¿Cómo son las organizaciones inhibidoras de talento y por qué nadie quiere trabajar en ellas?

La alta rotación de personal que sufren muchas empresas supone costos enormes y difíciles de sostener en el tiempo. Estos costos no solo dañan la operación del negocio a corto plazo, sino también aspectos tan importantes como su reputación en el mercado, su capacidad de atraer talento o la posibilidad de fidelizar y desarrollar el potencial de los colaboradores actuales para necesidades futuras.

La elevada rotación se traduce en costos hoy, pero en algunos casos éstos se proyectan al futuro y se habrán de asumir cuando falten esas personas con talento que deberían haberse identificado, desarrollado y fidelizado desde el primer momento.

Los costos son mucho más elevados de lo que parece a primera vista. Cualquier empresario sabe que, además de la reposición de los empleados que deciden dejar la empresa antes de lo previsto, hay costos (inevitables) asociados a los perjuicios que la rotación provoca en el desempeño, el sobreesfuerzo y la moral de la gente que se queda. A veces es difícil que esta situación no influya también en el compromiso de estas personas. Una rotación mal gestionada acaba alimentando más rotación en una espiral que no siempre puede controlarse.

¿Qué se puede hacer al respecto? En mi opinión, la alta rotación no deseada es –si no se debe únicamente a causas externas, como competidores muy agresivos en retribución— un problema de carencia de una cultura directiva adecuada en esa organización.

Hay empresas que se han ganado a pulso contar con una cultura directiva repelente o inhibidora de talento, en contraposición con aquellas que poseen una cultura atractora de talento o atractiva para la gente con talento. ¿Cómo son las primeras?

Características de una cultura inhibidora

Enumero siete características de las culturas inhibidoras de talento que me parecen importantes y que, si se dan juntas, son letales:

1. Priman la mediocridad en detrimento del talento. Toleran desempeños mediocres y los convierten en referencia de lo que “se puede hacer aquí”, lo cual baja por imitación el nivel medio de desempeño hasta en las personas que podrían rendir más y mejor. La consecuencia para estas últimas: buscan entornos más retadores profesionalmente. 
2. No generan proyectos para que el talento se manifieste. Plantean proyectos de baja exigencia para el talento. La gente más creativa, más inquieta profesionalmente, lo resiente y está atenta a las empresas de la competencia donde sí existen.
3. Creen que el talento es algo excepcional, que poca gente posee y que no cualquiera puede desarrollar. Confunden el talento del genio (como el de Mozart) con talentos y capacidades (que todos tenemos). La gente que no es Mozart pero cuenta con las capacidades que añaden valor y son estratégicas para la empresa (y que ésta no sabe reconocer) acaba poniéndolas a disposición de otros proyectos profesionales o las hace desaparecer por falta de ejercicio.
4. Confunden gestión del talento con gestión del conocimiento. No es lo mismo el saber técnico que el talento, que existe en otras parcelas de la empresa igualmente importantes y valiosas. Por ejemplo: el talento como creatividad, como capacidad de automotivación, de inspirar a otras personas y de liderar los esfuerzos de los equipos. Hay personas que no son las mejores especialistas, pero cuentan con otros talentos. 
5. Dan “café para todos” (reconocimiento, oportunidades de desarrollo, etc.). Recompensan de la misma manera diferentes comportamientos y resultados. La gente que se esfuerza y alcanza resultados ve que es tratada igual que los que no se esfuerzan tanto ni consiguen resultados. Estos colaboradores acaban buscando otros lugares donde sirvan diferentes tipos de café.
6. Confunden remuneraciones con recompensas. No tienen en cuenta que en una misma posición puede haber personas con talentos y resultados diferentes. No discriminan entre la remuneración ligada al puesto (igual para todos los que lo desempeñan) con la recompensa ligada al desempeño en el puesto (por ejemplo, el desarrollo de competencias útiles). Hay empresas ciegas a esta distinción. También hay gente con talento que sí lo distingue y busca empresas que compartan su opinión…
7. Son incoherentes entre promesas y realidades. Son maestras redactando y publicitando propuestas de valor para el empleado (Employee Value Proposition) enormemente atractivas, pero también son enormemente incongruentes al momento de convertirlas en realidad. La experiencia del empleado que esperaba una cosa y acaba sufriendo otra, los lleva a buscar activamente lugares donde ambos términos (promesas y realidades) coincidan.

Las organizaciones que tienen una cultura repelente de talento todavía están a tiempo de revertir la situación y construir la opuesta; y de paso incrementar el compromiso de sus empleados con el verdadero talento.
 

El autor es líder académico del programa ejecutivo HR Evolution de EGADE Business School.

Artículo publicado originalmente en El Economista.