Recompensa vs. castigo: Cómo motivar a los empleados a explorar

Para prosperar, las empresas necesitan experimentar y explorar nuevas oportunidades más allá de sus capacidades y prácticas actuales. Si bien las actividades de exploración parten del esfuerzo individual de los empleados, el contexto social también puede inducirlas; en particular, la relación que tienen los empleados con sus jefes puede influir en su comportamiento de exploración. Para tal efecto, ¿es mejor recompensar que castigar? ¿Qué papel juega el marco de poder en esta relación? ¿Pueden los líderes alterar las percepciones de confiabilidad para inducir la exploración de los empleados?

Abordamos todas estas preguntas en un nuevo artículo escrito en coautoría con Jonathan B. Evans, de la University of British Columbia, "El poder de recompensar frente al poder de castigar: la influencia del marco de poder en la exploración a nivel individual" (Organization Science, 2023). En los estudios descritos en este artículo, demostramos que el marco de poder de recompensa (frente al de castigo) aumenta la exploración de los empleados, y que su efecto depende del grado en que el empleado es sensible a las características de poder.

Exploración vs. explotación

“Búsqueda, toma de riesgos, experimentación, descubrimiento” son palabras asociadas con la exploración, mientras que “producción, implementación, eficiencia o ejecución” se relacionan con la explotación. A nivel individual, la exploración puede implicar la búsqueda de nuevas posibilidades o el aprendizaje de nuevas habilidades, mientras que la explotación se refiere a actividades rutinarias o repetitivas que se pueden realizar usando conocimientos ya existentes. Debido a que las posibles recompensas de la exploración son distantes e inciertas, existe una tendencia inherente a priorizar la explotación sobre la exploración, aunque la falta de exploración por parte de los empleados puede conducir a una pérdida de ventaja competitiva.

La exploración en una organización se origina básicamente en sus miembros, especialmente en los gerentes intermedios y los empleados de primera línea. En nuestro estudio, argumentamos que las características de las relaciones gerente-empleado pueden ser valiosas para la exploración a nivel individual. Una característica crítica de esa relación es la diferencia de poder a nivel jerárquico y cómo se enmarcan tales diferencias.

Poder y confianza

Conceptualizamos el poder como el grado de control que tiene una de las partes de la relación sobre los recursos valorados por la otra parte. Estos recursos pueden enmarcarse como una recompensa o como un castigo. Como tal, nos referimos al marco de poder de recompensa cuando quien posee el poder enfatiza su capacidad de recompensar ante resultados positivos, y el marco de poder de castigo cuando enfatiza su capacidad de castigar ante resultados negativos.

Los jefes tienen un margen de maniobra considerable para enmarcar su poder como capacidad de recompensa o castigo, ya que suelen tener control sobre recursos como autoridad para tomar decisiones, revisar el desempeño y el salario o adjudicar tareas deseadas por los empleados. Por ejemplo, un gerente puede enfatizar a los empleados que un buen desempeño resultará en una recomendación para asignarles una tarea deseada, mientras que un mal desempeño dará lugar a una recomendación para no recibirla. En este sentido, es probable que el marco del poder de la recompensa genere un enfoque en la presencia de resultados positivos, que son deseables, orientados a largo plazo y pueden implicar riesgos. También tiene el potencial de ampliar el rango y la novedad de la cognición y la acción.

El papel mediador de la confianza

En la relación empleado-gerente, junto con el marco de poder, la confianza percibida también puede influir en la exploración. El mecanismo de la confianza, entendido como la voluntad de ser vulnerable ante otra persona, puede ayudar a motivar a los empleados a innovar.

Al evaluar la confiabilidad, las personas ven a la autoridad desde el prisma de la benevolencia (querer hacer el bien) y la integridad (tener principios aceptables). Proponemos que el marco de poder de la recompensa se relaciona positivamente tanto con la benevolencia como con la integridad. Cuando los gerentes comunican la intención de proporcionar resultados positivos, indican un deseo de hacer el bien al empleado, por lo que se les percibe como benévolos. Y al centrarse en las recompensas, se les considera líderes integrales, lo que indica dignidad y respeto. Por el contrario, el marco de poder de castigo a menudo es percibido como injusto por la parte en desventaja en términos de poder.

Cuando los empleados se sienten seguros de que los gerentes brindarán apoyo a su trabajo creativo, es menos probable que se preocupen por los posibles resultados negativos asociados con ideas nuevas y no probadas. Por lo tanto, las percepciones de benevolencia pueden fomentar comportamientos relacionados con la exploración.

Nuestros hallazgos, tanto de un estudio experimental como de un estudio de encuesta, demuestran que los empleados asignados a un gerente que enfatiza su control de recursos como la capacidad de proporcionar recompensas valiosas tiene más probabilidades de participar en la exploración en el trabajo, y este efecto puede explicarse por una mayor confianza en el gerente. Así, al alterar cómo se enmarca el poder, los gerentes pueden moldear la probabilidad de exploración de los empleados dentro de una organización.

El autor es Profesor Visitante Distinguido en Liderazgo y Organizaciones Efectivas en EGADE Business School.