Talento humano y liderazgo: perspectivas ante un nuevo contexto

Hoy enfrentamos un nuevo contexto. Las reglas de interacción humana están redefiniéndose e innovadoras prácticas han llegado para quedarse. Ahora bien, ¿se trata de nuevas o de recuperar fundamentos básicos de convivencia humana que quizá se fueron quedando en el camino?

La perspectiva en talento humano –y, más ampliamente, en nuestra vida como seres humanos en convivencia con el mundo– es volver a nuestros principios fundamentales de trabajo, como la colaboración en la búsqueda de un bien mayor, el no tomar de la naturaleza más de lo que le devolvemos y ayudemos a regenerar, y la incorporación de la tecnología, en un sentido extenso, en apoyo a una vida sostenible de calidad.

Una de las ciencias madre del desarrollo de la humanidad, que siempre ha estado presente, es la economía, también llamada ciencia de la escasez, pues, en esencia, estudia la asignación de recursos limitados para satis- facer necesidades. De ahí que el talento humano tenga como imperativo volver a su definición básica para asegurar que los recursos limitados estén disponibles hoy y en el futuro. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Organización de las Naciones Unidas son una buena guía para ello.

El liderazgo, entendido como la responsabilidad de llevar a un equipo hacia nuevas y mejores condiciones, debe abocarse a construir las bases para que estas sean sostenibles en el tiempo. Un recurso que no es escaso y que se multiplica conforme se comparte entre los individuos es el conocimiento. Su generación debe orientarse a crear valor para los diferentes grupos de interés. La tecnología ha avanzado de manera exponencial y eso es bueno en la medida en que nos ayude a tener una calidad de vida sana, en armonía con nuestro entorno. Por ello el talento humano debe prepararse desde la educación básica para generar conocimiento en consonancia con su me- dio ambiente y, a su vez, los líderes deben conducir sus equipos de trabajo con una visión sistémica del impacto de las decisiones más allá del beneficio financiero (lo que no significa que este no sea importante).

La estrategia empresarial tiene tres raíces: la economía –sobre la cual ya hicimos algunos breves alcances–, la psicología y la sociología. Estas dos últimas atañen al conocimiento del individuo como tal y en convivencia con otros. En el desarrollo del talento humano, la comprensión de sus motivaciones –desde los elementos básicos de supervivencia hasta el deseo de dejar un legado– es el campo de la psicología y debe estar presente en las decisiones organizacionales. Por otra parte, la manera que la interacción humana logra objetivos que individualmente no se alcanzarían es el campo de estudio de la sociología.

De aquí se pueden derivar algunas perspectivas para las posiciones de liderazgo. El ser humano busca satisfacer necesidades y trascender, de manera que las organizaciones deben ser ese espacio para el crecimiento y la realización de los colaboradores, propiciando la generación de conocimiento que les permita atender a sus diferentes públicos. Quienes están en posiciones de liderazgo –y aquí debemos enfatizar que una posición de liderazgo la tiene toda aquella colaboradora o colaborador con personas bajo su responsabilidad– tienen el reto de generar estos espacios para el desarrollo de sus equipos. Algunas características del elemento humano en las organizaciones apuntan hacia una visión sistémica y estratégica del trabajo, esto es, cómo lo que una persona hace forma parte de algo mayor, lo que contribuye a generar sentido de pertenencia a la organización. Si bien las empresas existen para generar utilidades, estas serán sostenibles solo en la medida en que al elemento huma- no se le atraiga, cuide, motive, entrene, evalúe y compense acorde con sus responsabilidades.

El contexto actual ha acelerado lo que ya se vislumbraba en cuanto a nuevas formas de trabajo y liderazgo. La tecnología debe ser un aliado para generar valor a los diversos públicos de las organizaciones. Los desarrollos tecnológicos han planteado la necesidad de aprender nuevas competencias. El trabajo innovador, creativo, propositivo y retador es propio del ser humano; su aliado para tener tiempo para pensar y diseñar será la Inteligencia Artificial. Entonces, la responsabilidad del líder será generar una cultura de trabajo basada en valores –respeto, inclusión, rendición de cuentas, entre otros– y lograr que la organización sea un espacio de aprendizaje y toma de decisiones que generen valor.

La película Modern Times, protagonizada por Charles Chaplin en los años treinta, ya hacía una crítica a la ma- nera en que la tecnología deshumanizaba el trabajo. Si bien no se trata de desacreditar las bondades indiscutibles de los avances tecnológicos, sí debe reconocerse que la tecnología es un aliado para lograr mejores estadios en la calidad de vida. Hacia adelante, el liderazgo del capital humano debe encontrar en los desarrollos tecnológicos un aliado para evolucionar y adaptarnos como seres humanos. Hoy en día los recursos computacionales pueden generar cantidades enormes de datos e incluso tomar decisiones. Si una máquina puede elegir, libera un tiempo que los humanos podemos dedicar a pensar en nuevas avenidas de desarrollo.

Las herramientas de Inteligencia Artificial son capaces de analizar gran cantidad de datos para tomar decisiones en el momento actual; es labor del talento humano contextualizar ese análisis con una perspectiva de generación de valor orientada al futuro. La tecnología de comunicación permite tener mayor interacción entre los seres humanos. Hoy es posible sostener videoconferencias con sonido y video de muy alta calidad y estamos aprendiendo a interactuar por estos medios, lo que resulta una gran ayuda, con toda seguridad. Lo más interesante es que las habilidades de interacción humana –colaborar, escuchar, aceptar diferentes perspectivas, tomar decisiones– se han de potenciar y volver aún más necesarias, dado que la innovación nos acerca a quienes de otra forma quizá no habríamos conocido.

En este sentido, la tarea central de quienes tienen bajo su responsabilidad a un equipo de trabajo es generar lo que llamamos cultura; esto es, el medio ambiente de trabajo basado en retos, confianza, responsabilidad, para que los colaboradores generen propuestas de valor para los públicos a atender. Aunada a esta cultura vienen los procesos de trabajo, el entrenamiento, los recursos y las métricas de evaluación. Ambos se requieren para crear una organización sana y capaz de generar valor a través del tiempo.

Desde la teoría de Darwin sobre la evolución de las especies, los términos adaptación, evolución y supervivencia del más fuerte han estado presentes. En los contextos previsibles, la capacidad de adaptarnos y evolucionar rápidamente como individuos y como organizaciones a nuevos entornos –y, más aún, crear entornos sustentables– será pieza clave para alcanzar una mejor calidad de vida. Más que competir por ser el más fuerte, es retornar a los fundamentos del avance de la humanidad: la cooperación, para sortear los retos que el entorno plantea, y ser, como equipo, más fuertes. A nivel organizacional, la colaboración implica desde la disponibilidad para ello hasta los sistemas de trabajo e incentivos que reconozcan tanto la contribución individual como los resultados del equipo. Recordemos que el ser humano es social por naturaleza.

Dada la naturaleza asociativa del individuo, hoy toman cabal relevancia los modelos de colaboración entre los diversos actores de la actividad económica, como la Triple Hélice propuesta por Etzkowitz y Leydesdorff en los años noventa. Esta propone un modelo sistémico de interacción entre los tres agentes generadores de valor en una sociedad: la empresa con servicios y productos que satisfacen necesidades de los clientes, el gobierno sentando las bases que faciliten la actividad de las empresas y los centros educativos vía el conocimiento relevante para la sociedad. Este modelo es un referente para que las posiciones de liderazgo susciten acciones colaborativas de valor agregado sostenible.

Los seres humanos siempre buscamos aprender; basta ver a una pequeña o un pequeño haciendo la pregunta fundamental: ¿por qué? Ahí está la base de la innovación: para generar respuestas a esta pregunta básica y crear nuevos escenarios. A principios de los años noven- ta, James G. March introdujo una distinción valiosa en el campo del aprendizaje organizacional: explotación y exploración. Mediante la explotación se generan servicios y productos que otorgan valor agregado hoy y quizá en el futuro cercano; de manera complementaria, la exploración implica dedicar recursos a crear un futuro para la organización y la sociedad.

La actividad directiva se enfoca en lograr el balance entre los resultados de corto plazo, a la vez que se crean los espacios para el diseño del futuro de la organización. Esto también aplica a nivel sociedad; el uso de los recursos de la naturaleza sin asegurar su disponibilidad en el futuro compromete no únicamente a las generaciones por venir, sino a la actual también; de ahí la necesidad de incorporar el pensamiento y las prácticas sustentables en la toma de decisiones. En esta línea, el libro The Practice of Management, escrito por Peter Drucker en los años cincuenta, incluía un capítulo con un título muy interesante para la práctica directiva: “Today’s Decisions for Tomorrow’s Results”. Esto es, tomar decisiones que generen valor hoy y abran el espacio para generar valor mañana.

Las perspectivas del liderazgo y el desarrollo de talento humano se encuentran, quizá paradójicamente, en volver a los principios fundamentales de la interacción humana. Uno es el cuidado de la naturaleza, que debe incorporarse primeramente en los marcos de pensamiento de la sociedad en un sentido amplio, pues de ahí vendrán las técnicas para concretar este pensamiento, como las propuestas de Economía Circular de la Ellen MacArthur Foundation. Otro es un liderazgo incluyente que reconozca a los colaboradores sin más distinción que su contribución a la generación de valor. Esto implica no solo un cambio de mentalidad, sino también la adecuación de los esquemas y espacios de trabajo, así como un carácter resiliente para adaptarse y generar nuevos entornos y la creación y adopción de tecnología como un apoyo en la generación de valor.

El liderazgo en las organizaciones y en la comunidad debe abocarse a crear mejores condiciones en la calidad de vida y, desde luego, trabajar productivamente, lo que implica ser saludables y tener un propósito de vida: un valor fundamental que seguramente debemos retomar.

Artículo publicado originalmente en Revista Creando Valor.