KPI y motivación: Cuando menos, es más

Algunas personas hablan de los KPI como si fueran sagrados. En la actualidad, muchos equipos suelen regirse por estas métricas de desempeño: si algo es cuantificable, se mide; si no, se inventa una forma de hacerlo. Nos hemos acostumbrado a estar rodeados de paneles con indicadores, a basar las reuniones en los números y a medir el rendimiento de forma continua. Pero en esta obsesión por las métricas hay una paradoja: muchas de los startups que escalan rápido no comienzan con KPI, no usan dashboards ni tienen metas definidas, sino que utilizan su intuición y ejecutan.

Esto les suele funcionar por un tiempo. Sin embargo, estos startups crecen, amplían sus equipos, se hace más compleja la gestión y, por ende, el ritmo empieza a tambalearse, entonces es cuando implementan los KPI. La improvisación se sustituye por procesos, el crecimiento se desacelera y los empleados acaban prestando más atención a los dashboards que a sus clientes. Las herramientas que inicialmente buscaban comprender mejor el desempeño terminan erosionando los factores que hicieron sobresalir a la empresa. Esto plantea una pregunta: ¿por qué los equipos de alto rendimiento prosperan con información limitada, pero experimentan dificultades cuando tienen mayor acceso a información?

El argumento clásico a favor de los KPI es que cumplen dos funciones principales:

1. Brindar retroalimentación: Indican qué esfuerzos tienen impacto, revelan problemas y ayudan a navegar la incertidumbre.
2. Visibilizar el desempeño: Contribuyen a que los líderes enfoquen su atención, recompensen el esfuerzo de los empleados y detecten el bajo rendimiento.

En teoría, los KPI ayudan a las organizaciones a ser eficientes y responsables, asumiendo que la visibilidad mejora el desempeño. Pero en la práctica, el esfuerzo humano no funciona exactamente así. No siempre una retroalimentación más clara conduce automáticamente a una acción más enfocada, y, en algunos casos, se vuelve contraproducente.

Cuando la retroalimentación es escasa, mantener el esfuerzo se vuelve costoso. Si los empleados no tienen claridad sobre su impacto, las empresas suelen recurrir a la compensación para mantener un nivel mínimo de compromiso. Esto representa un riesgo, ya que se invierte mucho sin tener la certeza de que el trabajo es efectivo. A veces los incentivos son onerosos –como grandes bonos o salarios inflados— y solo ocultan la falta de rumbo de la empresa.

Por el contrario, ofrecer demasiada visibilidad sobre los resultados es igualmente riesgoso. Cuando los empleados pueden ver con precisión en las métricas su probabilidad de éxito, su motivación empieza a decaer. Es decir, si el éxito parece garantizado, no hay urgencia por esforzarse; mientras que, si parece imposible, el esfuerzo cae en picado. En ambos casos, se invierte más de lo que se obtiene.

La incertidumbre motivada

Según mi más reciente working paper, “Opaque by design”, el enfoque más efectivo radica en un punto intermedio. En este espacio, que podría denominarse incertidumbre motivada, las personas no tienen certeza sobre el resultado, pero creen que sus acciones todavía pueden marcar la diferencia. No se trata de ser intencionalmente ambiguos para confundir u ocultar información, sino de ofrecer la cantidad justa de retroalimentación para mantener viva la creencia. Cuando las personas sienten que su esfuerzo puede inclinar la balanza, permanecen comprometidas, se esfuerzan más y se adaptan más rápidamente.

¿Por qué sucede esto? No es un simple truco conductual, sino una estrategia óptima desde el punto de vista económico. Mi investigación demuestra que, cuando el esfuerzo es difícil de monitorear y los bonos son costosos, aplicar una transparencia parcial genera mejores resultados a menor costo. Un KPI bien diseñado no solo refleja el desempeño, sino que también moldea las creencias. Y estas creencias, cuando se cultivan con cuidado, se convierten en una herramienta poderosa para sostener el esfuerzo sin necesidad de inflar la compensación.

Esta lógica también aplica en entornos de alto rendimiento, donde la motivación importa y los resultados son difíciles de predecir. Por ejemplo, en el ámbito militar, los comandantes no informan a los equipos sobre las probabilidades exactas de éxito (no dicen “tenemos un 87 % de probabilidades de ganar esta misión”), sino que describen las condiciones en términos generales. El objetivo no es ocultar datos sobre inteligencia, sino preservar el estado de alerta. Cuando las personas creen que el resultado depende de ellas, se mantienen atentas y se sienten más motivadas que cuando creen que ya está todo decidido.

En las principales firmas de consultoría pasa algo similar. Los gerentes rara vez dan retroalimentación directa y concluyente sobre la obtención de una cuenta de cliente, aunque conozcan el resultado más probable. No es que estén evitando decir la verdad, sino que entienden que cuando los consultores perciben que la decisión está tomada—ya sea positiva o negativa—disminuyen su esfuerzo, mientras que cuando sienten que el resultado aún está en juego, se esfuerzan más.

La investigación respalda este enfoque. Las señales ambiguas ayudan a las personas a mantenerse flexibles y comprometidas (Gavetti, Levinthal & Ocasio, 2007). En algunos casos, los líderes incluso suavizan la retroalimentación que dan —intencionalmente o no—para preservar la motivación, generando una especie de niebla que, paradójicamente, agudiza el esfuerzo (Fisher & Ashkanasy, 2000). Trabajos más recientes muestran que ofrecer feedback orientado al futuro—centrado más en la trayectoria que en el resultado—puede impulsar el desempeño de manera más eficaz (Steelman, Levy & Snell, 2020). El principio es siempre el mismo: cuando las personas creen que el resultado aún depende de su esfuerzo, continúan avanzando.

El poder de la ambigüedad

Mi trabajo parte de estos hallazgos y los formaliza como un problema de diseño contractual. En los modelos económicos tradicionales, las empresas incentivan el esfuerzo mediante pagos contingentes—bonos por éxito, penalizaciones por fracaso—, pero este enfoque se vuelve costoso cuando el esfuerzo no puede monitorearse. Si no es posible saber si alguien se está esforzando realmente, se debe asumir lo peor o pagar en exceso para compensar.

Mi modelo introduce una tercera palanca: la creencia. En lugar de depender solo del dinero o de la vigilancia, se puede moldear lo que las personas creen sobre su impacto. Esa creencia, si se diseña bien, puede generar un esfuerzo real, con menor costo. Al controlar lo que las personas saben sobre la probabilidad de éxito, se puede influir en cuánto valoran su propio esfuerzo. Cuando las señales son optimistas, se puede relajar la compensación; mientras que cuando son débiles, se pueden aumentar los bonos para mantener viva la motivación.

Lo esencial es que estas señales deben ser imperfectas. Si las personas saben demasiado, se desconectan o se relajan, pero si se mantienen en una zona de incertidumbre —cuando el resultado parece abierto—, la empresa obtiene mayor esfuerzo con menor gasto. En este caso, la ambigüedad no es un defecto, es una característica del contrato.

Usar los KPI con intención

Este enfoque tiene implicaciones importantes para el uso de KPI en los equipos. La mayoría de las empresas trata estos indicadores como verdades objetivas, es decir, herramientas meramente descriptivas. Pero las métricas más efectivas son deliberadamente imprecisas. No mienten, pero moldean la creencia. Un KPI que dice “vas por buen camino” en lugar de “has alcanzado el 83 % de tu meta” sostiene la motivación; un panel que reza “estamos ganando terreno” mantiene el desenlace abierto y la urgencia intacta.

El objetivo de este tipo de KPI no es ocultar, sino ser intencional. Cuando las métricas definen demasiado pronto el resultado –por ejemplo, hacen que el camino parezca totalmente despejado o perdido—, el esfuerzo disminuye. La creencia, no la certeza, es lo que impulsa el desempeño. Y esta creencia puede diseñarse.

La misma lógica se aplica a la compensación: los bonos no tienen que ser necesariamente fijos, pueden ajustarse según la probabilidad de éxito. Cuando un proyecto está por concluir y todo luce bien, no es necesario gastar de más. En cambio, cuando el desenlace aún está en juego—y el esfuerzo puede marcar la diferencia— entran en juego los incentivos fuertes. No se trata de reducir salarios ni de aplanar recompensas, sino de alinear la paga con el valor del esfuerzo en cada momento. Esto significa gastar con más inteligencia, no necesariamente con menos dinero.

A medida que las empresas crecen, sienten una necesidad natural de sistematizarlo todo: más métricas, más KPI, más visibilidad. Pero al perseguir objetivos con precisión y exponer demasiado los resultados, muchas pierden su sentido de urgencia y ventaja competitiva, pagando de más por un bajo rendimiento. La burocracia suele crecer mientras la motivación se diluye y los costos de compensación se disparan. Las empresas pueden perder la oportunidad de moldear la creencia, la cual, bien gestionada, impulsa el rendimiento más que cualquier métrica.

Estas conclusiones no sugieren abandonar los KPI, sino más bien aprender a usarlos con intención. Un buen KPI no es solo una barra de progreso, es una palanca, un mensaje, una forma de mantener a las personas comprometidas. Si se usan adecuadamente, además de informar sobre el estado actual del equipo, orientan sobre los pasos siguientes.

La obsesión actual con las métricas no es negativa per se, pero las empresas deberían aprender de los entornos de más alto desempeño —startups, fuerzas especiales, equipos de élite—, quienes entienden algo más profundo: el esfuerzo depende menos de lo que se ve y más de si las personas creen que sus acciones todavía pueden influir en el resultado. En conclusión, la falta de transparencia no es necesariamente una falla. Bien utilizada, no solo es efectiva, puede ser óptima.

El autor es profesor investigador del Departamento de Finanzas y Economía de Negocios de EGADE Business School.

Referencias:

Gavetti, Giovanni, Daniel A. Levinthal, and William Ocasio. 2007. “The Fog of Feedback: Ambiguity and Firm Responses to Multiple Aspiration Levels.” Strategic Management Journal 28 (1): 25–44. https://doi.org/10.1002/smj.569.

Fisher, Cynthia D., and Neil M. Ashkanasy. 2000. “The Illusion of Transparency in Performance Appraisals: When and Why Accuracy Motivation Explains Unintentional Feedback Inflation.” Journal of Organizational Behavior 21 (7): 741–57. https://doi.org/10.1002/1099-1379(200011)21:7<741::AID-JOB55>3.0.CO;2-V.

Steelman, Lisa A., Lisa M. Levy, and Jennifer R. Snell. 2020. “The Future of Feedback: Motivating Performance Improvement through Future-Focused Feedback.” Organizational Dynamics 49 (1): Article 100709. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC7304587/.