Dilemas empresariales en tiempos de crisis
Ante las grandes preguntas hay que plantear grandes respuestas: una visión estratégica para la nueva normalidad
En épocas de crisis ciertos modelos de negocio se ponen a prueba, ya sea en su operación e interacción con el cliente, relación con proveedores, distribuidores o lo que aplique dependiendo de su contexto (por ejemplo, si la naturaleza del negocio es B2C — negocio al consumidor—, B2B — negocio a negocio—, u otra).
Es aquí donde surgen las grandes interrogantes ante las coyunturas adversas: ¿cuáles deberían ser los puntos de atención?, ¿las prioridades?, ¿el balance presupuestal y el etiquetado del mismo?, ¿quiénes son los socios estratégicos y cómo se debe llevar la relación y comunicación con ellos?, ¿cómo se reconfiguran las tareas, posiciones y trabajo dentro del equipo?
Ante estas grandes preguntas es importante plantear grandes respuestas, desarrollando no solo un plan operativo, sino también un plan estratégico que aborde y formule acciones desde una óptica de empresa y otra de mercado. Este plan debe buscar mantener fluyendo los procesos de la empresa, lo cual implica: cuidar el flujo de efectivo y el constante monitoreo de la liquidez, preservar una sólida o al menos funcional cadena de suministro, interactuar con el cliente en respuesta a sus expectativas, conservar la salud y fluidez de las estructuras del equipo de colaboradores; entre otras cuestiones.
El caso particular de la liquidez se ha vuelto un punto focal. No debemos olvidar que para algunos proveedores puede verse como un signo de fortaleza y continuidad de la operación de la empresa. Crisis pasadas han mostrado la importancia de la liquidez de activos. Una analogía podría ser el tener suficiente combustible al salir a navegar a mar abierto. A mayor cantidad de reserva de combustible, mayor confianza y tranquilidad, y la posibilidad de alcanzar mayores distancias con la limitación de almacenamiento y costo de oportunidad de tener combustible en exceso que posiblemente no se usaría.
Indicadores de liquidez como el flujo de caja o la llamada prueba de ácido (cuya razón es el activo circulante menos los inventarios divididos entre el pasivo circulante) toman especial relevancia para determinar hasta qué punto las empresas pueden hacer frente a sus obligaciones, sobre todo de corto plazo. Un valor igual o mayor a 1 muestra que la empresa tiene activos líquidos y convertibles suficientes para cubrir sus pagos, caso contrario de lo que sucedería si es menor a 1.
Debemos entonces, entender y dimensionar los retos y oportunidades, que lo que se concebía como contexto, parte ahora de un nuevo punto al que se le ha denominado nueva normalidad, la cual que nos invita a reconfigurarnos bajo esquemas más flexibles y resilientes, con una clara visión del rumbo en el corto y mediano plazo.
A nivel global se ha proyectado una caída del PIB mayor al 3% para 2020, bajo un panorama impredecible, muy dinámico, donde se han conjuntado las directrices de ideologías políticas con sus respectivas acciones, en algunos casos con redimensionamientos sociales y retos e intereses económicos. De hecho, nunca como antes ha sido tan necesario cambiar la palabra rigidez por flexibilidad en un entorno donde la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad se presentan de manera constante.
Como en todo contexto de crisis hay perdedores y ganadores. En este sentido, se habla mucho de la innovación, pero este concepto no debe encasillarse en innovación de productos, sino que debiera ampliarse para incluir también innovación en procesos, modos de distribución, adopción tecnológica en diferentes niveles y escalas, etc., esto es, una concepción más integral, propositiva y disruptiva.
Si hoy terminara la crisis originada por el COVID-19, a muchos negocios les tomaría, en el mejor de los casos, tres meses volver a una condición de cierta estabilidad. No obstante, no volverían a las mismas condiciones de mercado ni tendría la misma estructura. Por ello es crítico entender la naturaleza e impacto de la crisis por sector, tamaño y contexto de empresa y condición de mercado. Sobre este punto se debe gestar la planeación y marco de acción, sin olvidar las etapas de una crisis y su evolución hacia otro contexto.
