A finales del año pasado fui invitado a participar en un programa con varios ejecutivos y directivos latinoamericanos para evaluar "qué habíamos aprendido en este 2020" y donde el moderador, Néstor Márquez -académico de una escuela de negocios muy prestigiada-, hacia varias preguntas con objeto de darle un tono positivo y optimista a lo vivido, y una proyección de lo que vendría en este 2021.
Se me hizo un ejercicio valioso, fuera de que para muchas compañías ha sido un año doloroso, de reinvención, de disrupción, y donde en muchos casos no se concluía con el análisis de lo importante que ha sido este aprendizaje para la toda la sociedad y, en este caso, para la empresa que es la generadora de valor económico.
Dentro de los comentarios expresados puedo destacar las siguientes aseveraciones:
a) No teníamos un adecuado Plan de Continuidad del Negocio, ni un Plan de Recuperación del Negocio y, mucho menos, un Plan de Emergencias. En muchos casos simplemente no se tenía y se "tocó" de oído lo que se pensaba que podría funcionar. En otros, el plan quedó muy corto (y aún no se documenta lo que se ha modificado).
b) El mundo digital se veía cercano, pero nunca como un tsunami que llegaría de súbito y avasallaría con la forma anterior de operar.
c) Los negocios digitales tenían conceptualizado el marco de actuación, pero no tenían prevista la manera en que estarían enfrentando, también de forma digital, los ciberataques, los hackeos y las extorsiones.
d) Muchos negocios que empezaron a ver, primero el cambio de gobierno en 2019, y posteriormente la pandemia en marzo de 2020, detuvieron inversiones para encontrar un mejor momento de certidumbre. Ese momento nunca llegó y los tomó mal parados y con muchos rezagos.
e) Por el contrario, negocios que iniciaron su estrategia de digitalización aún empezando tarde (mismo marzo del año pasado), pero con paso sostenido, les benefició la ola y les permitió modernizar su estructura, la cual en muchos casos llegó para quedarse.
f) Los planes a largo plazo se ajustaron o desaparecieron, y se vive en la inmediatez de la subsistencia.
g) Las compañías han aprendido a poner mas atención a sus trabajadores, y menos a sus accionistas. Nuevas leyes (como la del teletrabajo en México) ponen el piso de una nueva realidad. Los empleados tienen "buena memoria" y sabrán ser leales a las compañías que lo fueron también con ellos.
h) El punto anterior trae el inicio de una nueva era laboral. El empleo de tiempo completo no da certidumbre ni seguridad. Se necesita un "salario universal", es decir una red que proteja al trabajador ante tanta volatilidad, sobre todo en los casos en que han estado en la formalidad y en la legalidad.
Los órganos y sistemas de gobierno corporativo deben probar su flexibilidad sin olvidar el rigor en la aplicación de las políticas establecidas, para poder adaptarse con éxito.
En esta medida, como lo señala Andrés Bernal, experto en gobierno corporativo, esto sucederá a partir de tres hitos clave:
1) La reformulación y fortalecimiento de los boards, desde la reflexión profunda de sus miembros sobre como mejorar su efectividad y aporte;
2) Una renovación importante de miembros en asambleas de accionistas; y
3) La reformulación de las agendas de trabajo para lo que viene a partir de 2021.
Aunque a nivel macro los países estarán en el desafío de la vacunación masiva, a nivel empresarial, para accionistas, directores y gerentes, la agenda será intensa en este proceso de reconstrucción derivada de nuevas expectativas de todos los grupos de interés (stakeholders), nuevas realidades en el comportamiento de clientes y consumidores, y procesos empresariales migrados por los aprendizajes de la pandemia.
Para ello es muy relevante que se haga un ejercicio de como funcionaron los consejos de administración durante este tiempo. Si hay algo que trajo consigo la pandemia fue un renovado interés de establecer qué realmente funciona, cómo optimizarlo y garantizar que lo que hay cree valor.
En este sentido, los consejos de no han sido la excepción. Cada vez más las juntas directivas se evalúan, producto del interés de un director, por la recomendación de un inversionista, la exigencia de un regulador o por la propia conciencia colectiva de sus miembros.
Existen consejos de administración (y/o consejos familiares o de dirección) que no se reunieron una sola vez en todo el año. Vale la pena revisar si son útiles y si vale la pena continuarlos.
La evaluación de la junta directiva como ejercicio de autorreflexión sobre cómo optimizar las diferentes variables que afectan la efectividad de un cuerpo colegiado de gobierno, permite sincerar problemáticas y llegar a acuerdos sobre cómo mejorar la calidad de las decisiones.
Habrá casos donde los consejos se reúnan una vez al año, por la revisión del ejercicio fiscal que terminó el 31 de diciembre de 2020, pero seguramente vendrá una agenda de reuniones virtuales de accionistas.
El foco de este año no serán únicamente los porcentajes de distribución de dividendos que para muchas empresas serán más bien conservadores; la parte interesante será el nombramiento de miembros de juntas directivas.
Diversos inversionistas internacionales y proxy advisors ya han hecho su planteamiento sobre los criterios para elegir o reelegir directores. A grandes rasgos, criterios de diversidad y compromiso mandarán este año.
Los temas clave serán la agenda de integración de mujeres a los consejos; el compromiso demostrado por el director en su gestión (por ejemplo Blackrock considera que no votará por directores que hayan faltado a más del 25% de las sesiones del año anterior); y el cuidado con el overboarding, es decir no votar por aquellos miembros pertenecientes a muchas juntas, lo que impediría su compromiso, disponibilidad y responsabilidad.
Por otra parte, y para todo tipo de empresa u organización empresarial hay que prepararse para que estas asambleas traigan consigo cambios profundos en la composición de los consejos.
Desafortunadamente, durante un año más, seguirá pendiente la actualización de los modelos de remuneración de los directores. En un contexto de resultados financieros mermados por la pandemia, y consecuentemente bajos niveles de dividendos, no se tendrá un buen "ambiente político" para mejorar los desmejorados modelos de remuneración. Sin embargo, cambios en muchos directorios se presentarán en las asambleas de 2021.
Con nuevos directores nombrados, se activarán la necesidad de repensar las agendas anuales de trabajo de las juntas directivas. Las agendas anuales tendrán que actualizarse con nuevos temas ESG (temas ambientales, sociales y de gobernanza), de transformación tecnológica y una tendencia de lo que se conoce como el "capitalismo de los grupos de interés" (stakeholder capitalism, conscious capitalism, entre otras tendencias asociadas).
Esto conducirá a que los directorios tengan que complementar sus análisis estratégicos con miradas más comprensivas e integrales, donde los "mapas de grupos de interés" serán claves para asegurar una mirada holística de la organización.
La prevalencia será sin duda, en la parte estratégica, donde ya no se verá como algo estático y anquilosado, sino muy dinámico y donde el concepto de innovación en su sentido más simple (cambios orientados a la efectividad y funcionalidad para el usuario) serán fundamentales en la gestión empresarial si se quiere lograr la sustentabilidad.
Es momento de olvidar de dónde venimos, sino más bien, de reflexionar a donde queremos ir, para lograr un mejor futuro para nuestras empresas, para nuestros estados y países en su conjunto.
Artículo publicado originalmente en EconomíaHoy.
