Desde 1940, la Unión de Comunidades Indígenas de la Región del Istmo (UCIRI), conformada por pequeños agricultores aislados de la región del Istmo de Tehuantepec (Oaxaca), había trabajado en programas gubernamentales de promoción de la industria cafetera. Sin embargo, no fue hasta su formalización como cooperativa, en 1983, que UCRI empezó a ganar prominencia como grupo de interés (stakeholder) de agencias gubernamentales y organizaciones de comercio justo.

La evolución desde el “silencio” a la prominencia de los grupos de interés es el objeto del paper "From Silent to Salient Stakeholders: A Study of Coffee Cooperative and the Dynamic of Social Relationships", escrito en coautoría con la Dra. Christiane Molina, profesora investigadora del Tecnológico de Monterrey, Campus Estado de México. El artículo ahonda en cómo se desarrollan las interacciones y relaciones entre organizaciones y grupos de interés, especialmente cuando estos proceden de comunidades en la periferia de la sociedad y la actividad económica.

Analizando datos sobre la evolución histórica de UCIRI, hallamos que la relación desigual, jerárquica y burocrática entre las agencias gubernamentales y los productores de café era menos efectiva para entender y atender sus demandas, entre las cuales figuraba mejorar sus condiciones de vida. Como individuos “silenciosos”, los pequeños productores eran invisibles en la red de grupos de interés, pero bajo una agrupación formal, dieron los primeros pasos hacia la “prominencia”.

Sin embargo, fue gracias a la intermediación del holandés Francisco VanderHoff Boersma, quien tenía un fuerte compromiso moral con el desarrollo de las comunidades de la región, que UCRI empezó a desarrollar lazos comerciales con organizaciones de comercio justo y a orientarse hacia este nicho del mercado en la década de los ochenta del siglo pasado. Esta colaboración permitió a la cooperativa exportar a Europa y a los Estados Unidos y asociarse con grandes distribuidores.

En este sentido, destaca la importancia de los intermediarios individuales y de su compromiso moral a la hora de construir una relación fuerte y duradera que permita satisfacer las demandas de grupos de interés marginados. Una relación menos burocrática y jerárquica, basada en el compromiso moral con los grupos de interés, beneficia el entendimiento y estabilidad a largo plazo de las relaciones entre los grupos de interés y la organización.

Además de conseguir “prominencia” dentro de la industria cafetera, los miembros de UCIRI se empoderaron y ganaron reconocimiento por parte de las autoridades, y se convirtieron en un actor importante en la promoción del comercio justo en México.

La brecha de desigualdad entre ricos y pobres en la mayoría de los países de la OCDE está en su mayor nivel en 30 años, con el 10% de la población más rica ganando 9.5 veces más que el 10% más pobre. Este nivel de desigualdad no solo es causa de preocupación por razones éticas, sociales o políticas, sino que, como apuntan varios expertos, hace peligrar la estabilidad política y cultural necesaria para el crecimiento económico de los países, así como conquistas sociales esenciales para la movilidad social como son la salud y la educación.

Si bien las escuelas de negocios en los últimos años han introducido en la currícula materias como Ética Empresarial o Responsabilidad Social Corporativa, el tema de la desigualdad económica y sus causas ha sido ampliamente ignorado en el contexto de la educación de negocios, favoreciendo una perspectiva acrítica con respecto a la ideología dominante del capitalismo neoliberal. De esta premisa partimos en el paper “Questioning Neoliberal Capitalism and Economic Inequality in Business Schools” (Un cuestionamiento del capitalismo liberal y la desigualdad social en las escuelas de negocios), escrito en coautoría con la Dra. Marianna Fotaki de la Warwick Business School.

En el artículo analizamos cómo el capitalismo neoliberal ha propagado las condiciones para una creciente desigualdad económica en el mundo, una cuestión que ya no puede ser relegada en las escuelas de negocios. Existe una ausencia de crítica a los modelos de negocios desde una perspectiva social, así como un análisis insuficiente de cómo las prácticas organizacionales pueden haber contribuido a agrandar la desigualdad. Algunos ejemplos de este tipo de prácticas son los rescates públicos al sector bancario con dinero de los contribuyentes, el problema mundial de la evasión fiscal o la excesiva influencia de las élites económicas sobre los sistemas políticos.

A la vez, el enfoque de las materias centrales de negocios está en el aprovechamiento de la competencia del mercado como medio para la generación de crecimiento y prosperidad, pero se obvian las críticas al capitalismo neoliberal y sus efectos en la desigualdad económica estructural.

Las enseñanzas clásicas de pioneros del management como Peter Drucker y Chester Barnard otorgaban a la educación de negocios un propósito mayor hacia el bien común y la sociedad. Pero este ha sido desplazado por un conjunto de conocimientos técnicos y marcos teóricos que privilegian una orientación instrumental de la educación de negocios – basada en la maximización del beneficio y el interés propio –.

Para acercarnos a la cuestión, proponemos dos conceptos tomados de la sociología: relationality (relacionalidad) y answerability(responsabilidad de dar una respuesta).

Existe una ausencia de “responsabilidad” sobre quién se beneficia de una educación de negocios que no tiene en cuenta los grupos afectados negativamente por las prácticas empresariales. Si se introdujera en las materias esta “responsabilidad”, se generaría reflexión sobre cómo afectan las acciones empresariales en las otras personas. La “relacionalidad”, por su lado, tiene que ver con el reconocimiento de la vulnerabilidad y precariedad que como seres humanos nos hace responsables de las consecuencias de una desigualdad que quizá no experimentemos.

Con el fin de incorporar la reflexión en los estudios de management, proponemos ampliar los temas e integrar múltiples perspectivas trasnacionales e históricas en la currícula, que son habitualmente periféricas, así como usar métodos experienciales y participativos para la concientización de los alumnos sobre las desigualdades generadas por el capitalismo neoliberal.

Los gobiernos de América Latina han lanzado varias iniciativas para promover la formalización de más de 130 millones de empleos que se estima existen en el sector informal, con el fin de mejorar tanto las condiciones de los trabajadores como la tributación de los estados. Sin embargo, muchos de estos esfuerzos bien intencionados podrían errar si no tienen en cuenta las motivaciones sociales del empleo informal.

Este es uno de lo hallazgos de nuestra investigación, en la que examinamos a través de encuestas, cuestionarios y análisis multivariados las motivaciones de los vendedores ambulantes de la Ciudad de México en términos de permanecer en el sector informal o incorporarse al sector formal.

En el artículo “Mexico City Street Vendors and the Stickiness of Institutional Contexts: Implications for Strategy in Emerging Markets” (Los vendedores ambulantes de la Ciudad de México y la adherencia de los contextos institucionales: implicaciones para la estrategia en mercados emergentes), partimos del concepto de “adherencia” a contextos institucionales distintos para explicar la renuencia o lentitud en pasar de la informalidad al sector formal; hallando, en efecto, una “adherencia” al contexto del sector informal mayor de lo esperado que desafía los supuestos habituales sobre crecimiento y desarrollo en los mercados emergentes.

A menudo, la estrategia organizacional en los mercados emergentes se basa en el supuesto de que la clase media va a crecer, siguiendo la lógica y trayectoria de los mercados más desarrollados; pero este estudio sobre los vendedores ambulantes demuestra que no todo el mundo "compra", el sueño de la clase media, y que hay razones sociales que prevalecen a motivaciones estrictamente económicas.

El estudio llega a tres conclusiones fundamentales:

• Un importante número de vendedores ambulantes prefiere la rutina de la venta ambulante ilegal por razones sociales – trabajan con familia o parientes y gozan de mayor autonomía, entre otras – sobre la relativa comodidad de un puesto de trabajo en el sector formal y los beneficios económicos asociados.
• Un número significativo de los vendedores ambulantes asignan un valor monetario a las ventajas no económicas de la venta callejera sobre un trabajo asalariado formal. Es decir, no se cambiarían al sector formal por un ingreso similar, sino que requerirían un mayor ingreso que compensara la pérdida de esas ventajas no económicas.
• Los vendedores ambulantes más capaces de migrar hacia el sector formal, que son jóvenes con mayor educación, son los más propensos a permanecer en el sector informal porque valoran más su autonomía y demandan una mayor compensación por la pérdida de las ventajas no económicas.

La investigación suele formular supuestos lineales y racionales sobre la narrativa habitual que sustenta la estrategia en los mercados emergentes, siendo el continuo crecimiento de la clase media la piedra angular de la estrategia. Pero los supuestos a nivel macro sobre el contexto institucional, basado sobre todo en la economía en lugar de en las motivaciones sociales, pueden dar lugar a una visión del contexto institucional incompleta.

En última instancia, las organizaciones deberían tomar en cuenta estos hallazgos y adaptar su estrategia en los mercados emergentes a las variaciones locales en el contexto institucional.

Aunque la sostenibilidad corporativa se acostumbra a asociar con negocios verdes o temas medioambientales, desde una perspectiva de la estabilidad y crecimiento de las empresas en el mercado, la sostenibilidad es esencialmente la capacidad de resistir la competencia del mercado. En vista de las presiones del actual entorno competitivo y del creciente número de empresas que fracasan, cobra importancia centrarse en la sostenibilidad de los negocios para resistir la competencia del mercado.

En mi libro Sustainable Growth in Global Markets: Strategic Choices and Managerial Implications exploro los factores que mantienen a las empresas en el mercado a pesar de la fuerte competencia y los cambios en el comportamiento organizacional. Examino conceptos de gestión del marketing a la hora de hacer negocios en destinos internacionales, y analizo las capacidades que hacen que las empresas sobrevivan en el entorno competitivo e incursionen con éxito en los mercados internacionales.

En el actual “caos de mercado” en que vivimos, que una compañía sea sostenible en el mercado depende, entre otras cosas, del valor de su marca y la fidelidad de los clientes. Esta es la fase en la que las empresas fortalecen su reputación corporativa, construyen marcas globales, y obtienen una ventaja competitiva sobre el resto de empresas. Las empresas sostenibles están en gran parte orientadas al cliente y a los segmentos del mercado de masas.

Asimismo, las empresas deben tener una estrategia de expansión internacional para sobrevivir en el largo plazo. Sin embargo, abordar los mercados internacionales no es tarea fácil: las empresas necesitan considerar factores macro y microeconómicos, de competencia en el mercado, de tecnología, así como gubernamentales, pero sobre tomar decisiones complejas a la hora de establecer una estrategia e implementarla en el corto plazo. La velocidad en la implementación de la estrategia en el mercado es vital para ganar ventaja competitiva. Pero al mismo tiempo, solo las empresas capaces de tomar la decisión estratégica correcta se encuentran en condiciones de hacer negocios en los destinos internacionales.

Estas empresas ganan ventaja competitiva en gran medida a través de la inversión en innovación y tecnología, impulsando la diferenciación de productos. Estos esfuerzos estimulan las preferencias de los consumidores, y las compañías que tienen éxito en crear productos diferenciados de base tecnológica obtienen la ventaja de ser las primeras y emergen como líderes del mercado.

En el libro, también analizo los factores de éxito de las empresas en los mercados internacionales, el rol del liderazgo en los negocios internacionales, así como las tendencias emergentes hacia la construcción de una empresa innovadora.

Un enfoque orientado al cliente es vital para la supervivencia de las compañías en el actual entorno competitivo. Con un estancamiento en la renta disponible de las familias y un mercado cada vez más fragmentado (con multiplicidad de productos y servicios variados, formas de consumir, canales de venta y de comunicación, etc.), las empresas necesitan comprender la experiencia de los consumidores y alinear sus estrategias de marketing consecuentemente. El comercio virtual o la realidad aumentada son tan solo dos fenómenos que conforman el intrincado mosaico en el que se mueve el consumidor de hoy: más dinámico, informado, analítico, experimental y, sobre todo, emocional en su consumo.

Con el fin de ayudar a los directivos a entender cómo influyen los aspectos emocionales e inconscientes en el comportamiento del consumidor y a diseñar estrategias de marketing exitosas, publicamos el libro Understanding Consumer Behavior and Consumption Experience (Entendiendo el comportamiento del consumidor y la experiencia de consumo).

Desde la percepción inicial del consumidor hasta su comportamiento en el mercado virtual, pasando por la experiencia de consumo, su relación con los productos y marcas, la identidad étnica y variaciones transculturales, y la felicidad y bienestar del consumidor, el libro ofrece una guía práctica para la toma de decisiones a partir de los hallazgos más relevantes de la investigación académica actual.

Comprendiendo las emociones de los consumidores

Como se apunta en el prólogo, firmado por la Dra. María de Lourdes Dieck Assad, decana de EGADE Business School, en la era de las tiendas virtuales y la realidad aumentada, la satisfacción del consumidor continúa derivando de factores como “la confianza, las emociones, la psicodinámica y criterios autorreferenciales que a menudo son complejos y se caracterizan por una alta volatilidad”.

Es por ello que, si bien las empresas asumen el papel significativo que tienen las emociones (positivas y negativas) en las decisiones de consumo, se requiere una mayor comprensión de la complejidad de las emociones para diseñar una estrategia de marketing que desencadene una respuesta deseada por parte de los clientes y aumente su satisfacción y fidelidad. Diferentes aspectos del comportamiento del consumidor afectan a las emociones: la persuasión, el boca-oreja, el inconsciente, el bienestar y la felicidad, la vulnerabilidad, el multiculturalismo, las redes sociales, etc.

Las empresas líderes analizan meticulosamente estos factores para desarrollar estrategias de marketing reactivas y ganar ventaja táctica. En contextos económicos difíciles, muchas empresas adoptan un enfoque orientado al cliente para retener a los clientes existentes antes que invertir en adquirir nuevos, por ejemplo, a través de ofrecer más valor por el mismo precio. En este caso, es importante la experiencia de las multinacionales de países emergentes, enfocadas en la innovación en costos y precios dirigidos a un mercado de masas.

Para que las estrategias orientadas a cliente tengan éxito, las empresas deberían empoderar a los consumidores, educarlos sobre los atributos de la competencia para permitir una correcta toma de decisiones, ofrecer una experiencia integrada de compra y consumo, y, en definitiva, mejorar nuestra capacidad de consumir de forma inteligente.

Invitamos a un análisis profundo e inmersión en el comportamiento del consumidor y las experiencias de consumo. Los once capítulos de este libro conforman una fuente de referencia fundamental tanto para directivos de empresas y ejecutivos de marketing, como para académicos y alumnos de posgrado interesados en la relación entre la cultural del consumo y las empresas. 

La globalización ha impulsado una amplia competencia en todos los niveles del mercado - del nivel mundial al local-. Desde finales del siglo XX, la saturación del mercado de productos y servicios, muchas veces idénticos (como, por ejemplo, el agua embotellada purificada), condujo a las empresas a hacer una diferenciación competitiva en sus estrategias de producto y de marketing. Como consecuencia, las empresas realizan pequeñas diferenciaciones en los atributos del producto, en fijación de precios, enfoques de distribución, promociones de productos, embalaje, estrategias de ventas, la psicodinámica de consumo, e imagen corporativa, entre otros, para establecer su competitividad única en el mercado y adquirir clientes. Estas pequeñas diferenciaciones han demostrado mejores resultados en productos de consumo como cereales con frutas orgánicas, agua embotellada de manantiales naturales, relojes solares o zapatos deportivos ventilados.

Estos pequeños cambios resultan en grandes diferencias en el mercado, impulsando tácticas en los competidores que alteran las preferencias del consumidor y el comportamiento de compra, como exploro en mi nuevo libro Butterfly Effect in Competitive Markets: Driving Small Changes for Large Differences (El “efecto mariposa” en los mercados competitivos: impulsando pequeños cambios para grandes diferencias).

Partiendo del concepto “efecto mariposa” de la teoría del caos, acuñado por el matemático y meteorólogo Edward Lorenz en 1972 para explicar cómo la sensibilidad a variaciones pequeñas en las condiciones iniciales tiene efectos sobre la predicción del clima atmosférico a largo plazo, describo cómo las empresas con pequeñas diferencias se han ganado mayor participación en el mercado y son capaces de mantener la ventaja competitiva con este tipo de productos.

Algunos ejemplos de este fenómeno, relacionados con la innovación tecnológica, son el reloj inteligente Samsung Galaxy Gear, que sirve a la vez de reloj de pulsera, herramienta de comunicación bidireccional y cámara, suponiendo un gran desafío para la industria relojera suiza; o la transformación de i-Pod en i-Pod Shuffle, aprovechando el legado de la marca en el mercado global.

Las diferenciaciones competitivas se desarrollan en un gran espectro de elementos de marketing-mix, que comprende las llamadas “11P” (por sus iniciales en inglés): product, price, place, promotion, packaging, pace, people, performance, psycodynamics, posture y proliferation.

Caos y “darwinismo” de mercado

El caos de mercado surge con la entrada incontrolada de empresas dedicadas a la venta de productos idénticos y/o marginalmente diferenciados que ofrecen a los consumidores múltiples opciones de precio similar. En tales circunstancias, los consumidores saltan de una marca a otra, mientras que las marcas se concentran en el segmento de compradores con menos ingresos, situándose en o por debajo del umbral de la rentabilidad.

Este caos de mercado amenaza las perspectivas de negocio de las empresas y precipita una salida y entrada tácticas de las empresa en el mercado. En este proceso, las multinacionales se enfocan en los segmentos de la base de la pirámide, mientras que las pequeñas y medianas empresas locales tienden hacia los niveles regional, nacional y global.

Esta situación impulsa las fuerzas darwinianas de 'lucha por la existencia" y  “supervivencia del más apto" entre empresas locales y multinacionales. Mientras que las empresas multinacionales se enfrentan al reto de la "lucha por la existencia" en el caos en el mercado, las empresas emergentes de ámbito local ponen sus esfuerzos en el cumplir los requisitos para la "supervivencia del más apto".

Otro efecto de la globalización son los efectos global-local. Las empresas multinacionales que tienen la intención de operar en los mercados locales se adaptan a las necesidades de los consumidores locales, combinando las marcas globales con los gustos locales. Por ejemplo, Unilever se adapta a las necesidades locales de alimentos y hace que los consumidores sientan el orgullo de una marca internacional a su alcance. Las sopas Knorr de Unilever en México son de sabores locales comunes, mientras que la misma marca ofrece numerosas opciones vegetarianas para los mercados en la India. De esta manera, las empresas multinacionales tienden a establecer su liderazgo en los mercados locales. Sin embargo, en este proceso, a menudo las marcas extranjeras canibalizan las marcas locales y la existencia de marcas locales se hace vulnerable.

En una situación de incertidumbre y turbulencia en el mercado mundial, las empresas deben seguir estrategias centradas en el cliente más que estrategias orientadas al mercado basadas en movimientos competitivos.

Todos los mercados tienen ciclos operacionales enmarcados por auges y caídas en la demanda del consumidor. Las preferencias de los consumidores cambian de acuerdo a los atributos de estos auges y caídas. Sería prudente que las empresas desarrollaran estrategias basadas en la conciencia de marca, la disponibilidad, la accesibilidad y adaptabilidad, sin perder de vista la tecnología y la relación calidad-precio. De hecho, durante la reciente recesión mundial (2007-2012), las empresas multinacionales que se adaptaron a las preferencias del consumidor y mantuvieron precios asequibles sobrevivieron a la turbulencia del mercado.

En este libro, exploro otras nociones como el “marketing sostenible”, que se caracteriza por la permanencia de la marca, una cuota de mercado no fluctuante, un valor del cliente consistente y el aumento de la rentabilidad de la empresa a lo largo de los años.

Para conseguir un empleo, una promoción o un cambio de posición en una organización, los vínculos sociales pueden ser determinantes. Mientras que en países desarrollados como EUA o Canadá las conexiones sociales “débiles” – personas conocidas con las que se tienen un contacto esporádico – son clave para la obtención de un empleo, en las economías emergentes de Asia o América Latina son más útiles los lazos “fuertes” – de parentesco o de estrecha amistad – a la hora de acceder y prosperar en el mercado laboral. Conocer cómo funcionan las redes sociales en relación con las dinámicas del mercado de trabajo en América Latina puede contribuir a un mejor desempeño de los recursos humanos en la región y servir de guía para gestionar dichas prácticas con eficacia.

En el capítulo “Human resource management in a kinship society: the case of Latin America” (Gestión de los recursos humanos en una sociedad parental: el caso de América Latina) del Handbook of Human Resource Management in Emerging Markets, escrito en coautoría con la profesora del IESE Marta Elvira, examinamos cómo afectan las redes sociales en las prácticas de recursos humanos de las organizaciones latinoamericanas. A través del análisis de los valores culturales de la región, y enfocándonos particularmente en la contratación, la promoción, la capacitación y las relaciones laborales, exploramos cómo influyen realmente las redes sociales en el mercado de trabajo.

Prevalencia de las redes familiares

Las sociedades parentales, como es el caso de los países latinoamericanos, tienden a favorecer el desarrollo de redes con lazos “fuertes” por razones económicas y de negocios. En este sentido, las redes sociales, dentro y fuera de las organizaciones, facilitan un funcionamiento administrativo (de gobiernos y empresas) que no alcanza a colmar las necesidades de los empleados.

Así, las redes sociales producen un “capital social” que tiene valor por sí mismo (y que genera más confianza que las instituciones), ya que se basa en la reciprocidad en el intercambio continuo de favores. Un ejemplo ilustrativo sería el “compadrazgo” que se da entre la clase media chilena, o el jeitinho brasileño. Desde una perspectiva cultural, la región se ha desarrollado principalmente desde una estructura familiar y no por principios de mercado.

Lazos “verticales” y “horizontales”

El desarrollo económico de América Latina está muy relacionado con un patrón de valores culturales que tiene como pilares la familia, la autoridad y el poder. Históricamente, los negocios familiares han sido el principal motor de desarrollo en la región, siendo de vital importancia las relaciones entre los miembros de la familia, pero también entre las familias de las élites y los miembros de un mismo grupo socioeconómico. En consecuencia, los lazos más “débiles” con amigos, conocidos o colegas tienen una importancia secundaria en el funcionamiento de estas redes, al contrario de lo que ocurre en países como EUA o Canadá.

Por un lado, el sistema paternalista que ha imperado en las relaciones laborales de la región se caracteriza por que los jefes se ocupan de las necesidades personales de los empleados y sus familias. Por otro lado, existe un alto respeto por la autoridad y las estructuras jerárquicas, lo cual sería un factor que favorecería los lazos estrechos entre los miembros de un mismo grupo socioeconómico.

Uno de los hallazgos de esta investigación revela que en las organizaciones latinoamericanas, superiores y subordinados desarrollan fuertes lazos “verticales” porque comparten el valor de la distancia de poder basada en la solidaridad y la reciprocidad; mientras que los lazos “horizontales” es más probable que se desarrollen entre individuos del mismo nivel jerárquico porque comparten el valor de la legítima autoridad y la diferenciación social.

Redes y RRHH en América Latina

Los lazos “fuertes” – que privilegian las relaciones familiares y las amistades estrechas del mismo grupo socioeconómico – serían los más efectivos para encontrar un empleo. Existe la creencia, además, que contratar a parientes o familiares de los empleados aumenta la confianza, lealtad y responsabilidad en el lugar de trabajo, siendo la recomendación de familiares, amigos cercanos o compañeros de generación de los empleados la principal fuente de contratación en muchas empresas.

Las prácticas de reclutamiento y selección de personal que se basan en el mismo núcleo familiar o socioeconómico a través de lazos “fuertes” aseguran, por un lado, un control y desempeño de los empleados; pero por el otro, pueden suponer un techo de cristal para el ascenso de los ejecutivos al ser factores más importantes que el talento.

Con respecto a la capacitación, hallamos una prominencia del modelo maestro-aprendiz, según el cual se refuerza la relación entre superior y subordinado basada en el principio de reciprocidad vertical. La capacitación informal además es útil en tanto que las vacantes normalmente se cubren con personal interno, aunque podría generar visiones contrapuestas en el nivel directivo cuando éstos se capacitan y aplican prácticas profesionales de administración.

Finalmente, el capítulo describe cómo se han conducido las relaciones laborales históricamente en América Latina: los fuertes lazos entre sindicatos y grupos políticos han garantizado el control de los trabajadores a cambio de privilegios, manifestando de nuevo un fuerte lazo vertical entre estos agentes sociales.

El contexto institucional en el cual se desarrollan los negocios influye decisivamente en su crecimiento. Por ejemplo, la falta o subdesarrollo de mecanismos institucionales aumenta los costos transaccionales para las empresas – a causa de la ausencia de intermediarios especializados, sistemas regulatorios o mecanismos que garanticen el cumplimiento de los contratos —, viéndose limitado su alcance y crecimiento consecuentemente. Si bien la investigación se ha ocupado ampliamente de cómo las multinacionales se enfrentan a estos “vacíos institucionales” en los Países Menos Avanzados (PMA - Less Developed Countries), existe poca bibliografía que aborde cómo afectan estos a los emprendedores locales en dichos países.

En mi paper “Entrepreneurship Amid Concurrent Institutional Constraints in Less Developed Countries” (Emprendimiento en medio de limitaciones institucionales simultáneas en los Países Menos Avanzados), escrito en coautoría con el Dr. Theodore A. Khoury, de la Portland State University, abordo cómo superar las limitaciones institucionales que experimentan los emprendedores en los PMA.

Entender el emprendimientos bajo condiciones extremas

Las limitaciones institucionales suponen un desafío para los emprendedores locales, que sobreviven gracias a las estrategias de emprendimiento culturales y el “bricolaje” (concepto que en el campo del emprendimiento se usa para referir a “hacer lo debido con los recursos disponibles para la creación de un nuevo producto u oportunidad de mercado”).

A menudo, los emprendedores en los PMA operan en condiciones extremas, ya que no solo carecen de instituciones formales que funcionen, sino que sus instituciones informales también adolecen de serias limitaciones. Para ilustrarlo, analizamos el caso de la empresa dedicada al aceite de olivo Canaan Fair Trade, que opera en Cisjordania (Palestina) desde 2004. Las limitaciones que enfrenta esta empresa, en su mayoría derivadas de la ocupación de territorios, incluyen el acceso a los recursos y a empleados, el límite a la movilidad, la falta de una autoridad para implementar políticas o hacer cumplir la ley, la inseguridad jurídica respecto a los derechos de propiedad, etc.

En este contexto adverso, la empresa ha conseguido minimizar riesgos como la apropiación de tierras o los retrasos del transporte producidos por los controles militares, proveyéndose de explotaciones formadas en cooperativas, de menor tamaño y diseminadas por el territorio; aunque esta estrategia entrañe no aprovechar las economías de escala.

A pesar de las limitaciones, que sin duda afectan a la eficiencia y al volumen de producción de Canaan Fair Trade, la empresa pudo exportar más de 350 toneladas de aceite a América del Norte y Europa en sus primeros cuatro años de existencia.

Con el aumento de la inestabilidad mundial durante la última década – conflictos armados, crisis financiera global, agitación política e influencia de los movimientos sociales –, consideramos vital una mayor comprensión de las dinámicas del emprendimiento bajo límites severos. La supervivencia y la competitividad son posibles gracias a la creatividad emprendedora y la persistencia.