Aprender a fracasar: guía para el Corporate Venture Capital

¿Quién no conoce, ha jugado o tiene en su casa unos Legos? Sin embargo, muy pocos saben que en 2003 la marca más reconocida de juguetes a nivel mundial estuvo a punto de cerrar por una mala estrategia de innovación que generó resultados negativos por más de 5 años.  En palabras de Mads Nipper, vicepresidente ejecutivo de la compañía, no estaban haciendo juguetes lo suficientemente interesantes para los niños, ni entendieron los cambios del consumidor y del mercado, los niños tenían menos tiempo de jugar y mercados como el europeo mostraban una tendencia decreciente en su población menor de edad. 

Luego de acabar con la línea DUPLO, enfocada en niños pequeños, la inclusión de fichas de formas diferentes en colores variados que incrementaba los costos de producción y una estrategia de expansión a través de parques temáticos alrededor del mundo, generó un exceso de inversión en una época en que la compañía no estaba siendo rentable. LEGO no tuvo miedo al fracaso y tuvo la capacidad de reinventarse.

El primer gran cambio se dio en el liderazgo de la compañía, el cual fue cedido a un ejecutivo que no era parte de la familia fundadora. Con la nueva administración vino una fuerte estrategia de reducción de costos y un mejor portafolio de productos. Se mantuvieron los sets tradicionales y rentables de fichas de plástico, pero se entendió la necesidad de acompañarlos con productos digitales. Abrieron su propia red social, foros de discusión y un enfoque customer centric donde se motivaba al consumidor a crear nuevos diseños y votar por los que más le gusten, acercándose de nuevo a sus compradores con el objetivo de ser líderes en su mercado.

Fundada en 1932 en Dinamarca, Lego ha expandido su presencia global en las últimas décadas y se ha convertido en una marca reconocida y confiable. Además, hoy comparte la misión de inspirar y desarrollar a los constructores de hoy a través de Lego Ventures.

Lego Ventures es su fondo corporativo de venture capital, el cual se dedica a acelerar la innovación conectando emprendedores con recursos, relaciones y expertos de la industria. Ha invertido en 13 startups en etapas de crecimiento que han alcanzado el product market fit. El fondo busca asociarse con estas empresas en el largo plazo, reconociendo la necesidad de ser pacientes al invertir el capital para apoyar a su portafolio y alcanzar sus objetivos financieros y estratégicos.

Lego es un claro ejemplo de empresa dispuesta a fracasar buscando un futuro más próspero. ¿Están preparados la mayoría de los corporativos para fracasar? ¿Están listos los corporativos para invertir en venture capital (VC)?

Las empresas deben reconocer que siempre hay una posibilidad de fracasar, la clave es tener más éxitos que fracasos. Si una empresa no fracasa, entonces realmente no lo está intentando, no está tomando riesgos. Invertir en VC es un juego de largo plazo. Para este juego, primero es necesario un liderazgo fuerte que crea que es posible ir por más, que llevando a cabo las suficientes inversiones pueda agregar valor a las startups del portafolio y además aprender. Las organizaciones deben estar comprometidas con el proceso de inversión en VC en el largo plazo, de acuerdo con los comentarios de Carlos Kokron, de Qualcom Ventures, y de Sean Simpson, de COPEC, en el INC Monterrey.

¿El Corporate Venture Capital es para cualquier empresa? 

A pesar de que el CVC promueve innovación, no es un instrumento que esté diseñado para cualquier empresa. Un factor a considerar es el tamaño de la organización, ya que al menos necesita destinar entre USD$30 a $50 millones en un primer fondo, aunque el tamaño mínimo está cercano a los USD$100millones para invertir en múltiples startups y desapalancar el riesgo del fondo. 

Además, a pesar de estructuras innovadoras como la de Sequoia, el VC sigue siendo un compromiso de largo plazo. Por lo cual, la organización tendría que estar dispuesta a invertir 3 o 4 veces el monto del fondo inicial. Aun así, el VC no es una bala mágica, tiene que ser parte de una estrategia de innovación amplia, que cuente con un equipo experimentado en VC, quizás con experiencia en emprendimiento, y con conexión al ecosistema emprendedor y al interior de la organización.

¿Cómo preparar a las compañías y a sus líderes para caer y levantarse, sobre todo en mercados emergentes?

Para Sean y para Carlos, no se está listo de la noche a la mañana.  Se requiere de un cambio en la cultura organizacional, un cambio en la mentalidad de sus líderes, el cual debe desplegarse a todos los niveles de la organización. Sobre todo, se requiere la habilidad para hacer que las cosas pasen. Lo importante no es lograr buenos resultados, lo valioso es intentarlo, caer, aprender y crecer. En este sentido, no se debe castigar a nadie por los errores, se debe aprender de ellos, motivar al equipo para obtener buenos resultados. En suma, el equipo debe tener seguridad psicológica de operar en un ambiente confiable.

¿Cómo construir un CVC? ¿Debería ser parte de la organización u operar de manera externa?

Inicialmente los CVC nacen dentro de la organización. Sin embargo, la tendencia ha cambiado y ahora hay CVC externos a las compañías. Para Carlos, lo más importante es que el fondo brinde valor a la corporación y genere un cuestionamiento continuo en el proceso de innovación de ambos lados de la organización. Asimismo, el CVC debe apoyar siempre al corporativo, aun manteniendo su independencia para salir de la caja y buscar ideas disruptivas para el negocio. Por ello, la tendencia hoy es que los CVC sean externos a la organización, con una estructura e incentivos similares a los de un fondo tradicional de venture capital.

¿Quiénes son los mejores perfiles para constituir un CVC?

Dado que el mundo del VC es altamente colaborativo, se requiere un líder con experiencia en el mercado y con un buen relacionamiento con stakeholders clave en el ecosistema emprendedor. Al equipo se puede sumar una persona interna que tenga gran conocimiento transversal de la compañía, sea flexible y rápida ante el cambio y piense de manera diferente frente al negocio. No obstante, lo más importante es ser ágil ante el entorno y reaccionar rápidamente. 

¿Cómo construir un buen portafolio en un CVC?

Construir un portafolio es algo que requiere tiempo y experiencia. El CVC debe establecer una tesis de inversión y ser disciplinado y paciente al momento de ejecutarla. El equipo requiere una alta capacidad de originación derivada de sus relaciones en el ecosistema de VC con emprendedores y fondos de VC. El proceso de inversión debe ser robusto y con estándares de mercado en cuanto a su eficiencia y rapidez. Claramente, esto se logra a través del liderazgo del CVC, quienes tienen la convicción de desarrollar e invertir en las mejores startups generando un valor agregado a ellas y a la organización.

Al final, lo más importante para los CVC’s es moverse rápido para generar transformación, innovar, entender las nuevas tecnologías y así crear valor al interior y alrededor de las compañías. 

Al igual que Lego, toda organización que pretenda innovar y transformarse requiere estar dispuesta a fracasar tomando riesgos, empoderando a los equipos y transformando la cultura organizacional. Aquellas organizaciones que no utilicen la tecnología como aliado, que no colaboren con startups y no vean al ecosistema de VC como una fuente de desarrollo, estarán destinadas a no evolucionar y, potencialmente, a fracasar en algún momento.

El autor es profesor adjunto en el EGADE Business School y director de inversiones y portafolio en AC Ventures Fund.

Artículo publicado originalmente en El CEO.

“Creativity is the ability to come up with ideas that are new, surprising and valuable - and it’s an essential 21st century skill”. The LEGO Brand Values (2021)