El pensamiento futuro, las megatendencias y la innovación

El legendario personaje de Washington Irving, Rip van Winkle, viene a colación para hablar de un tema muy actual. Tras haber ingerido un brebaje en el bosque y perder el conocimiento, el protagonista de este cuento despierta al cabo de 20 años de lo que creía era el sueño de una noche. Al despertar, encuentra un mundo muy distinto y cambiado. Si bien el cuento no narra cambios tecnológicos relevantes por la lentitud con la que éstos ocurrían en esa época (s. XVII – XVIII), si hoy nos despertáramos después de 20 años dormidos, seguro nos sorprenderían las transformaciones en los negocios, las industrias y la sociedad. 

Imagina que te duermes en 2023 y despiertas en 2043. ¿Cómo sería tu mundo al despertar? ¿Tu industria? ¿Tu negocio? ¿Qué tecnologías serían de uso cotidiano? ¿Cómo sería la sociedad y nuestros jóvenes? ¿Cómo sería la forma en que nos transportamos, comunicamos, entretenemos o educamos? Todas estas preguntas forman parte de las metodologías de pensamiento futuro.

Cuando usamos el pensamiento futuro en nuestro análisis estratégico, buscamos alejarnos del pensamiento cortoplacista, explorando diferentes escenarios –desde los más catastróficos hasta los más optimistas–. Los futuristas describen el futuro preguntándose si es posible (podría pasar), plausible (sería bueno que pase), probable (qué tan probable es que pase) y preferido (quiero que pase). Para pensar sobre el futuro se recurre a diferentes fuentes de información, como en las películas de ciencia ficción o los cuentos. También se dice que el futuro ya llegó, solo que está mal distribuido geográficamente. 

Una técnica usada para iniciar procesos de prospectiva es el modelo de los tres horizontes. La prospectiva (foresight) es la habilidad de planear para el futuro. Cuando la incorporamos a la estrategia, cambia la forma en que hacemos planeación estratégica: se busca influir en el futuro con la toma de decisiones de hoy. El modelo de los tres horizontes difiere de la tradicional sesión de planeación estratégica –que usa ejercicios para detectar fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades, misión, visión y valores–. Este modelo, sugerido por McKinsey, es un marco estratégico para pensar en el futuro de la empresa, innovar y administrar su crecimiento de manera coordinada. Los horizontes (H) se dividen en tres:

• H1: Entregamos productos y servicios en el corto plazo (lo que se hace actualmente)
• H2: Buscamos nuevos productos o servicios para crecer (incremental)
• H3: Exploramos productos y servicios para vender en el largo plazo

¿En qué horizonte piensa tu equipo de trabajo?

Algunos futuristas le han agregado un cuarto horizonte al modelo.

• H4: pensar en lo disruptivo, lo visionario, lo imposible 

Es cuando Elon Musk sueña con colonizar Marte o cuando los hermanos Wright soñaron con volar; son ideas irrisorias, locas y atrevidas. Pero al mismo tiempo que nos reímos de ellas, estas ideas pueden cambiar el mundo y hacer que tu empresa se distinga de otras.

Si al modelo de los horizontes le agregamos el análisis de megatendencias, nuestra prospectiva estratégica se complementa y fortalece. Una megatendencia es un movimiento mayor, patrón o tendencia que emerge en el macroambiente. Una fuerza emergente que tiene impacto significativo en los productos que los consumidores desearán adquirir en el futuro. Las podemos clasificar en megatendencias sociales y tecnológicas. Las sociales son cambios de comportamiento generalizado y las tecnológicas son avances científicos y nuevos descubrimientos. Ambas son fascinantes y útiles para nuestra prospectiva. 

Por ejemplo, una megatendencia social relacionada con cambios de comportamiento es la nueva estructura familiar.  En la actualidad observamos que los jóvenes no se quieren casar, o bien no quieren tener hijos, o tienen muy pocos hijos comparados con el pasado. Este comportamiento generalizado provoca que tengan una capacidad de ahorro más grande y que consuman productos o servicios que no podrían consumir teniendo otros compromisos familiares. También observamos que tienen mascotas y su inversión en su cuidado es más alta que en el pasado.  Esta megatendencia genera oportunidades de negocios, de innovaciones en esas industrias; sistemas de inversión y ahorro, productos para mascotas, etc.  

Una megatendencia tecnológica es el uso de la cadena de bloques (blockchain). Si buscan la definición en la famosa aplicación de inteligencia artificial OPENAI les arroja el siguiente texto: “Blockchain es una tecnología de registro distribuido que se utiliza para mantener una base de datos compartida y segura. Cada bloque de la cadena contiene una serie de transacciones, y cada una de estas transacciones está vinculada a las anteriores mediante un hash. Esto hace que sea muy difícil modificar o alterar los datos, ya que cualquier cambio en un bloque afectaría a los bloques subsiguientes. La tecnología blockchain se utiliza principalmente en criptomonedas, pero también se está explorando su uso en otras aplicaciones, como la gestión de activos y la identidad digital.”  El blockchain genera oportunidades de negocio. Tanto para mejorar procesos internos como para cambiar la forma en que interactuamos con nuestros clientes.

Se pueden mencionar otras megatendencias sociales y tecnológicas, como la salud tecnológica, el metaverso, la inteligencia artificial, la virtualidad cotidiana, la mercadotecnia personalizada, la computación cuántica, la analítica prescriptiva, las ciudades inteligentes, entre muchas otras.  Estas y otras megatendencias se exploran en Deloitte en su muy famoso reporte de tendencias tecnológicas de Deloitte.

¿Para qué molestarnos en tener pensamiento futuro, hacer prospectiva estratégica, considerar megatendencias y usar el modelo de los horizontes? Simplemente es un tema de supervivencia empresarial. Contar con sistemas de innovación y usar pensamiento futuro nos puede evitar ser víctimas de alguna disrupción de la industria. O mejor aún, convertirnos en los disruptores de nuestra industria.  Es imperativo incorporar estos procesos de innovación en el día a día de las empresas; no quedarnos en el H1, sino ir más allá del H2. 

El autor es director del Departamento de Emprendimiento e Innovación de EGADE Business School.

Artículo publicado originalmente en Alto Nivel.