El nuevo rol de Recursos Humanos en la nueva normalidad

La llegada del COVID-19 marcó un hito en la historia de la humanidad y un impacto sin precedentes en áreas de Recursos Humanos (RRHH). La administración de la nómina, la gestión de relaciones laborales, la comunicación interna, y el desarrollo y atracción de talento pasaron a segundo plano ante la gravedad de la crisis.

La primera prueba de fuego fue la decisión de cómo y cuándo enviar a los empleados a sus casas, dada la alta probabilidad de contagio y las inconsistencias en las regulaciones estatales. Las empresas con sedes en otros países donde el virus ya había causado impacto tuvieron guías mucho más claras y equipos dedicados a ayudar en la ejecución de medidas preventivas. Para empresas más pequeñas y locales, la decisión fue más difícil y tomó más tiempo; no sólo por la falta de preparación, sino también por el potencial efecto devastador sobre sus finanzas. Preocupados de seguir brindando servicios, restaurantes, hoteles y compañías de aviación trataron de resistir lo máximo posible antes de cerrar operaciones. En muchos casos, la imposibilidad de trabajar en casa detonó despedidos intempestivos.

El trabajo remoto suena sencillo cuando es temporal o específico para algunos roles, pero es mucho más complejo cuando es generalizado y se deben establecer políticas básicas de trabajo y garantizar condiciones mínimas para que los empleados puedan continuar con sus funciones. Temas como la seguridad de los sistemas, los canales de comunicación, los puntos centrales de control y los planes de remplazo y sucesión estuvieron a la orden del día. No todos pudieron irse a casa, hubo actividades críticas y sectores como el de salud que tuvieron que redefinir sus políticas de protección sanitaria.

Trabajar desde casa era una realidad nueva y desconocida que, aunada a la complejidad de las familias con niños en edad escolar, desencadenó en tensión y desbalance en muchos hogares; un tema más que terminó en los escritorios de RRHH. Si bien la empresa no era responsable de la crisis, sí debía garantizar la productividad de los equipos. RRHH, en conjunto con las líneas de negocios, armó planes de comunicación constante con los colaboradores que incluyeron webinars, emails frecuentes y reuniones virtuales entre equipos para asegurar que todos tuvieran información certera sobre el virus, así como herramientas y estrategias para lidiar con el trabajo en casa, y, no menos importante, para crear ambientes de esparcimiento que compensen la cercanía con compañeros y amigos que seguramente atraviesan por situaciones similares.

Pero eso no fue lo más duro para RRHH. Las empresas empezaron rápidamente a calcular los efectos financieros de no estar frente a sus clientes, de demoras de contratos, diferimientos de pagos y otros efectos de la crisis. “El efectivo es rey” (cash is king) se volvió el mantra de muchas organizaciones que buscaban formas de amortiguar el efecto de las bajas ventas renegociando contratos de renta de sus oficinas, postergando pagos a terceros y, una vez exploradas todas las opciones, afectando el salario de los colaboradores.

Para un ejecutivo de RRHH de alcance regional, ésta no fue una tarea fácil dadas las diferencias de las distintas leyes y regulaciones. En Brasil, la legislación impedía, por ejemplo, un decremento salarial (el gobierno cambió posteriormente esta regulación haciéndolo posible por un máximo de 3 meses con una reducción proporcional de horas de trabajo). La complejidad fue alta, ya que muchos colaboradores son contratados a través de terceros; además existen diferencias entre los beneficios en uno u otro país como vales de despensa (normalmente un porcentaje del salario), asignaciones de gasolina, aportaciones a fondos de pensiones, etc. Fue particularmente difícil definir los niveles mínimos para aplicar los decrementos de nómina con el objetivo de no afectar a personas con sueldos bajos. Esto involucró análisis de costo de vida, canasta familiar, impacto por niveles y roles, para garantizar límites coherentes y equivalentes entre los diferentes países.

Lograr equidad y consistencia en la comunicación se volvieron las premisas de dirección general y de recursos humanos. Los ejecutivos de recursos humanos, particularmente los encargados de comunicación interna, debían reflejar la naturaleza de la situación financiera, los esfuerzos hechos para mantener a flote a la empresa y la necesidad imperiosa de afectar un porcentaje de los salarios.   

Por otro lado, no sólo los hospitales y laboratorios enfrentaron retos de talento. Algunas empresas vieron a sus perfiles más digitales migrar hacia mejores oportunidades por las necesidades de muchas compañías de abrir un espacio de comercio electrónico. Los anuncios de reducción de salarios (algunos hasta por 9 meses) o eliminación de beneficios, hicieron pensar a más de uno en cambios de empresa y carrera. Los líderes, apoyados por sus áreas de RH, se volcaron a estar mucho más presentes en el día a día de sus equipos, más involucrados en la definición de sus metas y más cercanos a su entorno personal, sus planes y aspiraciones futuras.

Esta crisis no será la última que enfrentemos en esta era, pero ha sido definitivamente un entrenamiento acelerado para cambiar la forma de trabajar y operar internamente, de relacionarnos con nuestros clientes y, principalmente, de reaccionar proactiva y organizadamente hacia el activo más importante que tiene una compañía: las personas.