Redefiniendo el futuro de la educación global de negocios en un mundo post-COVID-19

El lunes pasado tuve la oportunidad de conversar con John Quelch, decano de la Miami Herbert Business School, en el webinar "Shaping the Future of Global Business Education in a Post-COVID-19 World”, organizado por EGADE Business School y moderado por el profesor Juan Enciso. El siguiente texto resume las notas de mi intervención, que responden a las tres preguntas planteadas por el Dr. Enciso.

1. ¿Cuáles son los desafíos y las oportunidades para las empresas durante el proceso de adaptación a la era post-COVID-19?

Desde mi punto de vista, es esencial comprender el nuevo contexto empresarial teniendo en cuenta las transformaciones sociales que están teniendo lugar. Estas son algunas de sus características:

• Existe un gran consenso de que esta crisis lo transformará casi todo en los próximos años o décadas. Mitad provocación, mitad broma, algunas personas llaman a la era post-COVID-19 el “Coronaceno”.
• La crisis durará más que unos pocos meses. Esto generará incertidumbre en la salud pública durante quizás 1-2 años (algunas predicciones estiman un período bastante más largo) y se incorporarán a nuestra vida diaria medidas sanitarias como pruebas, rastreo y aislamiento. Como individuos y sociedad vamos a desarrollar una mentalidad más precavida.
• Cambios sociales y de comportamiento como la distancia social y la prevención en el ámbito de la salud pública, así como los cambios en viajes y eventos públicos, durarán más tiempo o serán permanentes.

Algunos rasgos importantes de la nueva normalidad:

• Distanciamiento social (físico): Comenzaremos a limitar nuestras relaciones físicas a los contactos personales (este estudio sugiere que podría ser la estrategia más efectiva para evitar el contagio). La apertura de nuestras comunidades se reducirá, al menos en los entornos físicos, revirtiendo una tendencia de las últimas décadas.
• Trabajo remoto y digital: Es uno de los cambios más claros y tendrá varias implicaciones, como: nuevos patrones de movilidad, la necesidad de nuevos espacios domésticos (para hacer compatible el trabajo y la vida familiar) y nuevos rituales y protocolos para reuniones y trabajo en equipo.
• Movilidad segura: Dos escenarios alternativos resultan factibles para el transporte: por un lado, el uso de automóviles privados, y, por otro lado, el uso de bicicletas. ¿Nos mudaremos a ciudades más orientadas al automóvil o a ciudades peatonales/ciclistas?
• Escapar de la ciudad: Para las personas que teletrabajan de forma intensiva, surge la posibilidad de trasladarse a áreas suburbanas con menos densidad y a hogares más grandes (las evidencias anecdóticas y algunas especulaciones sugieren que es un patrón emergente), lo cual podría promover ciudades menos densas y áreas suburbanas más grandes, pero con menos desplazamientos que en el mundo anterior a COVID-19.

Los cambios sociales y de comportamiento anteriores tendrán consecuencias sistémicas drásticas:

• Grandes cambios sociales, culturales y económicos de larga duración.
• Gran incertidumbre en nuestros pronósticos sobre el futuro. El valor de la planificación estratégica clásica se reducirá y necesitaremos formas alternativas de pensar y planificar el futuro.

Retos para las empresas:

• Fuertes cambios en la forma en que se producen los productos y servicios (incluyendo las cadenas de suministro) y se entregan a los clientes. Los ejemplos son válidos para casi cualquier sector, desde minoristas o restaurantes hasta fabricantes industriales... o universidades...
• No sabemos cuándo inicia la época post-COVID-19... lo más probable es que la transición de la fase aguda (ahora) a la nueva normalidad tome 1-2 (o más) años, dependiendo de la existencia de tratamientos y vacunas eficaces. Por lo tanto, debemos gestionar esta "larga crisis" al mismo tiempo que nos preparamos para el futuro, teniendo en cuenta una doble incertidumbre: sobre la duración y el curso de la crisis, y sobre el futuro posterior a COVID-19.
• Aceleración del futuro: Probablemente tenían razón la mayoría de las previsiones anteriores a COVID-19, pero los cambios ocurrirán más rápido y llegarán antes. Un ejemplo muy claro son las universidades (la educación digital ya no es una opción secundaria).
• Colaboración tanto dentro de las organizaciones como en ecosistemas externos: Sólo la colaboración permite mantener el ritmo de cambio necesario para adaptarnos continuamente a un mundo incierto. La colaboración tiene más que ver con una nueva cultura, incluyendo estándares, objetivos e incentivos compartidos, que con cambios en la estructura de la organización.

2. Una vez identificados estos desafíos y oportunidades, ¿qué tipos de habilidades y capacidades se necesitarán para el nuevo liderazgo?

Nueva mentalidad:

• Liderar y gestionar bajo extrema incertidumbre.
• Resiliencia: En el sentido de estar preparados y ser capaces de reaccionar ante cualquier cambio inesperado para mantener la estabilidad de nuestras organizaciones y actividades empresariales, al tiempo que continuamos brindando valor a nuestros clientes y grupos de interés.
• Agilidad y colaboración: Las organizaciones convencionales son robustas pero lentas y conservadoras, y probablemente ahora necesitamos decisiones rápidas y la capacidad de realizar cambios radicales (tanto en tiempo, como en temas).
• Mentalidad digital: Una combinación de habilidades digitales para gestionar relaciones y flujos de información en contextos virtuales/híbridos.

Nuevas habilidades:

• Herramientas de innovación y procesos creativas y efectivas, incluyendo metodologías ágiles, habilidades digitales, diseño estratégico/servicio...
• Equipo y liderazgo inclusivo: Necesitamos hacer que la diversidad funcione de manera efectiva y con resultados positivos, ya que la colaboración sólo es útil si se da entre equipos diversos.
• Aceleración de la era de los datos y la inteligencia artificial (IA): Requerimos las habilidades para entender un nuevo paradigma en el que big data y los algoritmos de inteligencia artificial generan constantemente inteligencia de negocios. Con esta comprensión profunda podremos desarrollar estrategias efectivas para nuestras organizaciones.
• Análisis de sistemas complejos y toma de decisiones: La pandemia nos muestra la naturaleza misma de los problemas. La mayoría de nuestros problemas relevantes son perversos, en el sentido de que no existe un enfoque único para comprenderlos y cualquier acción tiene necesariamente consecuencias positivas y negativas... en realidad, son crónicos y no tienen una solución final. Por lo tanto, necesitamos herramientas cognitivas para analizar y tomar decisiones significativas en contextos complejos donde la mayoría de los desafíos son perversos.

3. Y, ¿cuáles son nuestros propios desafíos y roles como escuelas de negocios? ¿Cómo nos estamos preparando para desarrollar estas nuevas habilidades? ¿Cuál es nuestra nueva propuesta de valor?

1. Primero, hemos de mostrar nuestra capacidad para responder de manera efectiva a la crisis y a la nueva normalidad. Si podemos hacer eso, tendremos credibilidad en el futuro.
    
2. Pasar a la educación digital.

• La enseñanza remota (especialmente como respuesta de emergencia) y la educación en línea no son la verdadera educación digital, o al menos no desarrollan todo el potencial de lo digital. Principalmente, traducen directamente el paradigma "físico" centrado en cursos (grandes), programas y sesiones sincrónicas. Sin embargo, necesitamos modularidad, enfoque en habilidades y flexibilidad en las experiencias del usuario.
• La educación digital utiliza el poder de los recursos digitales, herramientas, plataformas y comunidades para un aprendizaje efectivo. Lo digital hace posible una educación caracterizada por una extrema flexibilidad y personalización que proporciona una experiencia de aprendizaje activa.

3. Nuevos programas "orientados a la misión"

• Al menos en parte, debemos reorientar nuestro portafolio de programas para que los alumnos aprendan a enfrentar problemas relevantes (que son perversos y complejos). Sin embargo, nuestra oferta actual es principalmente disciplinaria (poco preparada para resolver problemas reales) y necesitamos reequilibrar esta combinación.
• Esta nueva oferta debe estar "orientada a la misión" (un concepto popularizado por Mariana Mazzucato como un nuevo enfoque de la política de innovación) o centrada en resolver problemas relevantes y no en el desarrollar perfiles disciplinarios. Estos podrían ser algunos ejemplos del tipo de misiones o problemas a los que deberíamos prestar más atención: sostenibilidad, cambio climático, florecimiento humano, gestión de la IA para el "bien humano", salud pública, etc.
• Pero para generar nuevos programas, no necesitamos construirlos desde cero (como sugiere Michelle R. Weise en EdSurge: Estimadas universidades, por favor, no diseñen más licenciaturas en este momento de crisis…). Con un enfoque modular y “apilable”, se puede reaprovechar gran parte de nuestros recursos de aprendizaje actuales en una especie de "rediseño acupuntural"

4. Nuevo modelo organizacional y nuevas capacidades para universidades y escuelas de negocios

• Debemos centrarnos y enfocarnos en los alumnos. Para lograrlo deberíamos imaginar tres capas: experiencia de aprendizaje (frontend) + gestión eficiente (backend) + capacidades de datos e IA (core). Parece obvio, pero difiere bastante de las organizaciones actuales basadas en funciones y departamentos (trabajando como silos).
• Necesitamos nuevas capacidades en nuestras organizaciones (o necesitamos hacerlas crecer): Diseño de experiencias y programas de aprendizaje (una adaptación del diseño de servicios a la educación); UX; publicidad digital; gestión de contenido (producción, curaduría, desarrollo y gestión de plataformas); datos e IA
• ... y en este sentido probablemente necesitemos romper los paradigmas existentes, es decir, el concepto de sistemas de gestión de aprendizaje (LMS) como una solución completa, generalmente dependiente de un proveedor externo, cuando realmente lo que necesitamos es un conjunto de herramientas integradas para producir y curar recursos y herramientas, poderlas recombinar e integrarlas varias veces en experiencias de aprendizaje (basadas en capacidades y herramientas internas).

5. Transformación de nuestros profesores e instructores

• Por último, como organizaciones basadas en el conocimiento, capaces de crear, innovar y hacer evolucionar nuestra propuesta de valor, cultura y organización, fracasaremos si dejamos de lado la transformación del talento humano
• Esta diversificación posiblemente incluirá talento especializado como curadores, diseñadores, oradores inspiradores para clases magistrales, capacitadores, etc.