Retail tradicional: ¿una obsolescencia programada?

El milagro digital ofrecido por el Covid-19 terminó. Ahora viene el momento de verdad para los retailers

La digitalización acelerada del consumo mostró las debilidades del sector para competir en un nuevo paradigma. Varios construyeron un comercio electrónico de emergencia, así como los gobiernos construyeron hospitales provisionales contra la pandemia.

La madurez digital del mercado mejoró, la compra en línea se normalizó. Sin embargo, la propuesta de valor de los “nacidos digitalmente” no se compara con la de los jugadores tradicionales: oferta ilimitada, experiencia personalizada, entrega en 1 hora o 1 día, entre muchos otros atributos de valor.

Comunicando sobre su presencia en los grandes marketplaces, los retailers no contemplan que nutren a su nueva competencia. Este paso barato hacia la modernidad saldrá caro. El aprovechamiento de una infraestructura tercerizada se transformará en dependencia: ya representa más del 50% de los ingresos digitales para algunos.

Por un lado, Amazon tiene su farmacia en línea y su marca de medicamentos. Por otro, Rappi ambiciona ser “una autoridad para el mercado de la salud en e-Commerce” y colabora con Sanofi para llevar medicamentos a domicilio. En estos casos, ¿Cuál es el papel de las farmacias?

Cuando el lobo se disfraza de cordero, los retailers tradicionales se dejan comer. Amazon compite en todas las categorías: más de 100 marcas propias, 4 formatos de tiendas físicas (Go, Book stores, 4-Star outlets, Fresh grocery), de librería a tienda de conveniencia refrescada, además de tiendas efímeras y más de 500 supermercados.

Lo mejor es vencer sin luchar: engeñar al enemigo, usando la confusión. En un mundo abierto, la competencia es frontal y la enseñanza de Sun Zu, actual. Gracias al T-MEC, empresas estadounidenses envían pedidos de hasta 117 USD sin aranceles a México. El ticket promedio fue de 54 USD en Hot Sale 2020 (https://imt.com.mx/wp-content/uploads/2020/11/Reporte-industria-2020-MX.pdf); sin embargo, las empresas estadounidenses (o financiadas por fondos californianos) tienen, primero, la experiencia de un mercado más digitalizado: 21% del retail fue en línea en Estados Unidos (https://www.digitalcommerce360.com/article/us-ecommerce-sales/) contra 9% en México (https://expansion.mx/tecnologia/2021/01/27/el-ecommerce-mexicano-ya-representa-el-9-del-retail-nacional) en 2020. Segundo, una tradición centenaria de inversión en estrategia corporativa. McKinsey, la consultoría líder en estrategia, fue creada en 1926 en Chicago.

Anteriormentelos retailers tenían el poder de la relación con el consumidor final. Los fabricantes tenían que reducir sus márgenes y comprarles marketing para fomentar las ventas. El digital les permitió emanciparse de esta relación toxica. Y vengarse.

La marca líder de venta en línea de lentes Hawkers busca “eliminar los parásitos enviando el producto directamente desde el fabricante hasta el consumidor final”. Recientemente, suavizó su discurso para que las ópticas no se sientan cornudas, reemplazando “parásitos” por “intermediarios” (https://lentillas.hawkersco.com/pages/por-que-hawkers).

Hoy, los fabricantes descuidan a su pajera para regresar a su primer amor: el consumidor final. Aprovechan su atractivo natural, la marca-producto, para romper el matrimonio forzado con los retailers. Cada vez más valorado, frente de la marca-retail, es fuente orgánica de tráfico hacía su sitio web, especialmente en categorías de productos aspiracionales.

Esta comoditización del retail se acelera al ritmo de la perdida de diferenciación geográfica. Uno elegía una tienda por: 1) la cercanía y 2) la propuesta de valor (precio/calidad). Hoy, accede 24/7 a una infinidad de productos en un click, ahorrándose el estrés y el costo de transporte.

La ley del éxito

Los GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) valen cinco veces el PIB de México (https://tradingeconomics.com/mexico/gdp).  Hecho que invita a preguntarse: ¿Cuál es mi propuesta de valor?; ¿Qué modelos de negocio son sostenibles? En resumen, definir una estrategia para: 1) desarrollar marcas marcas-productos y marcas-servicios (financieros, logísticos, etc.), más allá de la marca-retail; 2) crear nuevos modelos: comercio en vivo, propio marketplace, suscripción, afiliados, etc.; y, 3) construir un ecosistema con su competencia “tradicional” para desarrollar plataformas propias. El objetivo: un tamaño crítico para tener un mayor poder de negociación con los gigantes tecnológicos.

Mientras los productos electrónicos están programados para volverse obsoletos, varios retailers exitosos del brick and mortar se autoprograman para desaparecer. En las veintidós leyes inmutables del marketing, Jack Trout y Al Ries enuncian la ley del éxito: “el éxito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso”. De ToysRus a Radioshack o Circuit City, los ejemplos no faltan.

El autor es profesor de inteligencia de negocio y experiencia de cliente en EGADE Business School.

Artículo originalmente publicado en El Financiero.

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