Liderazgo en comunidades e instituciones en tiempos de crisis

La semana pasada tomé la oportunidad de vacaciones en aislamiento para leer dos libros que me parecen altamente relevantes para lo que estamos viviendo. A Paradise Built in Hell de Rebecca Solnit describe los impactos de eventos catastróficos en comunidades. Su tesis, habiendo estudiado eventos desde el temblor e incendio que destruyó a San Francisco en 1906 hasta el huracán Katrina que destruyó Nueva Orleans cien años después, es que durante los eventos catastróficos las comunidades encuentran su voz y surgen lo que Abraham Lincoln llamó “los mejores ángeles de nuestra naturaleza”. La sociedad civil se organiza para apoyarse mutuamente y define nuevas maneras de ser. Describiendo la Ciudad de México después del temblor de 1985 escribió que, “con el temblor, apareció en México un verdadero espíritu de comunidad y tomó forma una poderosa la sociedad civil enfocada en apoyo mutuo y en una visión de un mejor futuro.” Según su tesis, la respuesta de las instituciones de gobierno, frecuentemente enfocadas en proteger propiedad privada, ha sido por lo general ineficaz y a veces contraproducente.

En You’re It; Crisis, Change and How to Lead When it Matters Most los directores del National Preparedness Learning Institute (NPLI) se enfocan precisamente en la respuesta institucional a eventos catastróficos que Solnit critica. El NPLI fue establecido en la Escuela de Salud Pública de Harvard como secuela al 11 de septiembre con los fines de investigar el liderazgo en crisis y capacitar a cuadros de líderes en empresas, gobierno, universidades y sociedad civil para prepararlos para enfrentar futuras crisis. Su trabajo ha aportado un marco conceptual para enfrentar subsecuentes crisis y sus exalumnos han tomado importantes roles en respuesta a éstas. Su tesis es que existen métodos y herramientas de liderazgo comunes en todas las crisis que nos pueden preparar para enfrentar eventos catastróficos. Valdría la pena que los líderes de instituciones privadas y públicas leyeran ambos libros. Por lo menos recomiendo leer el libro del NPLI y ver el video de una entrevista con los autores o en escuchar este podcast con Eric McNulty, uno de sus autores, en específico sobre la respuesta al COVID-19.

Aunque A Paradise Built in Hell y You`re It son libros muy distintos en su procedencia y su enfoque, sus conclusiones son similares, como describo en este artículo. Sin embargo, es importante comenzar por reconocer la diferencia entre la presente crisis del COVID 19 y las crisis que tratan estos libros. Mientras que las crisis anteriores fueron agudas y tuvieron un alcance temporal y geográfico limitado, la crisis actual es crónica y global. Las pandemias no respetan fronteras. Sus consecuencias durarán años, o aun décadas. No habrá una vacuna efectiva o suficientes casos para lograr la inmunidad de manada por un mínimo de 18 meses. Es probable que al final de esta crisis, a finales de 2021, enfrentaremos un new normal o nueva normalidad muy distinto al que conocíamos a principios de 2020.

Como se menciona en A Paradise Built in Hell, las crisis pueden convertirse en oportunidades para crear una sociedad mejor. En este artículo me enfoco en los desafíos del liderazgo diario en el corto y mediano plazo. En algunos de mis comentarios hago referencia a la presentación que hizo el CCE liderado por Carlos Salazar, la cual remite al tipo de liderazgo institucional que describen los libros antes mencionados.

Surgen de ambos libros los siguientes lineamientos de liderazgo efectivo:

1. Reconocer la importancia de las comunidades marginadas. La crisis del COVID-19 comenzó como una “enfermedad de los ricos” conectados a la economía global. Solo ahora estamos reconociendo que es en las comunidades marginadas donde se manifiestan sus impactos más severos. En Chicago, el 70% de las muertes del COVID-19 son africano-americanos, pero constituyen solo 30% de la población. Como empresarios, nuestra primera responsabilidad es, y debe ser, hacia nuestra comunidad mas cercana: nuestros empleados y sus familias. Sin embargo, Solnit subraya que enfocarse solo en la protección de estrechos intereses económicos fue injusto y contraproducente en crisis anteriores.
   
   Por esto me dio gusto escuchar a Carlos Salazar decir que el objetivo es “NO DEJAR A NADIE ATRÁS” (lo escribí en mayúsculas en mis notas). En particular, me dio gusto que reconoció las necesidades tanto del sector formal, asociado con las empresas del CCE, como del informal. Casi el 60% de los mexicanos, quienes dependen del trabajo informal, sufrirán las peores consecuencias del COVID-19. No los podemos ignorar.
    
2. Lograr un liderazgo holístico. Los autores de You’re It describen dos características del liderazgo en tiempos de crisis: meta-liderazgo y liderazgo de enjambre.
   • El metaliderazgo se trata de liderazgo que transciende las necesidades y capacidades de una sola organización, disciplina o grupo de interés. Se preocupa por el interés común, no por los intereses parroquiales; incorpora las capacidades de diversos grupos —médicos y epidemiólogos, representantes de comunidades afectadas, empleados, instituciones de gobierno, y sectores empresariales, la sociedad civil y la comunidad académica—. Rebecca Solnit documenta que en San Francisco en 1906, y en el desastre del Katrina cien años después, el principal interés de la intervención institucional (de agencias locales, federales y privadas) fue proteger la propiedad privada, y solo un grupo limitado participó en el diseño de estas intervenciones. Las intervenciones más efectivas surgieron de iniciativas informales en las comunidades afectadas, principalmente minoritarias. Lo mismo sucedió en la Ciudad de México en 1985.
     
     Cuando nos dedicamos a la llamada base de la pirámide económica y a los negocios inclusivos encontramos el valor del conocimiento de la comunidad. Las soluciones más efectivas han sido las co-creadas por la integración de las capacidades de grandes empresas e instituciones tecnológicas y financieras, aprovechando los conocimientos, sabiduría y creatividad de las comunidades marginadas. Estas comunidades saben mejor que nadie los problemas que enfrentan y pueden encontrar soluciones novedosas.
      
   • Liderazgo de enjambre (Swarm leadership). Este liderazgo se logra cuando todos reconocen su responsabilidad hacia un objetivo común y actúan por iniciativa propia. Como un enjambre de abejas, los encargados de responder aceptan sus responsabilidades y actúan sin necesidad de una autorización central. En You’re It se da el ejemplo de la respuesta en Boston al ataque terrorista en el maratón de 2013. Al momento del ataque, los servicios médicos, la policía estatal y federal, el FBI y los gobiernos de Boston y Massachusetts, estaban presentes dada la visibilidad del evento. Todos supieron qué hacer y lo hicieron sin instrucciones. No hubo más víctimas que las que murieron al momento del ataque terrorista y sus autores fueron identificados y neutralizados en poco tiempo. A pesar de ser instituciones jerárquicas, las organizaciones presentes en el maratón actuaron como un enjambre de abejas, cada uno cumpliendo con sus responsabilidades. La colaboración fue exitosa.
     
     En contraste, durante la guerra fría yo fui un joven capitán en el servicio de inteligencia del ejército los EE. UU. en Europa. Un soldado con acceso a información altamente secreta tuvo una crisis nerviosa y abandonó su puesto. Me tocó encontrarlo y, si de ser posible, traerlo de vuelta. Al segundo día de búsqueda, me contactó el servicio de inteligencia del gobierno local, diciendo que sus homólogos en el país vecino (miembro del Pacto de Varsovia) le habían informado que el soldado estaba bajo su custodia. Pensaban que podrían recuperarlo. Antes de dar mi visto bueno, le hablé a mi coronel para informarle. Él me dijo, “adelante, pero hay que coordinar con el cuartel general”. El cuartel general dijo, “adelante, pero hay que contactar al Pentágono”; el Pentágono dijo, “adelante, pero tenemos que coordinarnos con el Departamento de Estado”; el Departamento de Estado dijo, “tenemos que coordinarnos con la Casa Blanca”. Dos días después recibí la noticia de que el soldado estaba siendo interrogado por el servicio de inteligencia de la Unión Soviética. Numerosas veces en las pasadas décadas me he preguntado: “¿Qué hubiera sucedido si yo hubiera autorizado la intervención sin pedir permiso?”. Por esto es importante el liderazgo de enjambre.
     
     En la entrevista con Harvard Business Review mencionada anteriormente, Eric McNulty indica otra razón para apostar por el liderazgo de enjambre en una crisis a largo plazo. En contraste con el ataque en el maratón de Boston, la duración de la crisis se medirá no en días, sino en años. Todos somos seres humanos y no podemos estar al frente de la crisis por un periodo indefinido. El liderazgo de enjambre empodera a un grupo amplio de líderes que pueden dar relevo en el frente. En las crisis, existe un fenómeno que se llama “war room fatigue” (el cansancio de la sala de guerra). Para evitarlo, requerimos descentralizar y crear un equipo de trabajo.
      
3. Enfocarnos en lo que hay que hacer sin dejarnos llevar por las emociones. En tiempos de crisis o de estrés, todos tenemos la tendencia a dejarnos dominar por las emociones de “pelear o huir.” (fight or flight). La parte mas reptiliana de nuestros cerebros (la amígdala) domina. Los autores de You’re It llaman esto “el sótano” del cerebro. Como los que reaccionaron al maratón de Boston, tenemos que salir del sótano donde reaccionamos con emoción, enojo y miedo y pasar al primer piso: los protocolos de respuesta a las crisis que hemos aprendido y ensayado anteriormente. Como comenté en un artículo anterior en estas paginas, después del H1N1 en 2009 se hicieron en los EE. UU. varios estudios sobre la respuesta a crisis epidemiológicas, culminando en un estudio que a principios de 2019 anticipó una epidemia originada por un virus respiratorio. Este trabajo fue ignorado y el resultado fue una respuesta “desde el sótano”, desarticulada y emocional.
    
4. Tomar decisiones creativas con base en la situación que presenta la crisis. Después de las acciones preparadas del primer piso, hay que pasar al segundo piso con acciones creativas y novedosas ante la crisis. En el segundo piso de nuestros cerebros pensamos creativamente en las acciones de adaptación a un nuevo mundo que será muy distinto al que enfrentábamos anteriormente. Los autores de You´re It describen una metodología iterativa que llaman POP-DOC (Percibir-Orientar-Predecir; Decidir-Operar-Comunicar; volver al inicio). Esta herramienta es parecida a la herramienta bien conocida de calidad, “Planear-Hacer-Checar-Actuar,” pero tiene un mayor enfoque en observar la situación, anticipar cambios futuros, y formular estrategias muy específicas a la situación que enfrentaremos. Lo más importante es tener procesos sistemáticos de toma de decisión que nos abran nuevas maneras de pensar y nos den la capacidad de pivotar en nuestro pensamiento con base el bien social. En un futuro articulo examinaré el uso de escenarios del futuro para pensar sistemáticamente en un mejor futuro.
    
5. Encontrar un terreno común con nuestros opositores; dar “una caminata en el bosque.” Los autores de You’re It cuentan un incidente durante la guerra fría, cuando los equipos de los EE. UU. y la Unión Soviética estaban negociando un acuerdo de reducción de armas nucleares. Después de décadas de confrontación, existía una enorme desconfianza entre los dos países. Por esta desconfianza, las negociaciones llegaron a un impás total. Durante un receso en las negociaciones, los lideres de los dos equipos se encontraron por casualidad caminando en un bosque cercano y continuaron su caminata juntos. Durante la conversación platicaron de sus familias, sus intereses personales, y sus motivaciones personales para buscar un acuerdo. Establecieron un vínculo a nivel personal: tenían familias y a ambos les preocupaba que sus hijos y nietos crecieran en un mundo incierto. Habiendo establecido esta conexión tan personal, encontraron una nueva motivación y confianza mutua y lograron un acuerdo. (En este episodio se basó la obra de teatro Peace Talks-- A Walk in the Woods).

Hoy, México enfrenta una situación interna no tan alejada de la guerra fría entre los EE. UU y la Unión Soviética: una alta polarización cimentada en décadas de desconfianza mutua entre representantes del sector privado y el sector público. Ambos recelan mutuamente. Sin embargo, a ambos les preocupa el futuro de sus familias –sus hijos y nietos— y de todos los mexicanos. Las consecuencias para México de no lograr un “gran acuerdo” pueden ser catastróficas. Este interés común, no las décadas de desconfianza, puede ser el punto de partida para una “dar caminata en el bosque” que tome los primeros pasos hacia un acuerdo en un plan al futuro para todos los mexicanos. Las palabras de Carlos Salazar exhortando a que nadie se quede atrás, pueden servir de punto de partida.

Aprenderemos mucho como resultado del COVID-19. No cabe duda de que individuos y comunidades enfrentarán sufrimiento emocional, de salud, y económico. Si estamos bien preparados y pensamos creativamente podemos mitigar los efectos de la crisis y sentar las bases para un futuro más justo y sostenible.