¿Tenía razón Milton Friedman después de todo?

Leí con gran interés el artículo publicado en Alto Nivel por mi buen amigo y colega Álvaro de Garay, “¿Qué es el ‘valor compartido’ y por qué México debe adoptarlo?”. Álvaro ha hecho un trabajo muy importante para demostrar el valor de este concepto. Para las empresas que lo adoptan, los beneficios de valor compartido son importantes: mejoran su desempeño competitivo a la vez que contribuyen al bien social. También atraen talento y capital a los grandes desafíos sociales y ambientales que enfrenta México. La visión que propone Álvaro es especialmente importante en estos días de crisis del coronavirus.

Sin embargo, entre las muchas cosas que he aprendido de Álvaro está el hacernos las “preguntas difíciles.” No es ninguna novedad que tomar acciones a favor de la sociedad, cuando éstas benefician también a los accionistas, forma parte del good management. Milton Friedman lo reconoce en su artículo frecuentemente criticado, pero rara vez leído, “La responsabilidad social de los negocios es incrementar sus utilidades”. Las preguntas difíciles son: ¿Qué hacemos cuando el bien social no se puede lograr sin sacrificar los dividendos? ¿Quién toma la decisión? (Friedman argumenta, y estoy de acuerdo, que esa decisión les corresponde a los dueños de la empresa, no a los directivos). ¿Qué hacemos cuando los intereses de diversos stakeholders se contraponen?

Una cosa es tener la intención y otra, actuar. Según la organización Science Based Targets, de las 181 grandes empresas estadounidenses que ratificaron su compromiso de dar prioridad a los stakeholders y adoptar prácticas sustentables en la declaración del Business Roundtable, Sobre el Propósito de la Corporación, solo 21 de ellas han adoptado la práctica más obvia: establecer metas de reducción de emisiones de gases de efecto invernadero.

Las empresas enfocadas en el corto plazo amenazan los esfuerzos de empresas que se toman en serio el concepto del valor compartido. Como lo describe un estudio de caso de Harvard Business School, en 2017 Kraft Heinz Foods (KHF), una empresa notoriamente enfocada en los beneficios a corto plazo, intentó una absorción (OPA) hostil sobre Unilever, la empresa icónica del valor compartido a largo plazo. KHF vio en una absorción hostil una oportunidad de exprimir valor a corto plazo de las inversiones de Unilever enfocadas en el largo plazo. Unilever sobrevivió, pero otras empresas no serán ni tan hábiles ni tan afortunadas como Unilever.

Como dijo James Madison, uno de los padres fundadores de los EE. UU., “si todos los hombres fueran ángeles, los gobiernos no serían necesarios”. Friedman coincide: el rol de gobierno es proteger el interés de la sociedad y establecer una cancha pareja donde las empresas compitan de forma leal. Si el valor compartido ha de funcionar, esta cancha pareja es primordial.

Desafortunadamente, como vimos con el fracaso de la COP25 en Madrid para establecer los mecanismos de implementación del Acuerdo de París, algunos países que eran sus promotores (como EE. UU., Brasil y Australia) se han convertido en sus detractores. La administración de López Obrador en México, por su parte, ha puesto el desarrollo de energías fósiles en el centro de su plan nacional de desarrollo.

Tenemos que cuidar el sistema capitalista de mercado, nuestro prado común    

En 1972 el ecologista Garrett Hardin publicó su obra clásica, Tragedia de los Comunes, donde describe cómo un grupo de ganaderos agotaron los recursos del prado del cual dependía el bienestar de todos. Cada ganadero solo veía una pequeña parte del costo de agotar el prado como resultado de traer más ganado a pastar, mientras se embolsaba el 100% del beneficio. En el caso de lo que Elinor Ostrom denomina “recursos de propiedad común” la mano invisible de Adam Smith no opera. El conjunto de acciones motivadas por el interés propio de actores independientes destruye el interés común.

Hoy el sistema capitalista de mercado es nuestro prado común. Todos nos beneficiamos de sus bondades: suministra las necesidades de clientes, maneja la asignación de capital, incentiva la innovación y recompensa la toma de riesgos por los inversionistas.

Como el prado de los ganaderos, el sistema de mercado capitalista es susceptible de agotarse si no lo cuidamos. En 2008, para el centenario de su fundación, Harvard Business School encargó un estudio sobre el futuro del capitalismo a tres de sus profesores más prominentes, Joseph Bower, Herman Leonard y Lynn Paine. La conclusión principal del estudio Capitalism at Risk, publicado en 2011, fue alarmante (y pasó desapercibida): “si el sistema capitalista sigue actuando durante los siguientes 25 años como lo ha hecho en los pasados 25 años, está en riesgo de no sobrevivir”. Los autores estudiaron 11 parámetros de desempeño del sistema capitalista y concluyeron que, si no cambia, el capitalismo perderá legitimidad a ojos de la sociedad. Rivales como el populismo estatal se frotan las manos anticipando su derrota.

A 9 años de la publicación del estudio, ¿hemos avanzado? Lamentablemente, las cifras del Banco Mundial indican que en parámetros críticos como las emisiones de gases de efecto invernadero y la desigualdad, el desempeño de EE. UU., México y Brasil ha empeorado. Mi más reciente estudio, México Enfrentando el Futuro, recalca que, si no tomamos acciones, esta situación se deteriorará en México debido al impacto de la futura economía del conocimiento. Tanto el sector privado como el sector público están mal preparados para enfrentar los desafíos empresariales, sociales y ambientales del futuro.

Una pregunta sumamente difícil que enfrentamos hoy es: ¿qué hacemos cuando la legitimidad del propio sistema capitalista de mercado está amenazada y el gobierno no adopta su rol de representar el interés de la sociedad y establecer una cancha pareja? No todos somos ángeles; si el sistema ha de sobrevivir, requerimos reglas de juego que sirvan como muros de contención que protejan la legitimidad del capitalismo de mercado.

Hacia un sistema de autogobierno empresarial

Escribí la mayor parte de las líneas anteriores cuando aún no estaban claras las consecuencias del cornonavirus ni para México ni para otros países que no fueran los que primero se vieron afectados. Sugiero que en el nuevo contexto donde operamos podemos ver en la crisis una oportunidad de renovar nuestro propósito de servir la sociedad. En otro artículo describo con mayor profundidad cuatro ejes para dar una respuesta al coronavirus.

La autora Rebeca Solnit describe la respuesta de los ciudadanos de la Ciudad de México al sismo de 1985 de la siguiente manera:

“ [….] Durante el sismo de 1985 en la Ciudad de México, los ciudadanos se descubrieron uno a otro, su propia fortaleza y la superfluidad de lo que había parecido un omnipotente y omnipresente gobierno, y no dejaron lo que descubrieron. Se reformó al país. El verdadero desastre comenzó mucho antes del sismo, al igual que la utopía de compromiso social y fortaleza comunitaria permaneció mucho después…La utopía en sí es rara vez más que un ideal o un patrón efímero sobre el cual formamos las verdaderas posibilidades que enfrentamos. Los mexicanos la saborearon y siguieron los pasos para hacerla parte de su vida cuotidiana”.

Podemos evitar “el verdadero desastre,” la falta de atención a los problemas fundamentales que enfrenta México. Sugiero tres vías para las organizaciones del sector privado. Hay que:

1. Eliminar el greenwashing o lavado de imagen verde. Que las empresas que afirman que se adhieren a conceptos como el valor compartido, en realidad lo hagan de manera significativa y material.
2. Insistir en que las instituciones de gobierno funcionen como se debe. El rol del gobierno es establecer reglas que beneficien a toda la sociedad, no solo a sí mismo o a grupos empresariales favorecidos. Este compromiso incluye no cabildear al gobierno por tratos de favor para un grupo particular.
3. Establecer reglas de autogobierno del sector privado para su propia operación. El trabajo de Elinor Ostrom nos muestra el camino. Ostrom dedicó su carrera a identificar instancias exitosas de autogobierno respecto a los recursos de propiedad común y, en 2009, ganó el premio Nobel por su trabajo, resumido en su libro Governing the Commons. Entre las características de los casos exitosos que identificó encontramos: reglas de juego establecidas “de abajo hacia arriba” (bottom up) por miembros de la misma comunidad que se autogobierna (incluyendo a sus stakeholders); mecanismos confiables de monitoreo de cumplimiento con las reglas; autoridad reconocida con el poder de sancionar; sanciones graduales (al inicio menores, eventualmente mayores); y mecanismos de renovación y actualización de las reglas.

Reconozco que el concepto de imponerse y fiscalizar normativamente es ajeno a la cultura del capitalismo. Sin embargo, existen ejemplos parcialmente exitosos como la adopción de la responsabilidad integral por la industria química global en los años 1980. Si hemos de hacer que el valor compartido verdaderamente funcione, y si ha de sobrevivir el capitalismo de mercado, este mecanismo es necesario y cada día se convierte en algo más urgente.