Toma de decisiones que supera la complejidad organizacional

En los últimos meses hemos vivido dentro de las organizaciones momentos de reto, sin precedente, que han puesto a prueba nuestras habilidades para dirigir y administrar. Hemos aprendido mucho sobre nuestras capacidades de lidiar contra escenarios impredecibles y para improvisar reaccionando de manera rápida a los obstáculos que se han ido presentando.

La capacidad de reacción efectiva está en función del abanico de posibilidades que nos permite la solidez organizacional, donde se conjugan los talentos, la cultura, los procesos y tecnología, alineados hacia las estrategias que definen el rumbo del negocio. Esa reacción efectiva hacia los nuevos desafíos requiere una comprensión completa del entorno al que nos enfrentamos, su dinámica, correlación de eventos y variables agregadas. En momentos la tormenta se torna agresiva y el barco debe resistir.

Desde hace algunos años nos hemos estado familiarizando con la denominación de este nuevo ambiente de reto como VUCA, por sus siglas en inglés, que significa (V) Volátil, (U) Incierto, (C) Complejo y (A) Ambiguo. Sin duda, ha sido una forma muy atinada de simplificar la descripción del medio ambiente externo al cual nos enfrentamos, y que se incrementa o agudiza según la industria en la cual estemos parados.

Dentro de la organización, la variable que cobra mayor relevancia es la complejidad, porque en menor o mayor medida, se encuentra bajo nuestro control. Pero control no quiere decir que, si hacemos las tareas del día a día que dicta la agenda, todo va a salir bien; tenemos que ir un paso más allá.

La exigencia incremental de la época actual nos demanda un mayor y mejor cuidado de los grados de libertad con los que cuenta la organización, para administrarla con el pensamiento crítico necesario, asegurando que las decisiones sean siempre las mejores. Para ello debemos avanzar más allá de los eventos superficiales y buscar comprender de una manera más integral nuestra propia complejidad organizacional, las conexiones entre variables y los patrones de conducta existentes.

Sin darnos cuenta, y tal vez con la mejor de las intenciones, nuestra forma de resolver situaciones puede llevarnos a un incremento de la complejidad y a generar comportamientos disfuncionales en el sistema que merman el desempeño y generan efectos colaterales nocivos para la organización. Este estado del sistema organizacional se manifiesta de manera visible a través de las diferentes problemáticas dentro de la organización, en diferentes áreas, con diferentes involucrados y de diferente magnitud e impacto.

Eventualmente algunas de estas problemáticas se generan o recrudecen por las relaciones causales que se establecen entre ellas, derivando en patrones disfuncionales, o cómo lo hemos identificado en algunas ocasiones, provocando “ciclos viciosos”, que drenan energía de la organización y restan fortaleza y vitalidad para generar la rentabilidad esperada.

Algunas explicaciones de porqué ocurre esto: nuestra incapacidad para evaluar y anticipar el efecto de nuestras decisiones rápidas nos aleja de la toma de decisiones efectiva. Y aquí es donde caemos en otra trampa organizacional de los nuevos tiempos; toma de decisiones rápida no garantiza buenos resultados. Sin duda en tiempos recientes hemos confundido la calidad de la decisión con la velocidad de la decisión. De esta forma, hemos descansado en una aparente “ilusión del control”, que nos provoca la tranquilidad de los resultados inmediatos de muy corto plazo, sin preocuparnos por los impactos de nuestras decisiones que se generarán en el mediano y largo plazo. Antes de la toma de decisiones relevantes debemos comprender la complejidad interna y sus interconexiones.

El análisis y comprensión de la complejidad organizacional, totalmente al alcance de los equipos directivos, es uno de los temas más interesantes y apasionantes que nos aguarda en la administración moderna y que sin duda nos permitirá alcanzar un mejor desempeño a pesar del medio ambiente disruptivo en el que vivimos actualmente.

El autor es consultor y profesor de Cátedra de Liderazgo y Estrategia en EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey.

Artículo originalmente publicado en El Financiero.