¿Tendrán solución los conflictos entre mercadotecnia, operaciones y finanzas?

Cuántas veces hemos escuchado a ejecutivos de Mercadotecnia que se encuentran entre la espada y la pared. El área de Operaciones quiere “optimizar” la producción, y eso significa tener menos variedad de productos con mayores volúmenes, lo que sacrifica las opciones y el nivel de servicio al cliente. El área de Finanzas necesita efectivo para invertir y quiere que tengamos poco inventario en proceso y de producto terminado para que sus rendimientos financieros sean mayores, lo que traduce en retrasar pagos a proveedores (que aumentan los precios) y también menos opciones para los clientes. Por su parte, Mercadotecnia tiene la presión de aumentar su participación de mercado y la rentabilidad de cada producto. Con estos objetivos contradictorios, el conflicto entre las tres áreas está servido... 

Este conflicto tiene origen en la asignación de objetivos por parte de la dirección general.

Desde el punto de vista netamente financiero, el objetivo del negocio es lograr (o, de preferencia, superar) el rendimiento de la industria en la que participa. El primer paso es calcular este rendimiento objetivo, comúnmente conocido como Costo Ponderado de Capital (Weighted Average Cost of Capital o WACC en inglés).

El WACC pondera el costo de la deuda a largo plazo con el costo de capital en una industria en particular (ajustado a la tasa propia de deuda/capital). Generalmente, el WACC es mayor que el rendimiento financiero al que pudiera tener acceso el área de Finanzas (de lo contrario, la empresa no tendría razón de ser). Pero esto solamente es válido si el objetivo fundamental de la empresa es financiero, en este caso Mercadotecnia y Operaciones se ciñen a este objetivo de rentabilidad, de manera que la selección de productos, la mezcla de mercadotecnia y el costo de producción dependen de la optimización de la rentabilidad.

Ahora la pregunta más interesante es: ¿el negocio solo sirve para cumplir una meta financiera?

Nos encontramos que en otras empresas el objetivo es una participación de mercado y la satisfacción de un segmento de mercado deseado, siempre que esto tenga, al menos, una rentabilidad definida. Ahí la prioridad la tienen las decisiones de Mercadotecnia, mientras que Operaciones produce lo que se espera vender al mejor costo posible y Finanzas administra la estructura financiera para mejorar la sostenibilidad de la empresa.

Ahora también existen empresas dirigidas a diseñar, producir y colocar productos en el mercado. Su centro está en los productos, así que Operaciones informa a Mercadotecnia sobre lo que le corresponde colocar en el mejor mercado que pueda encontrar. Por su parte, Finanzas se responsabiliza de encontrar el fondeo para todos y mejorar la sostenibilidad de la empresa.

Esta realidad nos lleva a dos aspectos que la dirección de la empresa debe definir: los objetivos de la empresa y de cada área, de manera que no existan conflictos entre ellos. Si el objetivo de la empresa es hacia el mercado, la producción probablemente tendrá costos mayores al óptimo, y Finanzas tendrá menos recursos para invertir. Si el objetivo es el producto, Mercadotecnia tendrá menos opciones y dejará segmentos sin atender. Si el objetivo es financiero, tanto Operaciones como Mercadotecnia estarán limitados, pues el dinero se utilizará para invertir y obtener utilidades financieras.

Lo que corresponde es que el Consejo, junto con el director general (CEO), definan claramente el objetivo central de la empresa, y luego, que el CEO defina, en cascada, los objetivos alineados de cada área. Un principio básico es el propuesto por el método japonés Hoshin Kanri: si todos los directores de área cumplen con sus respectivos objetivos, automáticamente el director general cumplirá con los suyos.

Los autores son profesor investigador en EGADE Business School (Federico Trigos) y profesor en Universidad Iberoamericana Ciudad de México (Mario Doria).

Artículo publicado originalmente en Revista NEO.