Estos son los elementos clave para conformar un gran equipo de fundadores

El paso inicial de cualquier emprendimiento es conformar el equipo de fundadores. Habitualmente, las startups que tienen dos o más fundadores suelen tener mayor éxito que aquellas que están conformadas por un único fundador. Esto se da porque el equipo tiene mayor capacidad de planeación, ejecución y resolución de problemas además de experiencias, trayectorias y redes de negocios complementarias, como demuestran algunas startups exitosas: Airbnb tiene tres fundadores (Brian Chesky, Nathan Blecharczyk y Joe Gebbia); Robinhood tiene dos (Vladimir Tenev y Baiju Bhatt); y Nubank tiene tres (David Vélez, Cristina Junqueira y Edward Wible). 

Cuando los fundadores se unen tratan de comprender y definir mejor sus objetivos, así como las habilidades y recursos requeridos para desarrollar la startup a través del tiempo. La pregunta que surge es: ¿es este un buen lugar para mí? La mayoría de las personas reconoce rápidamente las ventajas y desventajas de estar asociadas como miembro a un equipo en particular y toman una decisión implícita sobre cuán comprometidas deben estar. 

A pesar de que las expectativas siempre sean positivas, el resultado no siempre es el que uno desea. Por ejemplo, en el 2012 Brian Armstrong salió de Airbnb para fundar Coinbase junto con Ben Reeves, sin embargo, justo antes del fondeo de Y Combinator se separaron debido a diferencias respecto a la operación del wallet de Coinbase. Tiempo después, Fred Ehrsam, ex trader de Goldman Sachs, se unió como cofundador. Los desencuentros entre el equipo de co-fundadores son más comunes de lo que uno podría imaginar, es por ello por lo que desde un inicio firman un acuerdo de fundadores. 

El acuerdo de fundadores establece las bases para la creación de la startup. Es el producto de las conversaciones difíciles que deben tener los fundadores en etapas iniciales y no en etapas posteriores. El objetivo es tener discusiones abiertas y honestas sobre actitudes, miedos y aspiraciones individuales sobre la startup y minimizar la probabilidad de sorpresas que puedan debilitarla a medida que evoluciona. 

¿Qué metas tiene cada fundador para la startup y a nivel individual? ¿En qué horizonte temporal se quieren conseguir? El primer elemento a considerar es la estrategia. Cada fundador tiene circunstancias propias, como por ejemplo su trabajo actual, la etapa de vida en la que se encuentra y sus prioridades de mediano y largo plazo. Probablemente la decisión de un recién egresado no sea la misma que la de alguien que se encuentra en la mitad de  su carrera  profesional o la de un alto ejecutivo. En este sentido, es más sencillo fundar una startup si vienes de otra, ya que el costo de oportunidad de dejar el mundo corporativo probablemente sea mayor. Tal fue el caso de Cristina Junqueira, quien después de trabajar en consultoría y estar por más de 5 años en Itaú, uno de los bancos más grandes de Brasil, decidió arriesgarlo todo y fundar su propia empresa, Nubank. Afortunadamente, su historia es de éxito.

El segundo elemento a considerar es la estructura accionaria. ¿Qué porcentaje de participación accionaria recibe cada uno? Es una de las preguntas más complejas que tiene que resolver el equipo de fundadores. Esto se relaciona con la contribución que cada uno de los fundadores a la startup. Por ejemplo, tareas, actividad del trabajo, compromiso de horas, roles y responsabilidades. Otra consideración relevante para la estructura accionaria es el capital que cada uno de los fundadores aporta y el propósito de dicha contribución de capital.

En muchas ocasiones el porcentaje de participación accionaria está sujeto a vesting para asegurar la continua participación de los fundadores en el negocio. En etapas iniciales, el compromiso de los fundadores puede variar a través del tiempo, derivado de sus circunstancias personales. Por ello, importa que cada uno de ellos se vaya ganando el equity a través del tiempo. Esto no implica que inicialmente debe haber una repartición de capital, ya que este es el punto de partida para constituir una empresa.

El tercer gran elemento a considerar son los temas administrativos. Los fundadores deben acordar cómo se toman las decisiones relevantes del negocio y las decisiones del día a día: por voto mayoritario, voto unánime o algunas decisiones exclusivas del CEO. 

Los fundadores, como cualquier otra persona, requieren un salario para solventar sus gastos. Conviene reflexionar sobre cuál será la magnitud del salario y cómo puede ser modificado. Probablemente la mejor práctica sea tener salarios equiparados al sector y geografía en la que se encuentran, además de conformar un Comité de Compensaciones que dicte los salarios y bonos que debería recibir el equipo directivo. 

Como en los matrimonios, hay disoluciones en las startups. ¿Qué pasaría si uno de los fundadores tiene la intención de retirarse? Existe la posibilidad de que otro fundador o la empresa haga una recompra de acciones a un valor determinado o con una fórmula preestablecida. Siendo muy estrictos, el equipo también tendría que pensar en la posibilidad de que uno de los socios fallezca o quede incapacitado. 

Llevar a cabo una startup toma tiempo. Por consiguiente, es importante pensar en qué pasaría si tomara más tiempo del esperado, o bien si un fundador tuviera una idea de crear otra startup mientras trabaja en el proyecto. 

Una startup es un negocio que busca crecimiento y rentabilidad. Si uno de los fundadores no cumple con su parte podría ser removido. Sin embargo, es necesario establecer los mecanismos para solucionar este tipo de diferencias, así como la potencial terminación del negocio, levantamientos de capital futuros y en general la administración del negocio. 

Muy pocas startups logran alcanzar el estatus de unicornio, la mayoría muere en el intento. Los fundadores deben tener discusiones fuertes y alcanzar acuerdos antes del lanzamiento. Cada parte debe actuar con ética y profesionalismo, acatando los términos establecidos. Por el contrario, de nada habrán servido las negociaciones, aunque haya un acuerdo firmado.

“Whether you are a founder, a leader, or an individual contributor, building a strong team is critical to your success” - Julia Hartz

Artículo publicado originalmente en El CEO.