Pensamiento esbelto para la sobrevivencia de las organizaciones
¿Delirium-tremens pandémico-empresarial? Descubre el mejor aliado estratégico de las organizaciones
¡Pandemia! Sí, ahora es el mejor momento de revisar, como unidad de negocio, lo que estamos haciendo y cómo lo estamos haciendo. Nada quedará como era antes, necesitamos mejorar y, al hacerlo, lograremos sobrevivir y crecer competitiva y rentablemente en el futuro mediato e inmediato. ¿La clave? Implementar el pensamiento lean (o esbelto).
Las condiciones actuales de mercado son idóneas para despertar las habilidades core de nuestras empresas. Imagina que puedes rediseñar el statu quo de tu organización, asegurando una alta confiabilidad y variedad de productos y servicios, con tiempos de entrega reducidos, asumiendo menores costos y sin afectar la calidad, seguridad, medioambiente y salud ocupacional bajo un enfoque de excelencia.
No es ciencia ficción: muchas empresas ya han podido comprobar los beneficios de la filosofía lean. Dadas las presiones para reducir costos en un mercado muy competido, numerosos consejos de administración y corporativos están mostrando un gran interés por esta filosofía para el desarrollo, aplicación y logro de operaciones de clase mundial con el fin de asegurar una sostenibilidad empresarial.
Los fundamentos del pensamiento esbelto
El pensamiento lean se basa en el principio de reducción de costos a través de la identificación y eliminación de desperdicios. Los desperdicios se relacionan normalmente con desperdicios físicos; sin embargo, un consumidor compra un producto o servicio porque tiene un determinado valor que representa todo aquello que hace que lo valore y pague por él. En la filosofía esbelta, el desperdicio es toda actividad que consuma recursos (humanos, de maquinaria o financieros) y no añada valor al producto o servicio desde la perspectiva del cliente final. Es decir, desperdicio (muda o despilfarro) es todo aquello que consume costo o tiempo sin añadir valor.
Lean fomenta la transformación operacional de las organizaciones mediante la identificación y eliminación/reducción de desperdicios asociados a defectos, transporte, movimiento, inventario, espera, sobreprocesamiento y sobreproducción a través de una aplicación integral de los principios del pensamiento esbelto –valor, cadena de valor, flujo, jalar y perfección– y, sobre todo, una transformación estratégica mediante la valuación y valoración del talento humano, maximizando así el valor agregado hacia el cliente eficaz y económicamente.
En cuanto a su adopción en sectores industriales y de servicios, es importante resaltar que, a pesar de haber experimentado una evolución y expansión más allá de sus orígenes en la industria automotriz, es universalmente aplicable siempre y cuando: se entienda plenamente su alcance[1], se analice el modus operandi actual y se comprenda la razón de ser de las herramientas esbeltas –lo cual permitirá entender cómo usarlas eficientemente y en función de las características propias del negocio-.
El modelo lean
América Latina no ha sido ajena a la implementación de la filosofía lean, pero aún se encuentra por debajo de los países desarrollados. Debido a la falta de una cultura de trabajo sistémico basado en la mejora continua, donde se pueden aplicar las técnicas esbeltas de manera independiente para lograr mejoras de bajo impacto, en nuestro libro Estrategia y operaciones esbeltas: Camino directo a la sobrevivencia y desarrollo de nuestras empresas planteamos la siguiente metodología estructurada en seis etapas bajo el enfoque de los principios esbeltos[2]:
Bajo el principio de valor:
- Etapa Cliente/Mercado: Todos los empresarios y directores debemos siempre guiar el negocio a partir del valor, sustentado en determinadas características críticas definidas por el cliente o mercado, como punto de partida para diseñar el producto o servicio sujeto a un costo objetivo que contempla variables para satisfacer dicho valor en nuestra cadena de valor.
- Etapa Excelencia operacional:
Bajo el principio de cadena de valor:
Seleccionar el flujo de valor a mapear, realizar genchi-genbutsu para realizar el mapa del estado actual de la operación, determinar y calcular mediciones esbeltas apropiadas, e identificar áreas de oportunidad y sus respectivos proyectos y acciones de mejora basados en la aplicación conjunta de técnicas y herramientas esbeltas.
Bajo el principio de flujo:
Diseñar el mapa del estado futuro de la operación considerando un enfoque en la demanda adaptando la capacidad de producción instalada, un enfoque en el flujo creando uno regulado y continuo, y un enfoque en la nivelación y estandarización asegurando una mezcla de producción uniforme. Elaborar un Programa de Proyectos Lean contemplando proyectos y acciones de mejora priorizados como implementables y desafiantes, y proyectar resultados a alcanzar en el mapa del estado futuro.
Bajo el principio de jalar:
Iniciar una empresa extendida conformada con socios estratégicos que ejercen como eslabones clave (llámese proveedores y clientes) y definir una estrategia competitiva conjunta acorde a intereses propios de cada mercado, así los eslabones clave la adoptan y crean una sinergia interna orientada hacia su cumplimiento. Detonar la coordinación de los procesos entre cada eslabón y desarrollo al mejorar su operación colaborativamente con la finalidad de sincronizar las interfaces entre eslabones, asegurar un elevado nivel de servicio y propiciar una eficiencia interna operativa y flexibilidad externa a lo largo de las cadenas de valor integradas.
Bajo el principio de perfección:
- Etapa Mejora continua: Calendarizar e implementar el Programa de Proyectos Lean para transformar en realidad el mapa del estado futuro, controlar el avance real y comunicar los beneficios alcanzados y por lograr de los proyectos y acciones de mejora para fomentar un sentido de pertenencia y motivación en los involucrados. Celebrar las oportunidades de éxito mediante un sistema de reconocimiento intrínseco y extrínseco para premiar el esfuerzo de los equipos de trabajo asignados y así generar anhelo de participación en proyectos similares por demás divisiones, plantas y personal del corporativo. La mejora continua mediante hansei revela que siempre existe, por lo menos, una oportunidad de mejora adicional, pues mientras más se analice un proceso específico, mayor desperdicio se encontrará.
La creación del ambiente lean debe nacer y desarrollarse a través de experiencias y resultados de aplicación para que sea perdurable y se sostenga a través del comportamiento y conducta del personal:
- Etapa Planeación: Establecer Lean como mecanismo de aseguramiento de excelencia a largo plazo debido a su impacto estratégico sobre los procesos de negocio y establecer una visión Lean, generando un modelo sobre cómo la empresa debe verse y comportarse bajo un mindset esbelto que se cimienta a lo largo del tiempo.
- Etapa Liderazgo: Desplegar un liderazgo transformacional impulsado por los directivos con el apoyo de agentes de cambio, alinear y desplegar directrices operativamente, y robustecer canales de comunicación e interrelaciones entre departamentos para generar una óptima capacidad de toma de decisiones, prontitud en el accionar y continua retroalimentación.
- Etapa Involucramiento del talento humano: Desarrollar y entrenar al talento, formar equipos de trabajo integrando diversos departamentos internos con personal externo de proveedores y clientes, y fomentar el empoderamiento que se tornará con el tiempo en autosuficiencia automática. Tolerar el error como fuente de aprendizaje.
Con el fin de difundir el pensamiento esbelto a todas las pymes latinoamericanas, la metodología propuesta representa una hoja de ruta práctica orientada a instaurar un sistema de excelencia direccionado a maximizar la efectividad global organizacional. La implementación de estas siete etapas les permitirá cimentar una fuerte cultura, generando una empresa proactiva y sustentable gracias a la participación constante y madurez de toda la organización hacia el principio de perfección.
Los autores son alumno del MBA-GBS de EGADE Business School (Álex Suárez) y ex-director de Operaciones de la empresa CUPRUM -México (Alberto Eugenio Novau Dalmau).
REFERENCIAS
- Abdulmalek, F. A., & Rajgopal, J. (2007). Analyzing the benefits of lean manufacturing and value stream mapping via simulation: A process sector case study. International Journal of production economics, 107(1), 223-236.
- Novau, A., & Suárez, A. (2020). Estrategia y operaciones esbeltas: Camino directo a la sobrevivencia y desarrollo de nuestras empresas. Editorial Digital del Tecnológico de Monterrey.
