La competitividad empieza por la cadena de valor

Con mercados cada vez más maduros y competidos, donde el cliente está cada vez más informado y los canales de venta y los proveedores más integrados, la rentabilidad de las empresas depende en mayor medida del manejo eficiente de los costos derivados de la cadena de valor.

La logística y la gestión de la cadena de suministro no solo tienen un impacto decisivo en la cuenta de resultados de una compañía, sino que también incrementan su penetración en el mercado y satisfacen a un número mayor de clientes al disminuir el número de errores y brindar mejores experiencias.

El cliente de hoy es más exigente: quiere obtener bienes de consumo inmediatos, de excelente calidad, con un alto nivel de servicio, y a un costo accesible.

Ante una demanda fluctuante, las empresas más preparadas y exitosas son las que minimizan el tiempo de entrega de sus productos y ofrecen una experiencia de compra memorable al cliente. Las empresas que no cumplan las expectativas del cliente probablemente nunca lograrán establecer una ventaja competitiva y a pocos años de comenzar a operar tendrán que cerrar sus puertas.

¿Qué tan conscientes son las empresas mexicanas de la importancia de una gestión eficiente de la cadena de suministro para ganar ventaja competitiva, o acaso sobrevivir, en la arena global?

Nos planteamos esta pregunta al iniciar el estudio “La Cadena de suministro como motor de la competitividad”, elaborado por Logística de México en conjunto con GS1 México y EGADE Business School a partir de una encuesta realizada a 50 empresas que operan en México, seis de las cuales son multinacionales, en los sectores automotor (2%), minorista (24%), farmacéutico (8%), consumo (46%), manufactura (10%), servicios (8%) y agronegocios (2%).

La respuesta, al concluir el estudio, subraya la importante brecha existente entre la operación de las grandes empresas y la de las pequeñas y medianas (pymes). Cuanto mayor es la empresa, más eficiente es su manejo de la cadena de suministro.

El estudio también deja entrever el potencial que tienen las empresas de ganar competitividad, así como las enormes áreas de oportunidad en la administración e implementación de procesos, políticas y flujos basados en mejores prácticas.

Radiografía de la logística en México en 2018

Un 54% de las firmas que participaron en el estudio son grandes empresas – de más de 250 empleados –, mientras que un 46% son pymes – de menos de 250 empleados—. En relación con las pymes, las grandes empresas demostraron estar más comprometidas y mejor preparadas para la gestión eficiente de la cadena de suministro.

Grandes empresas vs pymes:

• Tienen un mayor involucramiento de los niveles directivos (+8%) en el diseño, estrategia y gestión de la cadena de suministro que las pymes.
• Son 2.5 veces más proclives a ser eficientes, 2 veces más propensas a ser ágiles y 1.5 veces más a ser flexibles, un mayor nivel de competencia en la cadena de suministro.
• Son más proclives a tercerizar o subcontratar algunas operaciones, lo cual supone un mayor grado de especialización de las actividades externalizadas.
• Tienden a preocuparse 13-17% más por la reducción de sus costos de transporte, mientras que las pymes asignan 9% más de importancia a permanecer cerca de las instalaciones de sus proveedores.
• 19% de ellas trabaja con información real administrando de forma eficiente la cadena de suministro versus 9% de las pymes; 14% de las grandes trabajan bajo un enfoque pull simplificando la gestión de inventario, reduciendo costos de almacenamiento y transporte, frente a 9% de las pymes.
• 52% miden la confiabilidad de la producción periódicamente para todos los productos, en comparación con un 27% de las pymes.
• 35% evalúa siempre el nivel de servicio de sus proveedores frente a 18% de las pymes. Sector automotor y farmacéutico le asignan mayor importancia.
• La carencia de productos en el anaquel es percibida como un problema relevante para 44% de las grandes empresas, en relación con 38% de las pymes.

Mejores prácticas para la competitividad logística

En nuestro estudio hemos detectado prácticas miopes o deficientes que merman la capacidad de adaptabilidad y éxito de las empresas, como la falta de toma de decisiones basada en análisis de datos duros, manejo de información aislado, líneas de comunicación insuficientes o incentivos limitados al desempeño individual. Estas son algunas de las mejores prácticas que podían subsanar muchas de estas deficiencias:

• Chief Operating Officer: El rol que juega el director de operaciones (COO, por sus siglas en inglés) es crucial para los resultados de la empresa, enfocados en la aplicación y ejecución de las directrices operativas establecidas por parte de la dirección general. El involucramiento directivo en el diseño, estrategia y gestión de la cadena de suministro es crítico para garantizar sus niveles de competencia y responder eficientemente ante alguna circunstancia no planeada.
• Centros de distribución (Cedis): Dotar de mejor infraestructura, procesos óptimos, tecnología de punta y talento especializado a los centros de distribución es imprescindible para coordinar el equilibrio entre oferta y demanda. Los Cedis se caracterizan por la llegada, almacenamiento y salida con precisión y velocidad de los productos para lograr altos niveles de servicio al cliente. 85% de las empresas consideran la gestión eficiente de los procesos de su Cedis como fuente de ventaja competitiva, siendo las más importantes para las grandes empresas: la ubicación (70%), diseño de la instalación (53%), herramientas para medir el desempeño (53%)  y procesos para medir la satisfacción del cliente (52%).
• Procesos y tecnología: La tecnología permite lograr redes de distribución optimizadas, accesibles y rentables, sistemas de información que facilitan la interconexión e inteligencia entre el personal y la reducción de costos operativos a largo plazo. Sin embargo, 73% de las pymes continúan manteniendo una estructura tradicional frente a 48% de las grandes empresas, operando bajo estrictas cadenas de mando y departamentización en lugar de una estructura basada en procesos: un organigrama sin fronteras, donde los equipos tienen funciones cruzadas y fluye la información.
• Planeación de la demanda: Los métodos tradicionales (hojas de cálculo, macros y tablas dinámicas) ya no son suficientemente funcionales. Para pronosticar la demanda potencial se necesita innovación y herramientas automatizadas, como S&OP (planeación de ventas y operaciones), planeación colaborativa, análisis de big data, planeamiento participativo pronóstico y CPFR (reabastecimiento). Mientras que las grandes empresas emplean estos métodos 1.5 veces que las medianas, muy pocas empresas trabajan con metodologías de entregas Just in Time, las cuales minimizan mermas, desperdicios y costos de almacenamiento.  
• Sistema ABC: Para llevar una planeación estratégica sólida e integrada se requiere conocer los indicadores financieros del negocio, para lo cual el sistema ABC (Activity Based Costing) es fundamental, ya que permite mantener información precisa, confiable y disponible en tiempo real acerca de los costos unitarios de cada actividad. Este sistema está enfocado en la reducción y control de costos en la cadena de suministro, ayudando a optimizar las actividades. A pesar de los esfuerzos que realizan las grandes empresas para adoptar el sistema ABC, más de la mitad de ellas continúa utilizando la metodología tradicional.
• Transporte, el eslabón clave: La movilización de materias primas, insumos y productos terminados constituye uno de los costos más elevados dentro de la cadena de suministro y en ocasiones es lo que hace encarecer el precio final del producto. De ahí la importancia de administrar eficazmente el transporte. Del total de empresas encuestadas solo 23% maneja una flota propia; 60% de las multinacionales tercerizan, mientras que solo subcontratan flota 31% de las nacionales. El potencial de mejora es importante, ya que solo 30% de las empresas evalúa el nivel de desempeño de los transportistas.

Como constata este estudio, la gestión de la cadena de suministro por parte de las empresas grandes en comparación con las pymes revela muchas diferencias. Tanto en grandes como en pequeñas y medianas empresas hay un amplio margen para el perfeccionamiento.

Las pymes van por buen camino porque tienen clara la importancia de mejorar la gestión de sus cadenas de suministro, pero deben avanzar con paso más decidido hacia una mejor integración de sus procesos con mejor tecnología y adopción de mejores prácticas.