Cada líder en su liga

En una economía cada vez más globalizada, se da la paradoja de empresas que triunfan en su país de origen, pero fracasan en el extranjero. El portal de cupones Groupon, la tecnológica china Tencent (WeChat) o la cadena minorista Target son ejemplos de organizaciones que arrasan en sus países de origen, y, sin embargo, no logran despegar en otras geografías.

¿Tiene algo que ver el hecho de tener líderes monoculturales, es decir, que provienen de un único origen cultural? ¿Son, por ello, menos capaces de entender y aprovechar las oportunidades de negocio en contextos culturales ajenos? La lógica nos llevaría a pensar que, en un contexto de competencia global, los CEO multiculturales son más capaces de captar este tipo de oportunidades.

También sucede lo contrario. La brasileña Tecsis, liderada por un hijo de inmigrantes japoneses, es el segundo proveedor mundial de palas eólicas, pero ha fracasado a la hora de cultivar su mercado de origen. Es decir, los líderes multiculturales pueden ser menos idóneos para hacer crecer una compañía en el mercado interno.

Líderes para entornos globales

Los investigadores en management suelen asumir que el conjunto de capacidades necesarias para competir internacionalmente difiere del necesario para competir regional o incluso localmente. Nosotros asumimos que el origen cultural del líder, además, condiciona sus conocimientos y estructuras cognitivas, de forma que las personas multiculturales pueden pensar sobre fenómenos internacionales o interculturales con más complejidad y creatividad que las monoculturales.

La hipótesis es que, dependiendo del grado de globalización del entorno competitivo, conviene uno u otro tipo de líder. En un entorno de competencia altamente global, los equipos liderados por un directivo multicultural tienden a tener un mejor rendimiento que los equipos liderados por un directivo monocultural; mientras que un entorno menos globalizado sucede lo opuesto.

Me propuse probar esta hipótesis junto con mis colegas Stacey R. Fitzsimmons y Wade M. Danis, de la Universidad de Victoria (Canadá), en el artículo Multicultural managers and competitive advantage: Evidence from elite football teams, publicado en la International Business Review.

Lecciones desde la cancha

Para probarla, escogimos un campo de estudio específico –el futbol de élite masculino– que nos permitiera comparar el desempeño de equipos capitaneados por líderes –entrenadores— monoculturales y multiculturales en entornos competitivos diversos.

El contexto de los deportes de equipo ha sido a menudo usado por el management debido a sus similitudes con el funcionamiento de las organizaciones tradicionales en aspectos como la competencia externa, la cooperación interna, la dirección de profesionales altamente capacitados, el manejo estratégico de recursos, la relación con stakeholders internos y externos, o el desarrollo de estructuras y procesos organizativos.  

Analizamos los datos de 355 equipos nacionales de futbol que participaron en los campeonatos de la Copa Mundial de Fútbol (FIFA), la Eurocopa (UEFA) y la Copa América (Conmebol) celebrados entre 1992 y 2015. Esta muestra es muy ventajosa respecto a los contextos de empresa: se trata de competencias que cuentan con una frecuencia y regularidad fija, existe transparencia en los cambios en las estrategias de liderazgo y recursos humanos, y hay claridad y mensurabilidad de los resultados; lo cual ayuda a observar, medir y comparar las variables en el tiempo. Además, al ser selecciones nacionales, los 23 jugadores no pueden ser “comprados” o transferidos entre equipos, lo que da más estabilidad a la muestra.

Adjudicamos la variable entorno competitivo global por tipo de torneo: mundial y más diverso (Copa Mundial; incluye jugadores más internacionales y hay más diversidad de estrategias competitivas y cambios por la frecuencia de las rondas) o regional (Eurocopa o Copa América; son equipos que compiten regionalmente, por lo cual hay menos variedad, y hay más tiempo entre rondas para cambiar las estrategias).

Se incluyeron otras variables que podían influir en un mejor desempeño, como población del país, PIB por cápita, tradición futbolística o habilidad futbolística, entre otras.  

El potencial de los líderes multiculturales

Primero aclaremos qué significa exactamente que alguien es multicultural. Un individuo multicultural típico es un hijo de padres provenientes de dos culturas diferentes o un hijo inmigrante expuesto a dos o más culturas. Un ejemplo: un niño nacido de un padre mexicano y una madre estadounidense o un adolescente con padres chinos que emigraron a los Estados Unidos. Sin embargo, ambos inmigrantes han estado expuestos a una nueva cultura el tiempo suficiente como para utilizar mecanismos cognitivos similares a los analizados en nuestra investigación, que se convierten de hecho en multiculturales. En nuestra muestra de 355 equipos, 244 tenían un entrenador monocultural y 111 un entrenador con antecedentes multiculturales.

Las diferencias culturales modelan de manera distinta las capacidades directivas, lo cual tiene implicaciones en el desempeño.

En el caso de los directivos multiculturales se destacan estas habilidades:

• Pueden estar más atentos a oportunidades cognitivas más distantes desde un punto de vista cognitivo, es decir, fuera de la manera predominante de pensar, y especialmente hacia otras maneras que existen en otros países y culturas.
• Son capaces de usar más de un repertorio de normas y valores culturales para interpretar el mundo, lo que les ayuda a desarrollar mayores grados de complejidad cognitiva.
• Tener múltiples representaciones de sistemas culturales distintos estimula un procesamiento de información más profundo, así como el pensamiento complejo.
• Son capaces de interactuar de forma flexible con individuos de contextos sociales, políticos e institucionales distintos.  

Sin embargo, estos beneficios cognitivos solo salen a relucir cuando las actividades son de alcance internacional o intercultural, con una primacía del contexto o esquema cultural. En entornos globales altamente competitivos, caracterizados por altos niveles de variedad y flujo (como el campeonato de la Copa Mundial), los líderes multiculturales tienen un mejor desempeño.

Por el contrario, los directivos monoculturales sobresaldrían por estas habilidades:

• Es más probable que capitalicen oportunidades que son cognitivamente más cercanas, tanto a su propio ámbito de experiencia como a su contexto cultural nativo.
• Desarrollan estrategias a la medida del contexto competitivo regional o local.
• Concentran su atención en su entorno cultural más próximo, lo cual les permite captar oportunidades más sutiles.

Así, en entornos menos globales, las organizaciones tienen éxito cuando sus líderes priorizan cambios incrementales en eficiencia por encima de la flexibilidad. Dados los bajos niveles de variedad y flujo (como en los campeonatos de la Eurocopa y la Copa América), estos entornos tienen menores oportunidades estratégicas porque los competidores en el mercado usan un conjunto de técnicas competitivas más limitado.

¿Qué entrenadores rinden más?

La conclusión del estudio confirmó nuestra hipótesis inicial: los entrenadores multiculturales tienen un efecto positivo en el desempeño cuando el entorno competitivo es altamente global y está caracterizado por altos niveles de variedad y flujo. Mientras que los entrenadores monoculturales se desempeñan positivamente cuando el entorno es menos global y tiene menores niveles de variedad y flujo.

En entornos globales cambiantes y caracterizados por la dispersión geográfica de recursos, ser competitivo requiere más que tener activos difíciles de replicar. Mediante nuestra investigación no tratamos de sugerir que los líderes multiculturales son más adecuados o tienen un conjunto de herramientas cognitivas superiores, sino que estas capacidades pueden proveer ventajas estratégicas en ciertos tipos de entornos.

Hoy en día, es crítico que las habilidades de los altos directivos se correspondan con las demandas de un entorno de negocios crecientemente caracterizado por su diversidad cultural y la complejidad y rápida transformación de los mercados.