Capital humano: del people analytics al employee journey

En el entorno complejo y dinámico actual, uno de los grandes retos – y tarea pendiente – de las organizaciones es la gestión del talento. Los departamentos de Recursos Humanos (RRHH) enfrentan la creciente demanda de contratación y retención de personas altamente calificadas, con amplia experiencia y con la actitud adecuada para enfrentar los retos de los mercados globales. Pero los modelos y teorías de principios del s. XX funcionaban en las fábricas de esa época, en las cuales, si bien los procesos y la maquinaria podían ser sofisticados, las tareas de los trabajadores se lograron simplificar hasta tener un tiempo de capacitación muy corto. 

Hoy siguen existiendo este tipo de trabajos (repetitivos y poco sofisticados), pero al mismo tiempo otros puestos han incrementado significativamente su complejidad al grado de que no existe claridad ni en las funciones ni en los perfiles idóneos. Para muchas empresas, el conocimiento de los colaboradores puede llegar a representar una verdadera ventaja competitiva, ya que el mejor talento genera el mejor producto y servicio al cliente.

Adicionalmente, la mayoría de las empresas buscan medir mejor el desempeño de sus colaboradores, con el reto adicional de lograr su satisfacción a través de iniciativas que los motiven a desarrollar su potencial dentro de la organización. Esto demanda un análisis multidimensional en la gestión de talento.

Aunado a esta complejidad, existe un fenómeno generacional: los perfiles de los colaboradores ahora son muy diversos, cada grupo busca incentivos diferentes y se comunica de forma diferente. Existen varias dimensiones de este fenómeno: una de competencias laborales, otra de desempeño de negocio, otra de cultura generacional y otra de satisfacción del empleado. Para lograr un análisis completo podemos aplicar el concepto del employee journey (EJ), es decir, la trayectoria que una persona recorre desde el primer contacto con la empresa hasta su retiro de la misma. Pero ¿cómo identificar las correlaciones entre desempeño, medición de los KPI clásicos de RRHH y wellbeing de los empleados? ¿Cómo nos puede ayudar la gestión del EJ para crear valor en el negocio?

Antes de diseñar y gestionar el EJ, es importante que la organización construya los cimientos que permitirán recolectar y analizar la información necesaria. Son pocos los departamentos de RRHH que cuentan con una estrategia integral de gestión de procesos y con metodologías e instrumentos que habiliten una mejor toma de decisiones. Por lo general, los procesos dentro de RRHH están aislados, poco digitalizados y enfocados en la historia y no la prospección. La recomendación es primero desarrollar los fundamentos para posteriormente empezar a conectar todos los elementos con análisis más avanzados:

1. Definición de puestos y funciones, así como de perfiles requeridos: Los puestos que están bien definidos suelen ser los más sencillos y repetitivos, probablemente los sindicalizados y los regulados por la normatividad.  Los puestos más complejos y de mayor responsabilidad no están claramente definidos.
2. Diseño de una cultura organizacional adecuada: Todas las organizaciones tienen su cultura, pero en la mayoría de los casos no es la adecuada para la estrategia. Esto sucede porque no hay claridad del rumbo y de cómo gestionar e incentivar el cambio.
3. Diseño de la estructura organizacional: Como resultado de los puntos 1 y 2, pocas estructuras son óptimas. En la mayoría de los casos, falta talento y no existen los canales de gestión, coordinación ni comunicación adecuada. Tampoco existe claridad en la selección de liderazgos.
4. Proceso de selección y reclutamiento: Como resultado también de los puntos 1, 2 y 3, los procesos de selección no son asertivos, se suele optar por la “solución rápida”, buscando el talento afuera y no dentro de la organización. En muchas ocasiones, los sueldos e incentivos ya no son competitivos.
5. Plan de vida y carrera: Como resultado acumulado de los puntos anteriores, no existe un plan de vida y carrera dentro de la organización. Al contratar altos mandos de organizaciones externas, se envía la señal de que no hay plan de carrera dentro de la empresa, algo que afecta irreparablemente a la cultura.  Debido a que no hay claridad en los liderazgos, no hay forma de hacer explícito un plan de crecimiento laboral.
6. Gestión del bienestar de los colaboradores: En general, la experiencia de los colaboradores es muy estresante: ambiente altamente competitivo, muchos cambios, necesidad de aprender y desaprender, falta de claridad en el desarrollo personal e incertidumbre laboral.  Esto ha generado un crecimiento del fenómeno del “burnout” y, como respuesta, los departamentos de RRHH buscan ahora fomentar el bienestar integral en sus colaboradores.

Para enfrentar todos estos grandes retos, surge people analytics (PA): el conjunto de metodologías, herramientas y buenas prácticas enfocadas a la recolección y análisis avanzado de datos relacionado con todos los procesos de los colaboradores de una organización. PA busca orientar las decisiones de las áreas de RRHH con más información, para tomar mejores decisiones y con menor incertidumbre. PA es sumamente útil en la temprana detección de problemas y en el diseño de soluciones a todos y cada uno de los retos antes mencionados.

Las empresas que llevan la delantera en PA han descubierto que la recolección correcta de datos y su adecuado análisis genera ventajas tanto para la empresa como para el colaborador. Estas ventajas se pueden detonar de las siguientes formas:

1. Conocimiento de todos los perfiles de colaboradores, así como un mejor entendimiento de sus fortalezas y debilidades
2. Diseño óptimo de la estructura organizacional, basada en evidencias de desempeño individual y en equipos
3. Predicción del desempeño para soportar la toma de decisiones en la selección del nuevo personal
4. Evaluación de los programas de capacitación, analizando el impacto multidimensional en la organización
5. Predicción de la pérdida de talento (attrition) para actuar en consecuencia y hacer los ajustes adecuados

Adicionalmente, PA permite tener tableros de control que buscan mejorar la forma de tomar decisiones sobre los procesos de RRHH. También ayuda a tomar decisiones sobre el talento y los procesos de la fuerza laboral y a crear estrategias para poder optimizar el rendimiento de la organización.

Las empresas deben asegurar el acceso, calidad y consistencia de los datos y mejorar el employee journey para impulsar la retención y el engagement en beneficio de las empresas y los empleados. Además de apoyar al departamento de RRHH, el PA se puede utilizar para el análisis de autoservicio a los jefes y empleados de las empresas, ofreciendo disponibilidad de datos en todo momento, en cualquier dispositivo y en cualquier lugar. 

Como aplicación de estos conceptos, en un estudio práctico se revisó por qué existía una gran rotación en una unidad de negocio de una empresa a nivel nacional.  En lugar de atacar el problema de una forma tradicional, se propuso un nuevo enfoque de análisis mediante PA:

1. Revisión de datos históricos del Clima organizacional: Se alimentó una base de datos con los resultados de encuestas de clima organizacional.
2. Revisión de Competitividad de la zona (Industrias directas e indirectas): Se recolectaron datos externos de todas las zonas en las cuales opera el negocio dentro de México.
3. Datos de los censos económicos: Se alimentaron los indicadores generados por las instancias de estadística de México.
4. Esquemas de ciclos de producción de la zona: Se analizaron las tendencias y estacionalidades de la oferta y la demanda de trabajo en las diversas zonas de México.
5. Tiempos de permanencia en la empresa: Se analizaron los tiempos de permanencia en las empresas por cada tipo de función y de trabajo.
6. Migración: Se analizaron los flujos migratorios dentro del país y con los países vecinos.
7. Edad: Se alimentó un set de datos con los rangos de edad de los trabajadores para hacer un análisis etario y generacional.
8. Crecimiento poblacional: Se alimentaron los indicadores generados por las instancias de estadística de México.
9. % Graduados de las escuelas de la localidad: Se analizó la población capacitada con trabajo, sin trabajo y en búsqueda de trabajo.
10. Performance: Se analizaron los diferentes indicadores de desempeño, efectividad, productividad y asistencia.

Con esto se logró identificar que la rotación se ocasionaba por ciclos de producción de otras industrias que generaban constantes movimientos de personal estacionales que causaban en la zona un desabasto de colaboradores, el cual no se lograba cubrir con el crecimiento natural de la ciudad, aunado a efectos migratorios de posibles candidatos.  Con esta información se logró generar estrategias de retención, así como capturar prospectos de manera acelerada, incluyendo el poder mover candidatos de otras ciudades cercanas de manera temporal o definitiva. 

Aún existe mucho camino por recorrer en el diseño e implementación de PA, pero cada vez más las empresas están volteando a los datos, como en su momento se estandarizó la toma de decisiones basadas en datos en temas comerciales y financieros. Aún estamos en las fases descriptivas, pero con cada vez más acceso y conocimiento en pocos años esto será una práctica común en todas las organizaciones.

Los autores son profesor de Inteligencia de Negocios de EGADE Business School (Gilberto Olavarrieta) y profesor de cátedra de EGADE Business School (Carlos Rodríguez).

Artículo publicado originalmente en Alto Nivel.