Emprendedores sociales: Escalar negociando impacto por recursos
Ante unos retos sociales y medioambientales cada vez más globales, muchos emprendedores sociales apuestan por escalar su impacto (o incluso internacionalizarse), pero deberán cuidar el delicado equilibrio entre sus objetivos económicos y sociales
Los mercados son un mecanismo social efectivo. Han ayudado a muchos países a alcanzar altos estándares de vida. En los últimos tiempos, muchos emprendedores sociales han empezado a usar los mercados para cumplir sus metas sociales o medioambientales, inventando modelos de negocios escalables que funcionan de acuerdo con estos mecanismos de mercado.
Si observamos estas empresas sociales, nos damos cuenta de que su crecimiento suele ser progresivo, desde un tamaño micro, a pequeño y luego mediano, pero casi siempre manteniendo su impacto a nivel local. Sin embargo, dado que los retos sociales y medioambientales de nuestro planeta son cada vez más globalizados y no respetan fronteras (por ejemplo, cambio climático, pandemias, y pobreza crónica) es lógico que surjan cada vez más oportunidades para crecer su escala a nivel internacional.
Cuando un emprendedor social se plantea escalar su negocio, debe ser consciente de que no siempre tendrá éxito, ya que su potencial de expansión depende de múltiples factores, así como del contexto de su emprendimiento. Por ello, antes de tomar esa decisión, el emprendedor deberá explorar factores como las relaciones con sus grupos de interés, su entorno, los recursos disponibles, los procesos de operación y su estructura de liderazgo para tener un entendimiento cabal de sus opciones para aumentar su impacto.
Si toma el camino del escalamiento, el emprendedor debe ser capaz de desarrollar una estrategia partiendo de un profundo entendimiento de los componentes que necesita ajustar para conseguir sus metas, así como desarrollar nuevas capacidades para acceder a nuevos recursos y habilidades. El libro Scaling Strategies for Social Entrepreneurs: A Market approach (Palgrave MacMillan, 2020), que escribí junto con mis colegas Urs Jäger y Guillermo Cardoza, de INCAE Business School (Costa Rica), con el apoyo del centro de investigación-acción VIVA Idea, ahonda en un enfoque de mercado para crear estrategias de escalamiento efectivas a partir de casos de emprendimientos sociales en mercados latinoamericanos de ingresos bajos.
La colaboración entre los emprendedores sociales y los inversionistas de impacto
A diferencia de los emprendedores tradicionales, los emprendedores sociales deben ser capaces de darle un valor de mercado a su impacto social y ambiental. Por esta razón, conectan a compradores de impacto (como inversores de impacto que son aquellos inversores enfocados en retorno financiero y de impacto de sus inversiones) con vendedores de impacto (como las empresas sociales que los emprendedores dirigen) para negociar impactos sociales y medioambientales positivos a cambio de recursos. Esto es lo que llamamos la práctica de intercambiar impacto por recursos para crear nuevos mercados y escalar su impacto.
A pesar de que los emprendedores pueden negociar con diversos actores (organizaciones públicas, ONG internacionales, compañías privadas, clientes, etc.), en nuestro libro nos enfocamos en los inversionistas de impacto, que son un actor muy relevante que puede ayudar a los emprendedores a alcanzar sus metas. Este tipo de inversionista actúa como colaborador del emprendimiento al momento de escalar y buena parte de la relación con ellos consiste en negociar el impacto que se entregará por los recursos que los inversionistas están dispuestos a invertir y definir los estándares que estructuran estas relaciones. Los inversionistas no sólo aportan recursos financieros, sino que también pueden asesorarles en temas de negocio, estrategia empresarial, administración financiera, recursos humanos, análisis jurídico u oportunidades de relacionamiento para nuevas alianzas.
Para muchos inversionistas, que la empresa social cuente con estrategias de crecimiento es una condición previa para invertir. Como en otro tipo de operaciones, se espera un retorno económico de la inversión, pero en este caso a su vez se espera un retorno en términos sociales o medioambientales. Este retorno debe poder ser medido. También esperan que la estrategia incluya los rendimientos financieros, los recursos que se necesitan, los modelos empresarial y operativo, la organización de los recursos humanos y la cultura interna. Si no se suministra esta información, lo más probable es que los inversionistas retiren su oferta.
Cuando los inversionistas entran en escena, es habitual que se tensione el delicado equilibrio entre las metas sociales y económicas de las empresas sociales, sobre todo si el inversionista espera rendimientos financieros superiores a los retornos de impacto. En este sentido, los emprendedores no deben renunciar a su propia misión por adherirse de manera muy fuerte a las expectativas de los inversionistas, ni económicas ni sociales, bajo el riesgo de convertirse enteramente en una empresa con ánimo de lucro o sin ningún ánimo de lucro. Los emprendedores deben proteger su carácter híbrido: una organización que utiliza mecanismos de mercado para generar impacto social y ambiental.
Muchos emprendedores batallan para crear un modelo de negocios que les permita obtener los recursos económicos y no económicos necesarios para escalar su impacto, sin perder su potencial de impacto. Por ello es tan importante la negociación con inversionistas de impacto. Por ejemplo, la empresa social guatemalteca Kingo, que se dedica a vender energía solar a comunidades rurales aisladas, logró convencer a inversionistas de la talla de Leonardo Di Caprio debido a su operación basada en datos que permitía un alto grado de eficiencia en el servicio entregado y en el impacto positivo en las comunidades. Uno de los puntos que les permitió llegar a un acuerdo era el equilibrio entre un modelo escalable tanto en términos económicos (se cobra como servicio en forma similar al mercado de telecomunicaciones) como de impacto social (acceso a electricidad en comunidades rurales aisladas y empobrecidas) y ambiental (electricidad en base a energía solar).
Otro factor importante es definir los estándares en los que se basarán las negociaciones entre los inversionistas y los emprendedores –hay algunos disponibles de organizaciones como GIIRS o B Corporation—. Por ejemplo, la empresa social peruana Ciudad Saludable alcanzó un acuerdo con los inversionistas sobre sus metas comunes, no sólo en cuanto a los indicadores que se usarían para medir su impacto, sino también en la incorporación de estándares internacionales como las normas ISO y en el cabildeo para influir en la política pública en torno a darle prioridad a los recicladores de base para acceder a licitaciones de las municipalidades en la industria del reciclaje. Su argumento era que las personas que viven en pobreza son usualmente las que sufren de más cerca los problemas ambientales (por ejemplo, los basurales suelen estar en las zonas más pobres de las ciudades) y, por ende, son los actores mejor capacitados para solucionar este problema.
Tres fases del enfoque de mercado para escalar el impacto social
Basándonos en el análisis de más de un centenar de casos exitosos en la región latinoamericana, nuestro libro sirve como una guía para no desbalancear la doble meta social y económica de estos emprendedores a medida que expanden su negocio. Para ello, proponemos tres fases:
- La negociación de impacto por recursos
Los emprendedores empiezan a armar su estrategia tanteando con qué actores pueden negociar el impacto que ofrecen a cambio de los recursos que necesitan para escalar. Estos actores pueden ser organizaciones públicas, ONG internacionales, compañías privadas, inversores de impacto institucionales o individuales, clientes, etc. Según nuestro enfoque de mercado, el valor del impacto que ofrece una empresa social depende de cómo los otros evalúan el impacto. Es decir, este impacto debe ser medible según ciertos estándares e indicadores. En caso de que no existan estos estándares, los emprendedores sociales pueden proponer su creación. Esta fase incluye el análisis del impacto, los recursos, los estándares y la negociación.
- El diseño de la operación
Una vez definida la estrategia de negociación, los emprendedores diseñan un plan de operaciones para generar ingresos y crear impacto. Las empresas sociales vinculan la generación de ingresos a través de la creación de productos y servicios con operaciones eficientes para conseguir el impacto que quieren los clientes o los beneficiarios. Una forma de hacerlo es crear productos o servicios estandarizados enfocados en una necesidad del cliente/beneficiario, pudiendo incrementar su impacto en términos cuantitativos al tiempo que se reducen los costos de operación en la cadena de valor. En esta fase se analizan los suministros y activos, productos y servicios, y la distribución e ingresos.
- La integración de las lógicas de financiamiento e impacto
Es natural que al hablar de una estrategia de escalamiento haya visiones contrapuestas al interior de la organización sobre cómo conseguir ese crecimiento. En la última fase se trata de balancear la lógica económica del emprendimiento con la lógica de impacto social o medioambiental. Esta integración se hace a la luz de tres elementos a analizar: la misión, el liderazgo y la comunicación.
Tres estrategias de escalamiento para América Latina
En el libro incluimos tres ejemplos de estrategias de escalamiento basadas en el mercado que pueden implementarse a partir del enfoque de tres fases presentado:
- Cocreación en contexto de bajos ingresos: Consiste en identificar, seleccionar y aprovechar recursos para escalar el impacto de las empresas sociales en contextos de bajos ingresos. Estos recursos pueden ser económicos, de conocimiento, liderazgo, redes o innovación. La estrategia de cocreación busca cambiar el lente con el que entendemos la pobreza y verla como un contexto lleno de recursos y oportunidades.
- Impacto colectivo: Esta estrategia asume que el crecimiento en impacto sólo se puede conseguir si el emprendimiento colabora con otros actores como organizaciones sin ánimo de lucro, empresas privadas o entidades gubernamentales. La coordinación entre las organizaciones es compleja y requiere alinear agendas, intereses, capacidades y perspectivas alrededor de una meta común.
- Replicación de modelos de negocio: Para usar esta estrategia, el modelo de negocios debe poder replicarse en nuevos contextos. Para ello, deben cumplirse ciertas circunstancias como la predisposición al éxito del emprendimiento, la receptividad de la población objetivo, los recursos disponibles, el riesgo inherente y el rendimiento económico potencial.
La decisión de escalar o no un negocio depende de múltiples factores y del contexto en el que opera un emprendimiento. Los emprendedores sociales necesitan herramientas específicas que van más allá de las de emprendimiento tradicional (por ejemplo, el famoso modelo CANVAS) y que los ayuden a gestionar la complejidad de integrar objetivos económicos, sociales y ambientales. El modelo de tres fases con un enfoque de mercado pretende así ser un apoyo para que los emprendedores puedan dilucidar si tienen el potencial para crecer su impacto y diseñar un plan para llevarlo a cabo.
El autor es profesor investigador de EGADE Business School y Extensión Académica de VIVA Idea.
