El origen de la innovación revolucionaria en Moderna, Inc.

La palabra “Moderna” ha estado en boca de la mayoría de nosotros en los últimos tiempos. Como sabemos, es una de las principales vacunas aprobadas para combatir la COVID-19. Años atrás, la compañía Moderna, Inc. era prácticamente desconocida para el público en general, aun y cuando se distinguía como un jugador emergente en la industria farmacéutica. Esta compañía fue fundada en 2010 en Kendall Square, el corazón del ecosistema de innovación de Cambridge (EE. UU.), con el propósito de “cumplir la promesa de la ciencia del ARNm —ácido ribonucleico mensajero— para crear una nueva generación de medicamentos transformadores para los pacientes”. Al día de hoy, Moderna, Inc. cuenta con una cartera de 23 productos en diferentes fases clínicas, entre los que sobresale la vacuna COVID-19 como su único producto comercial en la actualidad.

Sabemos que la traslación de investigaciones científicas y tecnológicas en innovaciones exitosas es un proceso complejo, plagado de incertidumbres técnicas y de mercado, ambigüedad y volatilidad. En las innovaciones revolucionarias, es decir, aquellas oportunidades nuevas para el mundo que cubren espacios en el mercado inesperados o inicialmente catalogados como imposibles,estas condiciones se agudizan, por lo que comúnmente se asume que siguen procesos no estructurados, dictados por la serendipia e imposibles de gestionar. El caso de Moderna, Inc. demuestra todo lo contrario, solo hay que echar un vistazo al origen de esta compañía.

Moderna, Inc. forma parte del portafolio de Flagship Pioneering, una firma que su fundador, Noubar Afeyan, define como una metacompañía, esto es, una compañía productora de compañías. No estamos hablando de una compañía de capital de riesgo, sino de una organización capaz de construir sus propias compañías revolucionarias desde cero, a través de capacidades y conocimientos internos. Hasta el momento, han sido creadas un total de 26 compañías en diversos campos tecnológicos, entre ellas Moderna, Inc. Todas estas compañías tienen en común ser pioneras en sus respectivos campos, o “insurgentes”, utilizando los términos de Afeyan.

El éxito de Flagship Pioneering es el resultado de un enfoque sistemático propio orientado a la selección, incubación y maduración de oportunidades de innovación revolucionarias. ¿Pero en qué principios se basa este proceso?

1. Preguntarse: “¿y si…?”: La etapa de exploración de nuevas ideas o hipótesis de nuevas compañías inicia con preguntas como: "¿y si se pudiera hacer esto?" o "si tan solo se pudiera hacer eso, ¿qué significaría?". Este es un ejercicio visionario en el que se trata de encontrar productos o servicios imaginarios, cuya factibilidad, viabilidad y atractividad son todavía desconocidos. Aquí es importante elaborar múltiples hipótesis con el propósito de diversificar los esfuerzos dentro de una zona de interés antes definida por el equipo. Pensar en la certeza o no de nuestras hipótesis planteadas es irrelevante, destaca Noubar Afeyan; de hecho, cuanto más irracional sea en un inicio, mejor, ya que la mayoría de las oportunidades con potencial revolucionario tienden a estar fuera de las zonas de confort.  
2. De-risk (des-riesga) tus ideas: La siguiente etapa consiste en eliminar los riesgos inherentes en tus ideas, esto es el de-risk. La idea es llevar tus hipótesis e ideas iniciales, por muy malas que sean, a grupos de expertos y no expertos para recibir la mayor retroalimentación posible y conocer más sobre el problema y sus posibles soluciones. Como comenta Noubar Afeyan, lo principal es escuchar “lo malas y estúpidas que son tus ideas”. Saber los defectos de tus ideas e hipótesis ayudará a mejorarlas. Este proceso también involucra una serie de ciclos de experimentación con el uso de prototipos, los cuáles irán transformándose conforme discutas con más personas. El propósito de este paso no solo es validar o modificar tus ideas, sino buscar la forma de darles “muerte”. Como comenta Luis Pérez Breva en su libro Innovar: Un manifiesto de acción, se requiere continuar solo con ideas que no pudieron liquidarse y no con aquellas que van a fracasar.
3. Descubrimiento en reversa: Todos tenemos la costumbre de enfocarnos en solucionar problemas actuales planificando el presente para influir en el futuro. En la mayoría de los casos, este enfoque resulta solo en ligeras mejoras. En contraste, Flagship Pioneering utiliza lo que llaman un método de descubrimiento en reversa, en el cual los emprendedores imaginan futuros alternos y trabajan de forma inversa, regresando al presente y trazando una ruta hacia esos futuros imaginados. Parafraseando a Noubar Afeyan, esto consiste en operar en el presente con las raíces firmemente plantadas en el futuro, y no amarrado en el pasado trabajando actualmente en el futuro.
4. La innovación revolucionaria surge de un proceso evolutivo: La idea detrás de este principio es que las ideas revolucionarias emergen, no son diseñadas o definidas con antelación. Este proceso emula un pensamiento evolutivo, à la Darwin, que involucra ciclos de variación, selección e iteración. En pocas palabras, la supervivencia de los más aptos hará que los ganadores emerjan, como lo comenta Noubar Afeyan. Por supuesto, inherente a este proceso están la experimentación, la prueba y error, y la propensión al fracaso. La naturaleza evolutiva de este proceso no restringe su resultado a cambios incrementales, sino normalmente lleva a lograr saltos significativos e inesperados de mejora en nuestras soluciones.
5. Definición de plataformas: Por último, el grupo emprendedor debe enfocarse en la maximización de valor dirigida más allá de problemas específicos. Por lo tanto, Noubar Afeyan nos recuerda que no se busca el desarrollo de un producto en particular, sino la creación de una plataforma con potencial de una diversidad de productos y servicios en diferentes mercados.

Estos principios no son una receta mágica, pero sí una serie de lineamientos poderosos que pueden impactar en el éxito de las organizaciones en la creación y gestión de innovaciones revolucionarias. El caso de Flagship Pioneering, y su trabajo con Moderna, Inc., es buena muestra de ello. Así mismo, la suspensión en Japón del uso de la vacuna Moderna tras la detección de lotes contaminados con fragmentos de metal refleja lo frágil y endeble de la cadena de innovación. Aquí, ideas revolucionarias de gran impacto social y económico pueden irse al traste si se tiene una pobre ejecución y escalamiento hacia el mercado. La innovación es un proceso dominado por la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, por lo cual no puede dejarse a la intuición y la suerte. El establecimiento de métodos y enfoques para gestionar la creación, desarrollo y escalamiento de innovaciones revolucionarias es y será una condición para toda organización realmente innovadora.

Referencias

• Hong, L. & Pisano, G. (2018) Institutionalized Entrepreneurship: Flagship Pioneering. Harvard Business School Case Collection 718-484
• Perez-Breva, L. (2018) Innovating: A Doer's Manifesto for Starting from a Hunch, Prototyping Problems, Scaling Up, and Learning to Be Productively Wrong. MIT Press.
• Entrevista con Noubar Afeyan de Prof. Karim Lakhani (Harvard Business School). En: https://www.youtube.com/watch?v=V5TrUzA30Yo

El autor es profesor de planta de EGADE Business School.