La Cadena de Suministro en el ámbito de los servicios

En una entrega anterior, recordábamos que una cadena de suministro (CS) es una asociación de organizaciones o individuos colaborando para proveer los insumos que una empresa requiere para transformarlos o agregarles valor y puedan distribuirse o venderse a clientes o usuarios finales. Este concepto es más asociado con empresas de manufactura o transformación como la aeronáutica, automotriz, electrónica, alimenticia, entre otras. Sin embargo, en el sector de servicios también tiene gran validez y beneficios, aunque con particularidades especiales.

Debido a la naturaleza y características especiales de los servicios se crea una dualidad entre el cliente y el proveedor/servidor generando interrelaciones de proveedores de servicios más que una cadena, como en manufactura, donde se enfatiza el movimiento de materiales. Además, los servicios actúan sobre las mentes, cuerpos, pertenencias o información proporcionada por los clientes. Lo anterior implica que los clientes actúan, al mismo tiempo, como proveedores del servicio lo cual genera la dualidad de cliente-proveedor.

Algunas implicaciones de las interrelaciones de proveedores de servicios.

1. Las relaciones de proveedores de servicios son centros no cadenas. En la mayoría de las relaciones de entrega de servicios se da el fenómeno de “producción” y consumo simultáneo y el servidor actúa como un centro o agente que se relaciona con otros proveedores para dar el servicio. Lo anterior genera menos oportunidades de retrasos y mejora el intercambio de información.
2. La capacidad de servicio es un concepto similar al de los inventarios en manufactura. En empresas manufactureras el inventario funciona como amortiguador para enfrentar variaciones de la demanda. Sabiendo que los servicios no pueden inventariarse, se recomienda tener una capacidad de servicio extra como reserva para enfrentar picos en la demanda. Otra opción es usar reservaciones, buscando empatar la demanda con la capacidad. La administración de líneas de espera también es una alternativa para enfrentar la demanda.
3. Algunos insumos son suministrados por los clientes. Frecuentemente los insumos proporcionados por los clientes pueden variar en cuanto a la calidad o cantidad de la información que dan o la preparación y expectativas que tienen. Por ejemplo, clientes que no llegan con formatos o solicitudes llenadas adecuadamente o no vienen en ayunas para hacerse un análisis de sangre. Esto representa un gran reto para entregar el servicio y la comunicación efectiva juega un rol trascendental.

Algunas sugerencias para administrar las interrelaciones de proveedores de servicios.

1. La optimización bidireccional busca que se realice lo mejor para los clientes y, al mismo tiempo, lo mejor para la empresa.
2. Respecto a la administración efectiva de la capacidad, una preocupación mayor es el tiempo perdido entre servicios asociado con los tiempos de traslado entre los clientes. Por lo anterior, es muy importante planear rutas eficientes que reduzcan al máximo los tiempos y distancias entre servicios.
3. La administración de los tiempos desperdiciados busca reducir el impacto del tiempo ocioso en la capacidad productiva de los servidores.

Frecuentemente esta capacidad productiva se limita al tiempo durante el cual el servidor está en contacto con el cliente, con el conocimiento y requerimientos necesarios para entregar el servicio. Por lo tanto, es muy importante usar programaciones dinámicas de servidores a los clientes optimizando su tiempo y eliminando o reduciendo los tiempos de traslados. Estas programaciones se basan en sistemas de información en tiempo real permitiendo que los servidores sepan cuál será su siguiente servicio justo al completar el que está realizando.

Otra opción de administrar el posible tiempo ocioso de los servidores es usarlo en actividades de entrenamiento y mejora de las capacidades de servicio.

Concluyendo: aprovechemos el concepto de Cadena de Suministro en los servicios, ya que puede ser un factor clave de diferenciación. 

*Publicado por Benito Alberto Rodríguez, Profesor en Administración de Operaciones.

Publicado originalmente El Financiero