Tres estrategias para competir desde América Latina

Tan solo 2% de las 500 mayores empresas del mundo listadas en la revista Fortune son latinoamericanas. A pesar de este rezago de la región, hay empresas latinoamericanas que se han transformado en los últimos años, convirtiéndose en serios competidores globales llamados a engrosar la lista de Fortune. Han creado sus propias cadenas de suministro, han mejorado sus capacidades técnicas y sus estándares calidad, y en algunos casos han adquirido incluso empresas y marcas de economías desarrolladas.

Si bien los procesos de internacionalización han sido ampliamente estudiados, poco se ha investigado acerca de las estrategias de éxito que han llevado a estas empresas a cruzar el umbral de la competencia con estándares globales. 

Históricamente las empresas de economías emergentes han competido en el mercado global usando estrategias de comoditización – es decir, ofreciendo productos menos sofisticados, menos diferenciados y a un menor precio para consumidores con menor capacidad adquisitiva –. Son empresas dedicadas normalmente a la manufactura de productos de poco valor añadido y suelen ser proveedoras o socias de multinacionales extranjeras, atrapadas en un eslabón poco rentable de la cadena de valor. Cuando estas empresas se expanden a otros países, suelen competir por costos bajos y no por la calidad y reputación de sus productos, lo cual las hace susceptibles a los vaivenes de los precios de mercado. 

Sin embargo, algunas empresas se han liberado de esta dependencia del precio con estrategias de descomoditización, generando ventajas competitivas y convirtiéndose en líderes en sus sectores y en un ejemplo para otras empresas latinoamericanas.

Descubrir estas estrategias ha sido el objetivo del artículo “Uncommoditizing strategies by emerging market firms”, publicado en la Multinational Business Review y coescrito por los doctores Cuervo-Cazurra de la Northeastern University (EUA), Fleury y Carneiro de la Fundação Getulio Vargas (Brasil), Finchelstein de la Universidad de San Andrés (Argentina),  Durán de la Universidad Adolfo Ibáñez (Chile), González-Pérez de la  EAFIT (Colombia), Borda de la ESAN (Perú), Newburry de la Florida International University (EUA) y Montoya de EGADE Business School (México).

En el artículo estudiamos a 18 empresas globalmente competitivas procedentes de las seis mayores economías latinoamericanas: Brasil, México, Argentina, Colombia, Perú y Chile. Son de industrias y sectores dispares, pero todas han creado sus propias ventajas competitivas, con productos de calidad, reconocidos y a precios premium, a pesar del contexto de sus economías nacionales, más dependientes de materias primas y salarios bajos, y carentes de un ecosistema de innovación favorable. 

Tres estrategias ganadoras

Entre las estrategias de descomoditización de las empresas analizadas destacan tres muy relevantes para los países emergentes, aunque requieren su adaptación a las condiciones particulares de cada país e industria, y a su propia idiosincrasia. 

1. Innovación tropicalizada

Por innovación tropicalizada no entendemos la adaptación de innovaciones provenientes de economías avanzadas, sino la generación de innovaciones propias, especialmente diseñadas para los mercados emergentes, que se caracterizan por: el bajo nivel de ingresos de los consumidores y el bajo nivel de infraestructuras disponibles en estos países. Son estrategias que se adaptan a otras economías emergentes e incluso pueden tener éxito en economías desarrolladas (la llamada innovación inversa). 

La innovación tropicalizada toma dos formas: 
 

• Innovaciones de producto: Consiguen un mejor equilibrio entre los costos de producción y el precio a través de la reducción de atributos que no valoran tanto los consumidores, pero sin sacrificar su funcionalidad o cualidades. No se trata de la versión de baja calidad del producto que se vende en los países desarrollados, sino de tomar en cuenta las necesidades reales de los consumidores de los mercados emergentes para crear algo nuevo.

Por ejemplo, Metalfrio, una empresa brasileña que fabrica refrigeradores y congeladores, transformó una desventaja contextual en una ventaja competitiva. El clima tropical de Brasil, húmedo y caluroso, aunado a la falta de sistemas de aire acondicionado en las tiendas y a la deficiente red nacional de carreteras, hacían que las unidades de refrigeración tuvieran que ser muy resistentes y duraderas. Estas características hicieron que sus unidades fueran aptas para venderlas en países con condiciones similares, como los países africanos, México o Turquía. Curiosamente, Metalfrio también vende sus equipos en Siberia (Rusia), donde sus refrigeradores mantienen las bebidas más calientes (en lugar de más frías) que la temperatura exterior.

Otra innovación de producto para mercados emergentes es la ideada por la cadena de comercios y financiadora mexicana Elektra, que basa su modelo de negocio en proporcionar crédito a segmentos de consumidores de bajos ingresos para la compra de electrodomésticos y otros productos. La empresa regiomontana ha aprovechado las similitudes entre el contexto mexicano y el de los países centroamericanos donde se ha expandido gracias a una estrategia comercial estandarizada de marca, mix de productos, políticas de crédito similares y proveedores estratégicos.

• Marcas locales: Los consumidores tienden a preferir las marcas globales, las cuales asocian con atributos como calidad y seguridad, sin embargo, las empresas de países emergentes pueden construir marcas reputadas y confiables que alcanzan repercusión en los consumidores locales gracias a su amplio conocimiento del mercado local.

Un caso ampliamente reconocido es el de Bimbo, multinacional mexicana presente en 22 países, cuya estrategia se ha basado en vender marcas líderes y productos de alta calidad, fruto de su inversión en innovación continua. En su proceso de internacionalización, la panificadora adquirió compañías extranjeras, pero mantuvo las marcas locales, haciendo bandera de su enfoque en diversidad de productos (con una oferta más de 7,000 productos) y la excelencia en la distribución. Su primera incursión internacional fue el mercado de migrantes mexicanos en los Estados Unidos, estrategia que también siguió la marca de tortillas de maíz y harina Gruma.

2. Eficiencia global

Cuando las compañías de mercados emergentes se enfocan en mejorar sus procesos productivos y de decisión, en lugar de confiar solamente en los bajos costos laborales o en la disponibilidad de materias primas, pueden lograr niveles de eficiencia superiores a los de sus contrapartes de países desarrollados. 

Las economías de escala que han logrado estas firmas como resultado de su domino en sus mercados de origen facilitan la eficiencia global. Muchas se enfocan en conseguir certificaciones de calidad para demostrar su capacidad de producir mejores productos o su superioridad como proveedores. 

Por ejemplo, la empresa estatal argentina INVAP, que manufactura reactores nucleares, satélites y sistemas de radar, entre otras tecnologías, es la única firma argentina certificada por la NASA. Nació en la década de los setentas como resultado de la política de substitución de importaciones y en la actualidad exporta a países como Egipto, Arabia Saudí, Australia y Holanda, entre otros. A pesar de su titularidad pública, ha logrado aislarse de la inestabilidad política y económica de Argentina para continuar desarrollando sus capacidades tecnológicas e ingenieriles a nivel global. 

La eficiencia global en mercados emergentes también se logra a través de innovaciones de proceso, dado que este tipo de innovaciones son más difíciles de imitar por la competencia.

La eléctrica Colbún, de Chile, creció con estrategias de innovación de proceso. Pasó de ser una empresa estatal a cotizar en bolsa, de generar solamente energía hidroeléctrica a generar energía térmica y renovable, y de operar solo en Colbún y Machicura (Chile) a controlar 26 centrales eléctricas en Chile y Perú.

Además de reducir los costos de producción, la eficiencia global propicia la creación de productos con menos defectos, obteniendo mayores márgenes de operación incluso cuando los productos se venden baratos. Las mejoras en la calidad y la confiabilidad permiten que puedan pedir un mayor precio por sus productos. 

Juan Valdez Café abrió sus primeras cafeterías en 2001, ofreciendo café procedente de más de 500 mil pequeños productores representados por la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia. A finales de 2017 tenía 414 establecimientos repartidos por América, Asia y Europa. El diseño de su estrategia se focalizó en la crear valor añadido a través de la consolidación de la marca, el fortalecimiento de la integración vertical, su origen único (trazabilidad) y, sobre todo, la experiencia de café premium, innovaciones motivadas también por la competencia de Starbucks, Dunkin’ Donuts y Krispy Kreme, establecidas en Colombia en 2014. 

3. Control coordinado

Por último, el control coordinado es la capacidad que tienen los directivos de controlar la cadena de valor y asegurar que sus decisiones son integradas e implementadas rápidamente. 
 
A medida que las empresas de mercados emergentes modernizan sus procesos, con inversión en I+D (investigación y desarrollo), tecnología, marketing y gestión de marca, van reduciendo su dependencia de proveedores y distribuidores poco confiables y van sofisticando sus herramientas de control. El control y monitoreo de la cadena de valor se hace más necesario en los países emergentes dado el débil contexto en cuanto al cumplimiento de contratos. Este control también les permite identificar nuevas formas de innovar y servir mejor a los consumidores, lo cual refuerza la innovación tropicalizada y la eficiencia global.    

Por ejemplo, cuando grupo lácteo peruano Gloria atisba una oportunidad internacional, sigue una de estas dos estrategias: si es un mercado emergente, como Bolivia, reproducen el modelo peruano de aliarse con los ganaderos lecheros y crear una marca que acaba dominando el mercado; si es un mercado maduro, como Argentina, lo usan como plataforma para la exportación de productos de alto valor añadido. Ambas estrategias implican un estricto control de la central en Arequipa.

Otro rasgo de las empresas latinoamericanas analizadas en este estudio es el carácter emprendedor de sus directivos, los cuales gracias a su motivación por la rentabilidad y la excelencia han desarrollado una capacidad de control de la cadena de valor. Estas empresas desarrollan una rapidez para adaptarse a las necesidades de los nuevos clientes y a las nuevas tendencias de mercado, para entrar y salir de negocios según sus metas. 

Es el caso del proveedor de servicios de software Globant, creado por cuatro ingenieros argentinos tras la crisis de la devaluación del peso en 2003, aprovechando la mano de obra barata y cualificada. La innovación, la flexibilidad, la calidad del talento humano y su espíritu emprendedor los llevaron a expandirse a 12 países y a ofrecer soluciones a medida a clientes de la talla de Disney, Cisco, Puma o American Express.

Sin duda, son muchas las historias de éxito de empresas latinoamericanas que han seguido estrategias descomoditizadas para competir internacionalmente más allá de los enfoques tradicionales en materias primas y costos laborales.