El talento emprendedor también está en tu empresa

Ap esar de que el concepto de intraemprendimiento tiene más de 30 años, este tipo de emprendimiento que sucede al interior de las organizaciones continúa siendo minoritario en el mundo. El número de personas que ha participado en el desarrollo o lanzamiento de nuevos bienes o servicios, o la creación de una nueva unidad de negocio, establecimiento o filial, apenas alcanza 9% en Australia, el país más intraemprendedor del mundo, de acuerdo con el reporte de 2016 del Global Entrepreneurship Monitor (GEM).

El número de intraemprenedores no llega al 2% de la población económicamente activa en América Latina, con la excepción de algunos los países del Cono Sur: Chile (5.4%), Argentina (3.1%) y Uruguay (2.6%). Esta realidad contrasta con las investigaciones realizadas en diferentes contextos sectoriales y geográficos, que demuestran una relación positiva entre el emprendimiento corporativo y los resultados empresariales, particularmente, crecimiento de ventas y beneficio, rentabilidad y aumento de cuota de mercado. En muchos casos, el intraemprendimiento ha ayudado a generar negocios completamente nuevos y disruptivos, y a su vez muy rentables, como Play Station para Sony, Gmail para Google, Post-It para 3M o Java para Sun Microsystems.

Aunque el emprendimiento corporativo es reconocido como fuente de éxito y ventaja competitiva, las empresas siguen desaprovechando el enorme potencial de innovación de sus propios empleados. Repasemos algunos lugares comunes y revisitemos quién, para qué y cómo se detona.

Identifica a los intraemprendedores

En su gran mayoría, los emprendedores no “nacen”, sino que “se hacen”. No obstante, hay rasgos psicológicos comunes que los distinguen, como la fuerte orientación al logro, la capacidad de asumir responsabilidades y riesgos, y el deseo de independencia y control interno.

De la misma forma, los emprendedores corporativos tienden a tomar la iniciativa, aceptar retos y descubrir oportunidades de crecimiento para la empresa en la que trabajan, buscando poder ejercer un liderazgo y poner en práctica sus ideas. Pero sus deseos de independencia no son tan marcados, y prefieren la seguridad de su entorno laboral a la incertidumbre de crear una empresa por su cuenta.

Sus actividades son parecidas a las de los emprendedores independientes: identifican nuevas oportunidades de crecimiento para la empresa, desarrollan un modelo de negocio, forman un equipo y defienden su proyecto ante los distintos comités evaluadores de la organización. Con todo, son conscientes de que su éxito dependerá sobre todo de la capacidad de gestionar su red de patrocinadores internos, es decir, aquellas personas que ocupan una posición jerárquica superior y que apoyan sus iniciativas.

Los intraemprendedores se pueden identificar también por los siguientes rasgos:

• La motivación principal de un intraemprendedor es la independencia jerárquica y la posibilidad de avanzar en el sistema de recompensas de la empresa.
• Su orientación temporal depende de la urgencia por cumplir los plazos establecidos por sí mismo y por la empresa.
• Su actividad se basa en la participación directa y liderazgo formado equipos, más que delegación y supervisión de los demás.
• A diferencia del manejo de riesgos cuidadoso que caracteriza al directivo, el intraemprendedor asume riesgos moderados, como lo hace el emprendedor.
• En cuestión de estatus, al emprendedor corporativo no le preocupan los símbolos tradicionales del estatus, busca la independencia.
• Para la toma de decisiones no depende de los superiores, es capaz de conseguir que los demás se pongan de acuerdo con él para intentar alcanzar sus sueños.
• A diferencia de los directivos de la empresa, que sirven a los demás, el intraemprendedor se sirve a sí mismo, a sus clientes y a sus stakeholders internos.
• Con los demás establece predominantemente relaciones transaccionales, pero sin salirse de la organización jerárquica.

Dado que todas las empresas necesitan en algún momento el impulso emprendedor de sus empleados, el reto al que se enfrentan las empresas es incorporar en sus políticas de recursos humanos aquellos instrumentos que permitan atraer y retener a personas con estas características. Gestionar correctamente sus motivaciones y competencias evitará que abandonen la compañía, ya sea para crear sus propios negocios o para incorporarse a empresas con una cultura más emprendedora que la suya.

Hasta dónde llega el intraemprendimiento

Si bien el emprendimiento corporativo (Corporate Entrepreneurship) engloba las estrategias y prácticas que llevan a cabo las compañías para la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio mediante el fomento y gestión de las competencias emprendedoras, el impacto de los intraemprendedores puede darse en dos dimensiones.

Por un lado, pueden enfocarse en generar nuevos negocios para las empresas, o incluso nuevas empresas o spin-off. Se trata de un proceso de búsqueda de nuevas oportunidades que amplía el rango de actividades de la empresa hacia áreas relacionadas y conduce al desarrollo de nuevos productos, mercados, y/o tecnologías. Crea una nueva actividad dentro de la organización y supone necesariamente un mayor riesgo de fracaso que las líneas de negocios que tiene la empresa, así como un mayor grado de incertidumbre. Empresas como P&G, 3M, Google y más recientemente Tesla son claros ejemplos de una muy buena dinámica intraemprendedora y una continua generación de nuevos negocios dentro de la empresa.

La segunda dimensión incluye las actividades de renovación estratégica que implican una nueva combinación de los recursos y una profunda transformación de las bases de la empresa, convirtiéndola en una empresa significativamente distinta a lo que era antes. El proceso de renovación estratégica a menudo conlleva la redefinición de la misión de la empresa, la construcción de un nuevo modelo de negocio, la reformulación de las bases estratégicas competitivas, y la adquisición o generación de nuevas competencias. El éxito de este proceso dependerá principalmente de un impulso emprendedor parecido al observado en los procesos de creación de empresas, con la existencia de un líder emprendedor comprometido y con unas motivaciones, actitudes y comportamientos similares a los de los emprendedores tradicionales. Algunos ejemplos notables de liderazgo intraemprendedor que han llevado a una renovación estratégica de la organización han sido IBM, Xerox ó Lego.

Crea una cultura emprendedora

La baja proporción de intraemprendedores que se da en América Latina no es por carecer de iniciativa emprendedora al interior de las empresas, sino por una falta de cultura emprendedora de las propias compañías. Las empresas poco emprendedoras no son capaces de generar un entorno favorable a la iniciativa individual de los empleados y es probable que no atraigan al talento de los líderes orientados al emprendimiento. El intraemprendedor debe ser capaz de utilizar sus habilidades y conocimientos creativamente en diferentes ámbitos y la empresa, por su parte, debe procurar crear un clima propicio para el desarrollo de dicha creatividad.

Una empresa con una cultura emprendedora se caracteriza por:

• Contar con un sistema de información sobre las necesidades y opiniones de los clientes.
• Estar a la vanguardia de la tecnología e incorporar avances en su cadena de valor.
• Respeto al individuo y a las ideas que “vienen de abajo”, ya que los empleados de cualquier nivel pueden jugar un papel esencial en la innovación.
• Tolerancia a los fracasos bien intencionados porque son aprendizaje, aunque se exige a los intraemprendedores que sigan las normas establecidas para el desarrollo de las nuevas ideas.
• Los conocimientos se comparten y no quedan en propiedad de ningún departamento en concreto.
• Se estimulan las redes informales, ya que se considera que la creatividad aparece muchas veces fuera de los marcos previstos en diseños organizativos excesivamente rígidos.
• Se crean equipos multidisciplinarios con perspectivas diferentes y complementarias, a imagen de lo que sucede en los procesos de creación de empresas independientes.
• Existe un horizonte a largo plazo que convive con las presiones del corto plazo. Los directivos conceden a los nuevos proyectos de riesgo suficiente plazo para demostrar su viabilidad.
• Hay recursos disponibles y accesibles para el desarrollo de nuevos proyectos, aunque presenten un riesgo superior.
• La alta dirección apoya las iniciativas y crea las condiciones favorables para que los intraemprendedores desarrollen sus competencias.
• Se celebran los éxitos internos. Los intraemprendedores de éxito son recompensados adecuadamente y son reconocidos dentro de la organización.

La empresa emprendedora es aquella que logra interiorizar estas características, independientemente de las personas que lideran el proceso emprendedor. Por ello, las organizaciones con una cultura emprendedora logran un equilibrio entre las iniciativas emprendedoras individuales y el espíritu de cooperación y la pertenencia grupal de la innovación. Así, la cultura emprendedora de las empresas podrá permeabilizar a todos los niveles de la organización, y los procesos de búsqueda de innovación podrán perpetuarse y reforzarse en el tiempo.

*Por José Ernesto Amorós, Director Nacional de Programas Doctorales Colíder del Grupo de Investigación de Enfoque Estratégico (GIEES) en Emprendimiento y Liderazgo.