Negocios conscientes en el corazón de la Planeación Estratégica

Propósito superior, involucramiento con los grupos de interés, cultura y liderazgo conscientes son los principios de negocios conscientes. Para que estos principios se conviertan en acciones concretas y se manifiesten en las prácticas de la organización el punto de partida es contar con una intención y, posteriormente, es necesario introducir el tema en procesos tales como el de la planeación estratégica.

Si pensamos en la construcción de la estrategia como una secuencia de 4 pasos: desarrollo de la intención estratégica, análisis del entorno, formulación de la estrategia e implementación, podemos identificar qué principio o principios pueden asociarse.

En el primer paso, la intención estratégica se refiere a un conjunto de definiciones clave para brindar una guía clara a todas las personas en la organización y, eventualmente, conducirla a las metas deseadas. Tradicionalmente, esta fase incluye la definición de la misión y visión y, basados en ellas, la definición de objetivos. En este momento del proceso es clave definir también el propósito superior, que engloba una necesidad profunda de la sociedad. Pero ¿si definimos un propósito es necesario mantener la misión y visión o podemos prescindir de ellas?

Mi propuesta es mantener estos 3 elementos y la razón es muy simple: cada uno cumple con una función específica. Mientras la misión describe qué hace la empresa, la visión define aquello que aspira ser. Para ilustrar mejor esta diferencia podemos revisar el ejemplo de una empresa como Southwest, reconocida por seguir los principios de negocios conscientes. La misión de Southwest es “proveer vuelos de bajo costo amigables y confiables”, en tanto su visión es “ser la línea aérea más amada, eficiente y rentable”. A pesar de ser esenciales para entender a qué se dedica la organización y qué rumbo quiere tomar, ninguno de estos elementos describe la diferencia que quiere marcar la organización en la sociedad a través de su operación o el impacto que desea tener en problemáticas sociales o medio ambientales. Todavía hace falta el elemento del propósito. En este sentido, Southwest declara que existe para “conectar a las personas con lo que es más importante en sus vidas”, enunciado que resalta un efecto en las vidas de las personas que se transportan diariamente en la aerolínea, más allá de la simple movilidad.

Cuando el propósito es todavía más heroico y no parece relacionarse al core del negocio es todavía más evidente que la misión, visión y propósito no necesariamente son intercambiables o pueden sustituirse entre sí. Tal es el caso de Bigbby Coffee, una empresa en el sector de cafeterías con operación principal en Estados Unidos, cuyo propósito es apoyar a las personas a construir la vida que aman. En este ejemplo, si solamente tuviéramos el propósito como guía para la definición de estrategias, podríamos estar en problemas, porque no nos dice nada específico del negocio en el que trabajamos. Por ello, resulta necesario complementarlo con la misión que en el caso de Biggby es “somos una franquicia de café gourmet” y con ese foco han logrado crecer desde su fundación en 1995 a más de 290 cafeterías a lo largo de 13 estados y alcanzar la visión inicial de convertirse en una de las cadenas de café de especialidad más grandes en Estados Unidos.

Cuando analizamos el entorno tendemos a aplicar herramientas que nos brindan una visión del mercado y de factores como el ambiente político, avances tecnológicos, estilos de vida, entre otros. Definitivamente, esto es esencial para todo negocio y no podemos darnos el lujo de dejar de hacerlo. Sin embargo, incorporar el análisis de los grupos de interés en esta fase puede no solamente preparar mejor a la organización para construir condiciones óptimas para su operación, sino que permite tener una visión más holística del contexto y nos abre a posibilidades de construcción de relaciones de cooperación para el beneficio de múltiples actores.

Durante la formulación de la estrategia, paso en el que tomamos decisiones de cómo posicionarnos en un mercado y damos forma a la propuesta de valor para nuestros clientes, el propósito debe ser la brújula en la toma de decisiones. En empresas como Patagonia, por ejemplo, el propósito de “estar en los negocios para salvar el planeta” se evidencia en campañas de la empresa para procurar que sus clientes no compren nuevos productos, en el uso de insumos reciclados para sus prendas y hasta en la construcción de dos nuevas líneas de negocio centradas en extender la vida útil de los productos, ya sea por medio de servicios postventa de costura o con la venta de productos previamente usados.

Finalmente, en el cuarto y más complejo paso, el de la ejecución de la estrategia, la cultura y el liderazgo consciente son clave. Aquí atributos de la cultura como la confianza y el empoderamiento permiten que los colaboradores tomen decisiones más ágiles para atender las situaciones que se presenten. Asimismo, rasgos del líder consciente como la energía y entusiasmo y el cuidado por los demás alimentan un buen ambiente laboral y mueven a los colaboradores y otros grupos de interés a trabajar para alcanzar no sólo objetivos específicos sino a materializar la razón de ser de la empresa, su propósito superior, cerrando así un círculo virtuoso para el bienestar colectivo.

La autora es Directora Académica y de Investigación del Centro de Empresas Conscientes del Tecnológico de Monterrey y Profesora Investigadora de EGADE Business School.

Artículo originalmente publicado en El Financiero.