Los millennials, más favorables al intraemprendimiento

Cómo aprovechar el potencial emprendedor de los empleados más jóvenes

Los millennials, más favorables al intraemprendimiento

En el seno de la mayoría de las organizaciones del mundo conviven al menos tres generaciones distintas: la generación del baby boom (los nacidos en 1944-1964), la generación X (1965-1980) y la generación Y o millennial (1981-1995). Además, la generación Z (1995-2010) ya está accediendo al mundo laboral. La presencia de varias generaciones en una misma organización es un reto en sí mismo, sobre todo al momento de diseñar estrategias laborales de incentivos y desempeño, dadas las divergencias en valores, motivaciones y actitudes hacia el trabajo que suelen caracterizar a cada uno de estos grupos etarios.

Pese a la complejidad en la gestión de un capital humano tan diverso, la interacción propia de los equipos intergeneracionales representa una oportunidad de crear valor y ventaja competitiva. En particular, las generaciones más jóvenes suelen ser más emprendedoras y, al mismo tiempo, podrían contagiar su espíritu emprendedor a las generaciones mayores. Políticas que incentiven esta propensión al emprendimiento de los millennials dentro de las organizaciones pueden ser muy útiles para generar nuevas unidades de negocio, innovación y estrategias disruptivas.

Con el fin de comprobar esta hipótesis, realizamos un estudio sobre emprendimiento corporativo basado en una muestra de más de 20,000 empleados en 28 países a partir de datos del Global Entrepreneurship Monitor (GEM), un programa de investigación internacional enfocado en el fenómeno emprendedor.

Examinamos los resultados de este estudio en el artículo “Do employees’ generational cohorts influence corporate venturing? A multilevel analysis” (2019, Small Business Economics Journal), coescrito junto con Maribel Guerrero, de la Newcastle Business School, y David Urbano, de la Universidad Autónoma de Barcelona. En él proponemos un modelo conceptual para entender cómo una plantilla generacionalmente diversa puede elevar el perfil emprendedor de una organización, aumentando la participación en iniciativas de intraemprendimiento, así como su probabilidad de éxito.

¿Qué determina el perfil emprendedor de una organización?

El emprendimiento corporativo se refiere al comportamiento emprendedor de los empleados dentro de una organización establecida, quienes crean nuevas iniciativas como unidades de negocios, filiales o estrategias innovadoras en beneficio del crecimiento orgánico de la organización. Se puede favorecer este tipo de comportamiento con sistemas de recompensa y políticas de incentivos, pero para conseguir buenos resultados éstos deberán alinearse a las características del capital humano (su conocimiento, experiencia, desempeño y productividad) y sus actitudes hacia el emprendimiento.

Cada generación carga con un bagaje muy diferente; pensemos en cómo han cambiado las condiciones socioeconómicas, tecnológicas y culturales en el mundo en los últimos 60-70 años. Producto de estos cambios, cada generación comparte rasgos comunes:

  • Los baby boomers son excelentes mentores, con amplia experiencia en posiciones de liderazgo, muy trabajadores, competitivos, dispuestos a asumir riesgos, pero leales a sus empresas y preocupados por su seguridad laboral.
  • Los miembros de la generación X son mentores apasionados, con mayor competencia técnica y conocimiento actualizado, aunque desconfían de las instituciones, son menos propensos al riesgo y no son leales a una sola empresa, pues buscan empoderamiento y mayor remuneración.
  • Los millennials son nativos digitales conectados las 24 horas del día, amantes de los retos y de aprender cosas nuevas, creativos, seguros de sí mismos, enfocados a resultados, ambiciosos, autorresponsables y emprendedores seriales.  

Sin duda, el perfil millennial tiende más hacia el emprendimiento, pero ¿cómo diseñar una estrategia adecuada para una estructura multigeneracional?

Autonomía, autorrealización e incentivos

En general, para conseguir que los empleados se conviertan en intraemprenedores, debe existir un clima laboral que favorezca la autonomía de los empleados para desempeñar su trabajo y explorar nuevas oportunidades; la autorrealización mediante un trabajo que se aliene a sus valores y creencias personales; y un sistema de recompensas

Los resultados de nuestro estudio confirman que los empleados jóvenes son cada vez más independientes e individualistas. Se muestran poco comprometidos con sus organizaciones, considerándolas como “transitorias” en su trayectoria profesional, y en ellas buscan satisfacer sus propias metas personales.

Derivado de estos hallazgos, las organizaciones que deseen fomentar el intraemprendimiento deberían seguir estas recomendaciones:

  • Priorizar iniciativas de emprendimiento que puedan satisfacer la necesidad de crecimiento personal de los empleados.
  • Implementar programas de emprendimiento corporativo como forma de atraer y retener talento.
  • Formar equipos multigeneracionales que promuevan la creatividad, flexibilidad y una combinación de objetivos a corto y largo plazo.
  • Diseñar un ambiente de trabajo adecuado a las particularidades de cada generación: por ejemplo, los millennials se inclinan por trabajos que tengan un impacto social positivo y responden a los incentivos, mientras que la generación X está más interesada en la autonomía.
  • Identificar actitudes generacionales hacia el emprendimiento y analizar cómo pueden transmitirse a otras generaciones.

Este estudio es de utilidad para los líderes estratégicos y directores de recursos humanos interesados en crear equipos emprendedores e innovadores, guiándolos en el (re)diseño de funciones y puestos de trabajo teniendo en cuenta las metas de su organización y el capital humano disponible. Este estudio también tiene implicaciones para los gestores públicos encargados de diseñar programas de apoyo a las empresas con orientación emprendedora, reforzando de forma directa o indirecta los ecosistemas de emprendimiento, sobre todo en economías emergentes.

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