Hacemos demasiado. ¿Por qué?

“Hay jefes y hay líderes. Los jefes ostentan puestos de poder o influencia. Los líderes nos inspiran. Ya sean personas individuales o sean organizaciones, todos seguimos a los líderes no porque tengamos que hacerlo, sino porque queremos. Y seguimos a los líderes no por ellos, sino por nosotros”. – Simon Sinek.

Al finalizar una sesión de educación con ejecutivos y empresarios, uno de los participantes me regaló el libro “Start with Why”, en donde está publicada esta cita, la cual me impactó aún antes de ver su contenido. Al leerlo me di cuenta que había encontrado una pieza clave para responder una pregunta que me he hecho por muchos años: ¿por qué hay organizaciones que hacen demasiado?

Es muy común ver a directivos muy ocupados, haciendo muchas cosas, con un tramo de control inmanejable, agendando más de una reunión al mismo tiempo, corriendo de un lado al otro, tomando –y cambiando- diversas decisiones para intentar resolver problemas, entre otros elementos que provocan una operación ineficiente. En mi opinión, muchas veces esto sucede porque empezamos al revés.

Sinek argumenta que las organizaciones y personas que inspiran a los demás son aquellas que empiezan preguntándose el porqué de lo que hacen, después elaboran los cómo´s, y al final explican los qué´s. Cuándo vemos a tantas personas haciendo muchas cosas, buscando alcanzar indicadores de desempeño, en realidad estamos viendo organizaciones movidas por los qué´s, es decir, los resultados que quieren obtener. Éstos a su vez son buscados mediante cómo´s, ejecutados por una gran estructura de doers, entrenados para la ejecución de proyectos y actividades. Algunos se preguntarán; ¿y qué tiene de malo esto? ¿qué no es lo que hacemos todos? El riesgo radica en que, en muchas ocasiones, la esencia del porqué de esas acciones podría estar ausente, olvidado, o bien, en el mejor de los casos, se trata de explicar expost, para darle significado a los cómo´s.

Muchas organizaciones se llenan de cosas que no saben porqué las hacen, sino más bien les interesa para quién las hacen. Hollister y Watkins, en su artículo “Too Many Projects” (HBR, 2018), citan a Michael Porter diciendo que, si “la esencia de la estrategia es elegir lo que no debemos hacer”, entonces “la esencia de la ejecución es realmente no hacerlo”. Por simple que parezca, estos autores argumentan que resulta tremendamente difícil para las organizaciones eliminar iniciativas ya existentes, así como dejar de agregar nuevas, lo cual ocasiona una sobrecarga de trabajo para los diversos niveles de la organización.

Diferentes autores han escrito sobre la importancia de hacer menos. Batista, por ejemplo, en su artículo “Doing less, Leading more” (HBR, 2013) dice que muchos iniciamos nuestro desarrollo profesional y somos entrenados para ser muy eficientes, rápidos, haciendo las cosas con alta calidad. Cuando llegamos a roles de liderazgo iniciales, podríamos estar confundiendo hacer con dirigir. Podríamos estar tentados a creer que haciendo más, vamos a inspirar más a los demás.

Sinek explica que todas las organizaciones saben lo que hacen; el qué es lo más fácil de identificar. Los cómo´s no son tan obvios, aunque muchas organizaciones y personas son capaces de explicar cómo hacen lo que hacen. Pero muy pocos individuos u organizaciones pueden articular claramente porqué hacen lo que hacen. El porqué no debe ser interpretado como el resultado (ese es el qué), sino como el propósito, causa o la creencia principal; la razón de ¿por qué existimos? ¿por qué nos levantamos cada mañana? ¿por qué le debe importar a los demás lo que hacemos? Aun y cuando las personas y organizaciones logran entenderlo y comunicarlo, la mayoría de las veces lo hacen de afuera hacia adentro, empezando con el qué, luego los cómo´s y al final el porqué. Algo así como “hago y luego descubro porqué lo hice”. Van de lo más concreto a lo más difícil de explicar.

Pero aquellos individuos y organizaciones que inspiran a los demás lo hacen de adentro hacia fuera, inspiran iniciando con el porqué. En mi opinión, esta es una invitación para hacer una pausa y reflexionar, ¿tenemos claro por qué estamos haciendo todo esto?; quizás modificar lo que hacemos y cómo lo hacemos actualmente; y al contrario empezar hacer cosas que no estamos haciendo, y principalmente, decidir determinadamente eliminar todo aquello que no crea valor. Empezar con el porqué, ayuda a enfocar la ejecución en las estrategias clave de la organización. Y usted, ¿prefiere trabajar desde una ética de jefe haciendo mucho, o prefiere enfocarse en lo estratégico e inspirar a su equipo? Le invito a preguntarse ¿por qué su organización, sus colaboradores y usted mismo hacen lo que hacen hoy?

El autor es profesor del Departamento de Estrategia y Liderazgo de EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey.

Publicado originalmente en El Financiero.