueden ser importantes para el cliente, y poder centrar así sus esfuerzos en ellos y lograr ser percibidos como un lugar que ofrece calidad. Particularmente se encontró que los restaurantes mexicanos deben poner atención a los siguientes aspectos:

• Los comensales son más críticos con la comida que en otras culturas, ya que consideran muchos aspectos de la misma al evaluarla, por ejemplo: el tamaño adecuado de las porciones, la apariencia del platillo, el sabor, la variedad del menú, la frescura e higiene, el aroma y la temperatura.
• Factores tangibles como las instalaciones –apariencia, limpieza y ubicación- importan a la hora de evaluar un restaurante en México, así como las características percibidas como conveniencia: estacionamiento, opciones de pago y consistencia en los platillos (esto es, que siempre sirvan igual lo que ofrecen).
• Entre los intangibles, se prioriza el ambiente -música, aroma y temperatura del lugar, apariencia y conocimiento del personal- y el aseguramiento – rapidez, entrega de lo prometido, manejo de quejas, empatía –.
• La cultura también influye en la manera como cada cliente percibe el servicio que recibe. En México, es muy valorado el estacionamiento y la autoidentificación, es decir, que el comensal espera encontrar personas iguales a él en el lugar.

De acuerdo con el Censo Económico 2014, 9.1% de los establecimientos registrados se dedican a la preparación de alimentos y bebidas, y emplean a más de 1.5 millones de personas.

Por su amplio espectro de atributos, la Emcaser puede ser utilizada por dueños y gerentes de restaurantes para identificar puntos específicos del servicio que pudieran mejorarse para impactar favorablemente en la percepción del comensal. Asimismo, podría utilizarse para realizar comparaciones entre marcas de restaurantes, o entre diferentes establecimientos de una misma cadena, y para la detección de fortalezas y debilidades de los restaurantes en la prestación de sus servicios.

Comer galletas sin azúcar, batidos dietéticos o snacks bajos en calorías no te convierte necesariamente en una persona con hábitos saludables. Las marcas de alimentos saludables ofrecen una promesa de vida saludable, pero necesitan que el consumidor modifique sus estilos de vida para que realmente sienta los beneficios en su cuerpo y su bienestar.

De ahí que las marcas de alimentación saludable necesiten adoptar un paradigma de co-creación de valor con el consumidor, ya que gran parte de su promesa de marca no depende de las condiciones de consumo de sus productos –para disfrutar de una salud plena, el consumidor requiere además tener hábitos de alimentación equilibrados y practicar cierto nivel de actividad física, así como de actividades sociales, por ejemplo –.

Como en otras categorías de productos, es importante analizar cómo se construye el valor de marca compartido a fin de reorientar algunos de los procesos que usa la marca para conectar con los consumidores, y, llegado el momento, incluso transferir recursos desde la producción al servicio al cliente.

En nuestro artículo “Delivering a health food brand promise through a proposed value co-creation model”, coescrito con la doctora Pilar Arroyo, de EGADE Business School, y la doctora Lisa Peñaloza, profesora de KEDGE Business School de Francia, proponemos un modelo de co-creación de valor para las marcas de alimentación saludable. Partimos de tres etapas del marketing:

1. Hacer la promesa: Se comunica la promesa a través de los canales de publicidad, venta y atención al cliente.
2. Posibilitar la promesa: Se usan recursos internos de marketing para entregar la promesa.
3. Mantener la promesa: Es la “prueba de fuego” cuando el consumidor reconoce el valor del producto durante su uso.

Asumiendo que las expectativas del consumidor derivan de esta promesa, hay que entender a qué refiere este concepto. La promesa de marca podemos definirla como los beneficios que ofrece una marca basándose en ciertas condiciones particulares establecidas previamente por la propia marca a cumplirse en un futuro.

En el caso de los alimentos saludables, además de promesas claras, cuyo cumplimiento depende de las condiciones internas del producto, sobre todo son relevantes las promesas difusas, que dependen no solamente de las condiciones internas del producto sino también de condiciones ajenas propiamente del producto y que condicionan su visión sobre lo saludable. Por ello, las marcas de alimentación saludable necesitan saber cómo interactúa el consumidor con estas condiciones, por ejemplo, cuando éstos quieren conocer la relación entre los valores nutricionales y el ejercicio físico, las relaciones sociales o el bienestar mental. ¿Cómo averiguarlo?
 

Un modelo para la co-creación de valor

Nuestro modelo propone que el cumplimiento de estas promesas se produce de manera colaborativa entre consumidores y marcas, siguiendo estas etapas:

1. En la primera etapa la experiencia de consumo de los individuos retroalimenta a los gerentes de marca sobre la interpretación que éstos hacen de las promesas de marca, lo que les permite entender y distinguir las promesas claras de las promesas difusas.
2. Los gerentes de marca hacen las promesas claras y difusas, a través de declaraciones de propiedades nutrimentales o de salud como, por ejemplo, colocadas en los empaques o en los comerciales. Una vez comunicadas las promesas difusas, el consumidor toma conciencia sobre ellas.
3. El consumidor interpreta las promesas difusas. La marca asume esta interpretación y posibilita la promesa, reacomodando si es necesario sus recursos. Por ejemplo, puede facilitar la participación del consumidor en la página web.
4. El consumidor participa en los mecanismos establecidos por la marca y ésta debe mantener la promesa asegurando la “prueba de fuego”.
5. En la última etapa, la promesa se traduce en resultados positivos sobre la salud del consumidor. La relación entre la marca y el consumidor se ha fortalecido al haberse beneficiado ambos de la co-creación de la salud. 

Este modelo es una herramienta útil para diseñar el proceso de co-creación de valor y sus etapas al momento de desarrollar la promesa de la marca. Además, sirve para que los directivos orienten sus habilidades gerenciales hacia una visión diferente e innovadora sobre la marca, al tiempo que obtienen nuevos conocimientos de los consumidores que les permiten redirigir los recursos y capacidades de la organización.

La violencia generada por el narcotráfico es fuente de desestabilización en muchos ámbitos, desde el estado de derecho y los derechos humanos hasta la confianza en las instituciones y la reputación del país. Pero, ¿qué efectos tiene sobre variables económicas como la productividad?

Para conocer los efectos de la violencia del narco en la productividad laboral de los mexicanos nos propusimos analizar la década enmarcada entre 2003 y 2013, conscientes de que la llamada guerra contra el narco significó un parteaguas en el nivel y alcance de la criminalidad en el país.

Nuestros resultados confirman que la violencia derivada del narcotráfico perjudicó la productividad laboral, pero su incidencia es distinta dependiendo si los crímenes fueron perseguidos por la autoridad local y estatal o por la federal. El socavo de la productividad se explica por el efecto que tiene el crimen en la apertura de nuevos negocios y en la formación del capital dados los altos niveles de incertidumbre que genera.

Las altas tasas de robos y asaltos reducen además la probabilidad de que las empresas expandan sus operaciones, con una repercusión mayor que las sanciones o los sobornos. A su vez, el comercio local se ve afectado negativamente por los homicidios relacionados con la delincuencia de los cárteles.

En nuestro artículo “Violence in Mexico and its effects on labor productivity”, coescrito con el Dr. André Varella Mollick, de la University of Texas Rio Grande Valley, examinamos la evolución de la productividad laboral en las 32 entidades federativas mexicanas. Basándonos en lo que dicta la teoría, se conformó un modelo econométrico en el cual la productividad laboral en los distintos estados depende de los salarios reales y otros factores. En la estimación del modelo usamos el llamado “Sistema y Método de los Momentos Generalizados”, abordando la naturaleza bidireccional de la productividad laboral y los salarios, con datos estatalizados del IMSS.

Por otra parte, las variables sobre criminalidad se obtuvieron del Secretariado Ejecutivo del Sistema Nacional de Seguridad Pública, tanto a nivel local/estatal como federal. De la jurisdicción federal se consideraron los crímenes relacionados con drogas, armas de fuego y cárteles (64.5% del total), mientras que en los niveles local y estatal se contabilizaron los crímenes a la propiedad, homicidios, robos en casa habitación, asaltos, secuestros y delitos de amenazas (62% del total).  

La guerra del narco: un antes y un después

Desde el inicio de la guerra contra el narco, declarada por el gobierno de Felipe Calderón en diciembre de 2006, las pugnas entre cárteles propagaron una ola de violencia que se ensañó especialmente con los estados fronterizos del norte (Baja California, Sonora, Chihuahua, Coahuila, Nuevo León y Tamaulipas), concentrando 25% de los crímenes relacionados con el narcotráfico. El estado de Tamaulipas encabezó la tasa de este tipo de delitos y fue la zona cero de una ola de violencia extrema que dejó en todo el país más de 100,000 víctimas, entre fallecidos y desparecidos, de 2007 a 2014.

Si comparamos el periodo anterior a 2007, en el que gobernaba Vicente Fox, con los años posteriores, durante los gobiernos de Felipe Calderón y Enrique Peña Nieto, todos los crímenes, sin distinción, se elevaron. El robo domiciliario aumentó un promedio de 33%, mientras que los crímenes de los cárteles de la droga y los secuestros se dispararon 174% y 150%, respectivamente.

Para capturar los efectos de esta escalada de la violencia en la productividad laboral, introdujimos en nuestra investigación la variable ficticia guerra contra el narco. Para nuestra sorpresa, la incidencia sobre la productividad laboral era distinta en los crímenes perseguidos por la autoridad local o estatal y los perseguidos por la autoridad federal.  

Fuerzas federales vs fuerzas locales y estatales

Hallamos que los efectos de la criminalidad difieren dependiendo de si los crímenes los procesan las autoridades locales y estatales o las federales. Estas últimas parecen ser más efectivas a la hora de combatir el crimen.

Según nuestros resultados, la mayoría de crímenes perseguidos por las autoridades locales o estatales, sobre todo extorsión, homicidio, secuestro y crímenes contra la propiedad, tienen claramente un efecto negativo sobre la productividad laboral y son estadísticamente significativos. Sin embargo, no lo son en aquellos crímenes bajo la jurisdicción de los mandos federales.

Una posible explicación tiene que ver con el papel que juegan unas y otras sobre el ambiente económico cuando azota la violencia.

Presumiblemente, las autoridades federales son menos corruptibles por los cárteles de la droga y pueden haber sido más efectivas en la lucha contra el crimen que las autoridades locales y estatales.  

Otro daño colateral para la productividad

Un efecto indirecto del alza de la criminalidad, pero igualmente negativo en cuanto a la productividad laboral, es el aumento de gasto destinado a seguridad pública, que no ha dejado de crecer desde 2008 pese a la crisis financiera.

Ante el aumento de la violencia, es lógico que los estados inviertan más en seguridad. Estos esfuerzos, si bien útiles desde el punto de vista del combate a la criminalidad, no son inmediatos y pueden pasar años hasta que se traduzcan efectivamente en el control de la delincuencia y redunden en una mayor productividad.

Su efecto inmediato, sin embargo, es negativo para la productividad. Otros autores han hallado que la reducción del presupuesto asignado a la lucha antiterrorista se traduce en un mayor crecimiento económico.

La crisis financiera global puso en evidencia la necesidad de una adecuada identificación y evaluación del riesgo de liquidez implícito en las carteras de inversión. Es indudable que algunos colapsos de entidades financieras– tanto en los mercados desarrollados como emergentes –, así como las consiguientes turbulencias financieras, fueron causadas, hasta cierto punto, por el impacto del riesgo de liquidez en carteras de acciones estructuradas.

El riesgo de liquidez surge debido a la incapacidad de las entidades financieras para liquidar sus participaciones a precios razonables durante el periodo de liquidación.

En el capítulo “Liquidity risk management in emerging and Islamic markets”, que publiqué como parte del Handbook of Empirical Research on Islam and Economic Life (Edward Elgar, 2017), editado por el reputado académico M. Kabir Hassan, de la Universidad de Nueva Orleans, desarrollo y pruebo empíricamente un enfoque de medición y control de la exposición al riesgo de mercado/liquidez de carteras de inversión que incluyan activos de capital ilíquido en circunstancias de crisis, proponiendo a la vez un enfoque para el establecimiento de límites máximos de riesgo.

El riesgo de mercado de una posición financiera es el riesgo de experimentar cambios en el valor de la posición debido a cambios inesperados en variables de mercado o factores que afectan la misma, como el nivel de los índices bursátiles o acciones individuales.

Para evaluar los riesgos involucrados en sus operaciones comerciales, las principales instituciones financieras están adoptando cada vez más las técnicas y modelos de Valor en Riesgo (Value at Risk - VaR). También los adaptan a sus rasgos individuales. No existe una manera correcta o incorrecta de medir y gestionar el riesgo de liquidez. Todo depende de los objetivos de cada entidad, las líneas de negocio, el apetito por el riesgo y la disponibilidad de fondos para la inversión en proyectos de gestión del riesgo.

A pesar de muchas críticas y limitaciones, el método VaR ha demostrado ser muy útil para medir el riesgo de mercado, y es ampliamente utilizado en mercados financieros y no financieros.

A lo largo del capítulo establezco un marco práctico para la medición, gestión y control del riesgo incorporando los efectos de los activos ilíquidos, característicos de los mercados emergentes e islámicos. Estos efectos de falta de liquidez deben ser tratados con la mayor prudencia y deben incorporarse al marco de optimización del riesgo L-VaR.

Los resultados de este estudio sugieren la inevitabilidad de combinar evaluaciones L-VaR con otros métodos, tales como el análisis de escenarios y pruebas de estrés para captar una visión completa de otros riesgos restantes. En contraste con otros modelos de liquidez comúnmente utilizados, el enfoque que se aplica en este trabajo es más apropiado, ya que considera la liquidación diaria de pequeñas fracciones de los activos tanto de venta corta como posiciones de inversión de largo plazo.

En los últimos años se ha producido una notable mejora en la adopción de una cultura de gestión de riesgos y de regulaciones entre las entidades financieras locales y las instituciones reguladoras.

Esta metodología y los algoritmos de optimización de la evaluación de riesgos pueden representar un avance en las prácticas de gestión de riesgos en los mercados emergentes e islámicos y, sobre todo, a raíz de la última crisis crediticia y los subsecuentes shocks financieros.

Apesar de que el concepto de intraemprendimiento tiene más de 30 años, este tipo de emprendimiento que sucede al interior de las organizaciones continúa siendo minoritario en el mundo. El número de personas que ha participado en el desarrollo o lanzamiento de nuevos bienes o servicios, o la creación de una nueva unidad de negocio, establecimiento o filial, apenas alcanza 9% en Australia, el país más intraemprendedor del mundo, de acuerdo con el reporte de 2016 del Global Entrepreneurship Monitor (GEM).

El número de intraemprenedores no llega al 2% de la población económicamente activa en América Latina, con la excepción de algunos los países del Cono Sur: Chile (5.4%), Argentina (3.1%) y Uruguay (2.6%). Esta realidad contrasta con las investigaciones realizadas en diferentes contextos sectoriales y geográficos, que demuestran una relación positiva entre el emprendimiento corporativo y los resultados empresariales, particularmente, crecimiento de ventas y beneficio, rentabilidad y aumento de cuota de mercado. En muchos casos, el intraemprendimiento ha ayudado a generar negocios completamente nuevos y disruptivos, y a su vez muy rentables, como Play Station para Sony, Gmail para Google, Post-It para 3M o Java para Sun Microsystems.

Aunque el emprendimiento corporativo es reconocido como fuente de éxito y ventaja competitiva, las empresas siguen desaprovechando el enorme potencial de innovación de sus propios empleados. Repasemos algunos lugares comunes y revisitemos quién, para qué y cómo se detona.

Identifica a los intraemprendedores

En su gran mayoría, los emprendedores no “nacen”, sino que “se hacen”. No obstante, hay rasgos psicológicos comunes que los distinguen, como la fuerte orientación al logro, la capacidad de asumir responsabilidades y riesgos, y el deseo de independencia y control interno.

De la misma forma, los emprendedores corporativos tienden a tomar la iniciativa, aceptar retos y descubrir oportunidades de crecimiento para la empresa en la que trabajan, buscando poder ejercer un liderazgo y poner en práctica sus ideas. Pero sus deseos de independencia no son tan marcados, y prefieren la seguridad de su entorno laboral a la incertidumbre de crear una empresa por su cuenta.

Sus actividades son parecidas a las de los emprendedores independientes: identifican nuevas oportunidades de crecimiento para la empresa, desarrollan un modelo de negocio, forman un equipo y defienden su proyecto ante los distintos comités evaluadores de la organización. Con todo, son conscientes de que su éxito dependerá sobre todo de la capacidad de gestionar su red de patrocinadores internos, es decir, aquellas personas que ocupan una posición jerárquica superior y que apoyan sus iniciativas.

Los intraemprendedores se pueden identificar también por los siguientes rasgos:

• La motivación principal de un intraemprendedor es la independencia jerárquica y la posibilidad de avanzar en el sistema de recompensas de la empresa.
• Su orientación temporal depende de la urgencia por cumplir los plazos establecidos por sí mismo y por la empresa.
• Su actividad se basa en la participación directa y liderazgo formado equipos, más que delegación y supervisión de los demás.
• A diferencia del manejo de riesgos cuidadoso que caracteriza al directivo, el intraemprendedor asume riesgos moderados, como lo hace el emprendedor.
• En cuestión de estatus, al emprendedor corporativo no le preocupan los símbolos tradicionales del estatus, busca la independencia.
• Para la toma de decisiones no depende de los superiores, es capaz de conseguir que los demás se pongan de acuerdo con él para intentar alcanzar sus sueños.
• A diferencia de los directivos de la empresa, que sirven a los demás, el intraemprendedor se sirve a sí mismo, a sus clientes y a sus stakeholders internos.
• Con los demás establece predominantemente relaciones transaccionales, pero sin salirse de la organización jerárquica.

Dado que todas las empresas necesitan en algún momento el impulso emprendedor de sus empleados, el reto al que se enfrentan las empresas es incorporar en sus políticas de recursos humanos aquellos instrumentos que permitan atraer y retener a personas con estas características. Gestionar correctamente sus motivaciones y competencias evitará que abandonen la compañía, ya sea para crear sus propios negocios o para incorporarse a empresas con una cultura más emprendedora que la suya.

Hasta dónde llega el intraemprendimiento

Si bien el emprendimiento corporativo (Corporate Entrepreneurship) engloba las estrategias y prácticas que llevan a cabo las compañías para la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio mediante el fomento y gestión de las competencias emprendedoras, el impacto de los intraemprendedores puede darse en dos dimensiones.

Por un lado, pueden enfocarse en generar nuevos negocios para las empresas, o incluso nuevas empresas o spin-off. Se trata de un proceso de búsqueda de nuevas oportunidades que amplía el rango de actividades de la empresa hacia áreas relacionadas y conduce al desarrollo de nuevos productos, mercados, y/o tecnologías. Crea una nueva actividad dentro de la organización y supone necesariamente un mayor riesgo de fracaso que las líneas de negocios que tiene la empresa, así como un mayor grado de incertidumbre. Empresas como P&G, 3M, Google y más recientemente Tesla son claros ejemplos de una muy buena dinámica intraemprendedora y una continua generación de nuevos negocios dentro de la empresa.

La segunda dimensión incluye las actividades de renovación estratégica que implican una nueva combinación de los recursos y una profunda transformación de las bases de la empresa, convirtiéndola en una empresa significativamente distinta a lo que era antes. El proceso de renovación estratégica a menudo conlleva la redefinición de la misión de la empresa, la construcción de un nuevo modelo de negocio, la reformulación de las bases estratégicas competitivas, y la adquisición o generación de nuevas competencias. El éxito de este proceso dependerá principalmente de un impulso emprendedor parecido al observado en los procesos de creación de empresas, con la existencia de un líder emprendedor comprometido y con unas motivaciones, actitudes y comportamientos similares a los de los emprendedores tradicionales. Algunos ejemplos notables de liderazgo intraemprendedor que han llevado a una renovación estratégica de la organización han sido IBM, Xerox ó Lego.

Crea una cultura emprendedora

La baja proporción de intraemprendedores que se da en América Latina no es por carecer de iniciativa emprendedora al interior de las empresas, sino por una falta de cultura emprendedora de las propias compañías. Las empresas poco emprendedoras no son capaces de generar un entorno favorable a la iniciativa individual de los empleados y es probable que no atraigan al talento de los líderes orientados al emprendimiento. El intraemprendedor debe ser capaz de utilizar sus habilidades y conocimientos creativamente en diferentes ámbitos y la empresa, por su parte, debe procurar crear un clima propicio para el desarrollo de dicha creatividad.

Una empresa con una cultura emprendedora se caracteriza por:

• Contar con un sistema de información sobre las necesidades y opiniones de los clientes.
• Estar a la vanguardia de la tecnología e incorporar avances en su cadena de valor.
• Respeto al individuo y a las ideas que “vienen de abajo”, ya que los empleados de cualquier nivel pueden jugar un papel esencial en la innovación.
• Tolerancia a los fracasos bien intencionados porque son aprendizaje, aunque se exige a los intraemprendedores que sigan las normas establecidas para el desarrollo de las nuevas ideas.
• Los conocimientos se comparten y no quedan en propiedad de ningún departamento en concreto.
• Se estimulan las redes informales, ya que se considera que la creatividad aparece muchas veces fuera de los marcos previstos en diseños organizativos excesivamente rígidos.
• Se crean equipos multidisciplinarios con perspectivas diferentes y complementarias, a imagen de lo que sucede en los procesos de creación de empresas independientes.
• Existe un horizonte a largo plazo que convive con las presiones del corto plazo. Los directivos conceden a los nuevos proyectos de riesgo suficiente plazo para demostrar su viabilidad.
• Hay recursos disponibles y accesibles para el desarrollo de nuevos proyectos, aunque presenten un riesgo superior.
• La alta dirección apoya las iniciativas y crea las condiciones favorables para que los intraemprendedores desarrollen sus competencias.
• Se celebran los éxitos internos. Los intraemprendedores de éxito son recompensados adecuadamente y son reconocidos dentro de la organización.

La empresa emprendedora es aquella que logra interiorizar estas características, independientemente de las personas que lideran el proceso emprendedor. Por ello, las organizaciones con una cultura emprendedora logran un equilibrio entre las iniciativas emprendedoras individuales y el espíritu de cooperación y la pertenencia grupal de la innovación. Así, la cultura emprendedora de las empresas podrá permeabilizar a todos los niveles de la organización, y los procesos de búsqueda de innovación podrán perpetuarse y reforzarse en el tiempo.

El 9 de noviembre fue un día insólito en Los Ángeles (California). La incredulidad se dibujaba en las caras de los habitantes de este estado mayormente demócrata ante la inverosímil victoria de Donald Trump, y la congoja, en los ojos de miles de inmigrantes indocumentados. Un par de meses atrás había empezado en esta ciudad mi proyecto de recolección de datos con inmigrantes sin papeles y ahora mi investigación tomaba un giro inesperado.

De acuerdo con Pew Research Center, en California residen más de un millón de inmigrantes indocumentados -la segunda cifra más alta después del estado de Nueva York- y más de 71% de ellos son de origen mexicano. Muchos de ellos habitan en ciudades santuario como Los Ángeles, en las que las autoridades locales no cooperan con las federales en materia de migración (no se permite que los agentes de migración arresten a alguien sin una orden expedida por un juez). Así, se protege a los ciudadanos que se encuentran en esas ciudades en situación irregular.

¿Pero iban a estar a salvo del señalamiento (y los tuitazos) de Trump? El propósito de mi investigación era conocer las circunstancias laborales de los trabajadores indocumentados, así como comprender los deseos y aspiraciones que los llevaron a Estados Unidos, y así alcanzar una visión crítica sobre este fenómeno que afecta a un importante segmento de la población. Es un hecho que las empresas se ven beneficiadas por el constante flujo de inmigrantes. De hecho, los inmigrantes indocumentados han sido caracterizados como trabajadores con gran ética de trabajo, debido a que están dispuestos a trabajar largas jornadas por salarios bajos y, en la mayoría de las ocasiones, llevan a cabo los trabajos que muchos estadounidenses no quieren hacer. Con demasiada frecuencia, muchas empresas se aprovechan de la falta de derechos de los inmigrantes para incluso amenazarlos con llamar al Departamento de Migración (ICE, por sus siglas en inglés) si se quejan.

Trabajadores ilegales en el punto de mira

Una de las principales armas de Donald Trump para llegar a la presidencia fue la retórica utilizada respecto a los inmigrantes indocumentados. Durante su campaña presidencial, el 31 de agosto de 2016, en un discurso en Phoenix, dijo:

“Mientras hay muchos inmigrantes ilegales en nuestro país que son buenas personas…esto no cambia el hecho de que la mayoría de los inmigrantes ilegales tienen menores habilidades y menos educación, que compiten directamente con trabajadores estadounidenses vulnerables, y que estos trabajadores ilegales obtienen mucho más del sistema de lo que posiblemente podrían pagar.”

Estas afirmaciones, además de otras en las que el presidente Trump caracterizó específicamente a inmigrantes mexicanos como “violadores y criminales” generaron gran descontento entre la población migrante del sur de California, segmento que generalmente realiza los trabajos más demandantes, monótonos y peor pagados de Estados Unidos.

Justamente estos inmigrantes reconocen que con el discurso promovido por Donald Trump es “como si les hubieran dado permiso” de incrementar los malos tratos y las condiciones precarias en las que ya vivían. El robo de salario es algo sumamente común en esta población, al igual que los maltratos verbales e incluso físicos. Sin embargo, el miedo les impide acudir a las autoridades. El temor a ser deportados y a que sus familias sean separadas se ha vuelto un tema común entre los inmigrantes indocumentados de la región. A la pregunta sobre si creían que les robaban los trabajos a los estadounidenses respondieron que no, ya que ellos son los que llevan a cabo los trabajos más demandantes, trabajos que los estadounidenses no harían por ese mismo salario.

Estos inmigrantes, que siguen llevando a cabo una gran variedad de empleos (trabajo doméstico, limpieza, construcción y jardinería, etc.) ahora deben soportar un clima de persecución que promueve la retórica del presidente Trump. Personas que anteriormente podían salir y llevar a cabo sus trabajos día con día, ahora deben revisar por la ventana antes de salir y caminan con miedo por las calles que ellos mismos han ayudado a construir.

El miedo a perder lo poco o mucho que han logrado en Estados Unidos es tal que puede degenerar en situaciones trágicas. El pasado 22 de febrero, Guadalupe Olivas Valencia, migrante mexicano, decidió quitarse la vida unos minutos tras ser deportado. Este hecho atrajo atención mediática de todo el mundo, ya que fue una prueba fehaciente de las consecuencias que pueden existir para aquellos que pierden lo que han logrado tras años de sacrificio.

¿Es la migración responsabilidad de las empresas?

Queda mucho por hacer con respecto a los inmigrantes que lo han dejado todo buscando mejores oportunidades en el país vecino. Puesto que una reforma migratoria es una posibilidad muy remota bajo la actual administración estadounidense, resulta sumamente relevante que tanto las empresas como el gobierno mexicano brinden oportunidades a quienes buscan empleo para que no emigren, así como a las personas que son deportadas o que deciden regresar voluntariamente al país.

Hasta ahora, el gobierno mexicano ha tomado las siguientes medidas:

• Iniciativa en materia de educación, de forma que los jóvenes deportados no tengan problemas para inscribirse en instituciones mexicanas.
• Programa “Somos Mexicanos”, el cual busca facilitar la reinserción social y económica para aquellos que han sido repatriados.
• Activación de una línea telefónica para aclarar dudas de migrantes que se encuentren en Estados Unidos.
• Atención gratuita de abogados en los consulados mexicanos.
• Apoyo psicológico para aquellos mexicanos que estén pasando por alguna crisis.

Sin embargo, es crítico que tanto el gobierno como la iniciativa privada desarrollen iniciativas para proteger a todos los connacionales repatriados. Se debe considerar que no se necesita infraestructura solamente en cuanto empleos sino también viviendas, escuelas y cuidado de la salud. Para lograr una reinserción social adecuada, es necesario que empresas y gobiernos colaboren a la par.

El reto para las empresas en Estados Unidos no es menor, ya que tienen la obligación de revisar el estatus de las personas que contratan mediante el sistema e-verify. Sin embargo, son justamente las grandes empresas las que podrían ejercer presión sobre el gobierno para la posible expedición de permisos de trabajo. Con lo anterior, se reduciría de manera importante la vulnerabilidad de los trabajadores y no tendrían que verse en la necesidad de llegar al extremo de trabajar con papeles falsos.

Uno de los entrevistados resume la complicada situación en la que se encuentran: “Aquí no me quieren y allá ya me olvidaron”. Pero son esos migrantes, que luchan día con día buscando una vida mejor, quienes merecen saber que no los hemos olvidado.

Pese a la disminución de la pobreza por ingresos, que se ha reducido en una década de 43.9% a 27.9% (2013), América Latina y el Caribe continúa siendo la región con más desigualdad del planeta. Aquí viven 14 de las 150 personas más ricas del mundo, mientras que unos 82 millones de personas sobreviven con menos de 2.25 dólares diarios y otros 124 millones están en riesgo de pobreza.

Si bien se han implementado numerosos programas para reducir la pobreza y combatir la marginación y la exclusión social en la región, por ejemplo, a través de la educación de la población pobre, se ha hablado poco sobre el papel que tiene la población no pobre en el combate o la prevalencia de la pobreza y la desigualdad.

Para las personas que disfrutan de bienestar económico y social, la pobreza es muchas veces un fenómeno distante del cual no se sienten responsables y del que responsabilizan a las personas que lo sufren. Esta deshumanización social exacerba los patrones de exclusión y segregación que reproducen y generan pobreza, impidiendo que las estrategias de erradicación de la pobreza den frutos. ¿Y si en lugar de enfocar nuestros esfuerzos únicamente en educar a la población pobre educáramos a la población no pobre, concienciándolos sobre las consecuencias humanas y sociales de la pobreza? Quizá la respuesta es un proceso educativo dual, que no solo aumentara las capacidades de los pobres, sino también las de los no pobres, para generar estrategias de integración que contribuyan a la mitigación de la pobreza.

Esta es la hipótesis de la que partimos en la investigación que llevé a cabo conjuntamente con el Dr. Luis Portales, de la Universidad de Monterrey, publicada en el artículo “The impact of university social services through social incubation and student engagement in poverty alleviation” (El impacto de los servicios sociales universitarios a través de la incubación social y la participación de los alumnos en la mitigación de la pobreza), como parte de los esfuerzos de la iniciativa de Naciones Unidas Principles for Responsible Management Education.

En ella, examinamos el caso del Servicio Social en universidades mexicanas. Tras la revolución mexicana, y bajo el principio de reciprocidad y solidaridad de los universitarios con los sectores de bajos ingresos, el estado estableció el Servicio Social, por el cual los estudiantes universitarios devolvían algo a la sociedad por la educación que recibían – lo que se traduce en la obligación de dedicar 480 horas de servicio a la comunidad o a una organización para poder graduarse. Al ser un programa descentralizado, cada universidad lo regula y organiza a su manera; en algunas universidades privadas han orientado el Servicio Social para apoyar el aprendizaje de competencias relacionadas con el desarrollo social y el compromiso cívico, incluyendo conocimientos y prácticas del management y herramientas para combatir la pobreza y la exclusión económica en comunidades vulnerables.

En nuestra investigación identificamos tres modelos educacionales para reducir la pobreza usados en nueve universidades privadas. La información fue recabada a partir de entrevistas con alumnos, profesores y personal administrativo, además del trabajo de campo.

• Modelo tradicional: El alumno desarrolla docencia con el objetivo de fortalecer el perfil emprendedor de la población pobre. Lleva a cabo las tareas asignadas por el programa, pero no propone mejoras, por lo cual el impacto en la mitigación de la pobreza se limita a la toma de conciencia y el cambio en su percepción sobre el problema.
• Modelo de aprendizaje-servicio: Este modelo combina el trabajo comunitario con aprendizaje curricular, con la intención de que el conocimiento adquirido en clase se ponga en práctica para mejorar la vida y condiciones de los pobres a través de proyectos dedicados generalmente a incrementar los ingresos. Al diseñar estrategias para un problema específico, los alumnos asimilan mejor los conceptos y experimentan un mayor compromiso, aunque la falta de continuidad es su mayor limitación.
• Modelo de incubación social: El alumno se involucra con el emprendedor en el proceso de desarrollo de una idea o en el fortalecimiento de las capacidades del negocio con el fin de mejorar las condiciones de vida del emprendedor y su familia. No solo cambia la percepción del alumno sobre el impacto que puede generar, también la del emprendedor sobre sí mismo, su negocio y sus condiciones de vida, generando a la vez un reto y compromiso, y contribuyendo a reducir los patrones de exclusión y marginación que perpetúan el ciclo de la pobreza.

La principal diferencia entre los tres modelos está en el grado de autonomía y participación del alumno. Mientras que en el primero hay poco involucramiento, en el segundo la implementación está limitada; en el tercero, se fortalece la empatía y los lazos de apoyo entre el emprendedor y el alumno al compartir un mismo objetivo. Al apropiarse del problema e implicarse en la solución, el alumno se visualiza a sí mismo como agente de cambio en la vida de la población pobre, mientras que el emprendedor recibe entrenamiento o consultoría que aumenta el impacto en las condiciones de su negocio y en su vida.

La incubación social demuestra cómo la transferencia de conocimiento entre los alumnos y los emprendedores contribuye a mejorar sus vidas, especialmente para las mujeres. El mayor reto, sin embargo, es consolidar estos modelos de negocio basados en la creación de valor compartido y en construir de economías más inclusivas.

Bajo estos parámetros, el Servicio Social contribuye a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas como la lucha contra la pobreza, la promoción de la justicia y la sostenibilidad a través de la constitución de asociaciones entre distintos actores de la sociedad. A este respecto, estas experiencias de Servicio Social en México promueven la creación de modelos alternativos en las universidades para luchar contra la pobreza y la deshumanización que conlleva.

Extracto de:

Book: “21st Century Management Education and the Challenge of Poverty”, (2015) Edited Carole Parkes, Milenko Gudić, Al Rosenbloom. Greenleaf Publishing Ltd. London, England.
Chapter X: “Combating poverty through management education and social incubation”
Autores: Portales, L; Garcia de la Torre, C.
ISBN- - 978-1-78353-257-3
E Book • ISBN-978-1-78353-256-8