¿De qué sirve la velocidad en la cobertura de vacantes si no reducimos la tasa de rotación?

La digitalización de los procesos de Recursos Humanos (RH) ha hecho saltar por los aires los tiempos de demora en la búsqueda y selección de talento. Hoy las posiciones publicadas en línea tardan apenas segundos en estar disponibles para cualquier persona que se quiera postular, pudiendo obtener resultados casi al instante. El progreso de los sistemas de talent search ha sido enorme en pocos años.

A la inmediatez se suma la desaparición de cualquier obstáculo relacionado con la distancia. Los candidatos viven en un mundo global y pueden residir a miles de kilómetros del empleador. Ahora pueden formar parte de los procesos que les interesen y tener las mismas oportunidades que quienes viven a pocos metros de donde se origina la necesidad.

La consecuencia de estos avances tecnológicos para nuestros departamentos de RH es evidente: sus indicadores de velocidad y el costo de cobertura de vacantes han decrecido de manera notable. A pesar de las dudas iniciales, la tecnología no ha impactado demasiado al compromiso laboral, pero siguen siendo preocupantes las tasas de abandono durante el primer año.

¿De qué sirve la velocidad en la cobertura de vacantes si no conseguimos reducir la tasa de rotación? ¿No estaremos simplemente aumentando la velocidad de la rueda de generación de costos? La respuesta a estas preguntas no es de poca importancia. Por el contrario, son clave para la gestión de talento en nuestras organizaciones, tanto en el presente como en los próximos años.

Antes de abordar estas cuestiones, conviene ver la situación desde una perspectiva diferente, la de los propios candidatos. Pensemos por un momento en una persona con un bagaje de experiencia y competencias determinado, un profesionista que puede optar por una entre dos alternativas básicas a la hora de decidir sobre su carrera profesional:

• Alternativa A: encontrar un empleo cuanto antes con el cual capitalizar su bagaje de talento actual. Si elige esta alternativa, sabe que en caso de no recibir respuesta a sus expectativas le va a resultar relativamente fácil considerar otras alternativas en las plataformas y en los sites oportunos.
• Alternativa B: centrarse en acrecentar el propio bagaje y no tanto en intercambiar el que ya posee hoy por una retribución interesante y una cierta permanencia. Para esta persona, la retribución monetaria sólo es interesante en tanto que el proyecto profesional es capaz de revertir su participación en el enriquecimiento de su bagaje de talento de partida.

Hay algo común en ambas situaciones: el compromiso que aportan es limitado. Las nuevas generaciones se sienten más dueñas de sus carreras profesionales que sus predecesores.

La conclusión de las perspectivas es que la elevada rotación se debe a que es mucho menos costoso que antes, e incluso está mejor visto hacer currículum y moverse en diferentes proyectos. Las nuevas generaciones traen a nuestras empresas, además de talento y compromiso, una nueva manera de concebir sus carreras profesionales, facilitada en parte por la transformación digital.

Cómo aumentar el compromiso

La falta de compromiso y de alta rotación no deseada es, en el fondo, un problema achacable a la cultura directiva que padece la organización. Se trata de una cultura que está produciendo pérdidas y frenando el progreso hacia los objetivos de la organización porque no ha sabido adecuarse a las nuevas exigencias del talento.

La clave es ser capaz de atraer y seducir a los talentos de las nuevas generaciones que necesitan motivos para comprometerse desde el primer momento en nuevos proyectos. Esto solo lo consiguen las empresas cuyas promesas de beneficios para el empleado (no sólo en términos de retribución, sino de oportunidades de crecimiento y desarrollo) coinciden con la realidad.

La pelota cae nuevamente en la cancha de la selección, pero del talento ejecutivo. El tiempo que invierta la alta dirección en definir el perfil de los directivos que requiere, y en conseguir resultados del compromiso que exige a sus directivos, será un tiempo que se retribuirá en forma de talento comprometido en todos los escalafones de la organización.

El autor es líder académico del programa ejecutivo HR Evolution de EGADE Business School.

Artículo publicado originalmente en El Economista.