Cómo desarrollar intraemprendedores de alto potencial en tu empresa

La mayoría de los latinoamericanos nos hemos topado alguna vez en la vida con un jefe autoritario, autosuficiente y paternalista, que no quiere oír ninguna propuesta de sus empleados para mejorar los procesos, productos o servicios de la empresa. Es más, ese jefe crea una atmósfera en la que no se permiten los cuestionamientos ni el espíritu crítico. Este estilo de liderazgo tan arraigado en nuestra región, además de estar anclado en el pasado, es un lastre para los esfuerzos de generar innovación en las organizaciones.

Una de las formas más poderosas de generar innovación en las empresas es el intraemprendimiento o emprendimiento corporativo, esto es, la habilidad de empoderar a los empleados para innovar. En este sentido, el intraemprendedor es un empleado que propone nuevas ideas, sin importar su rango, y aprovecha los recursos a su disposición para convertirlas en proyectos rentables para la organización. Básicamente, cualquier empleado que se conduzca de forma emprendedora puede llegar a ser un intraemprendedor. Pero la innovación no surge por generación espontánea, este empleado debe desarrollar ciertas competencias en el marco de una estrategia de aprendizaje de la empresa para desatar su pleno potencial.

Con el fin de explorar los rasgos propios del intraemprendedor de alto potencial y proponer una cultura y ecosistema que lo ayuden generar innovación, publicamos el capítulo “The development of high-potential intrapreneurs: an executive education approach to drive innovation in Latin American companies”, incluido en el libro Innovation in Global Entrepreneurship Education. Teaching Entrepreneurship in Practice (Edward Elgar, 2021). En este estudio proponemos un modelo de educación ejecutiva enfocado en identificar a los empleados de alto potencial y potenciar sus competencias de intraemprendimiento.

Intraemprendedores de alto potencial

En los últimos años, las empresas vienen dedicando numerosos esfuerzos a la adquisición, retención y capacitación del talento, entendiendo que las personas son su principal activo para generar ventaja competitiva hacia el futuro. Por ello, puede ser especialmente relevante detectar a empleados con un alto potencial, individuos que desde las primeras etapas de sus carreras demuestran mayores niveles de motivación, liderazgo, agilidad, creatividad, compromiso y capacidad de conectar con sus colegas.

En este sentido, los intraemprendedores de alto potencial son líderes con espíritu emprendedor que comparten ciertos rasgos y habilidades. A partir de la observación de los participantes en programas de Educación Ejecutiva de EGADE Business School, así como de la bibliografía existente sobre el tema, proponemos las siguientes competencias que definen al intraemprendedor de alto potencial:

• Apertura y creatividad: La investigación muestra que las personas con un mayor grado de apertura mental tienden a ser más creativas, imaginativas y poco convencionales, a tener nuevas ideas y a comportarse de forma emprendedora.
• Humildad: En entornos caracterizados por la ambigüedad, la incertidumbre y la colaboración constante, los líderes no deben tener todas las respuestas, sino que deben estar abiertos a experimentar para encontrar las respuestas con la ayuda de los demás.
• Resiliencia/tolerancia a la incertidumbre: Contrario a la creencia generalizada, la innovación no es inspiración, sino trabajo constante, fracasos, experimentación y rechazos hasta que llega el éxito. El intraemprendedor debe estar cómodo con la incertidumbre y ser resiliente al fracaso.
• Pensamiento sistémico: Entender la empresa como un sistema y la función que tiene el intraemprendedor en él, le permite, entre otras cosas, ver patrones de funcionamiento, anticipar la necesidad de recursos y ser capaz de actuar cuando sea necesario.
• Agilidad: Es la habilidad de ser proactivo y adaptarse de forma rápida a las circunstancias, pudiendo identificar oportunidades, tomar la iniciativa y ser flexible para modificar las estrategias para aprovechar esas oportunidades.
• Capacidad de inspirar y empoderar: Los intraemprendedores obtienen resultados a partir de construir confianza e influencia en el resto de los colaboradores.

Las compañías que apuesten por los intraemprendedores como vehículos de la innovación, deberán implementar un enfoque de gestión diferente, creando o mejorando algunos aspectos organizacionales. A partir de estudios previos, proponemos dos elementos para ayudar a los emprendedores corporativos a identificar oportunidades y generar innovación: una cultura innovadora y un ecosistema de innovación sólido.

Una cultura innovadora

Las siguientes tres dimensiones otorgan mayores posibilidades de suscitar innovación que sea rentable:

• Tolerancia al fracaso: Los “fracasos” proveen ideas sobre qué pasos tomar a continuación. Las empresas que aceptan el fracaso como una oportunidad de aprendizaje son más innovadores y permiten a los intraemprendedores tomar riesgos.
• Voluntad de experimentar: Probar las hipótesis con prototipos reales y de forma disciplinada. Estos experimentos deben ser rápidos y económicos.
• Seguridad psicológica: Los intraemprendedores deben trabajar en un ambiente seguro para desarrollar sus ideas con libertad, donde no sean penalizados cuando fracasen y se acepte la crítica.
• Colaboración: Las mejores innovaciones provienen de equipos reducidos. Se debe asegurar la colaboración integrando perspectivas diversas de personas de distintas áreas funcionales.
• Incentivos: Se deben combinar incentivos intrínsecos y extrínsecos, como puede ser premios y reconocimientos, con compensaciones o nuevas responsabilidades para el intraemprendedor.

Un ecosistema de innovación sólido

Las empresas deben asegurar una serie de actividades y elementos que creen un entorno propicio para la exploración de nuevas oportunidades de negocio, como, por ejemplo:

• Estrategia de innovación y Consejo: La innovación debe alinearse con la estrategia corporativa de la organización. A nivel del Consejo, se debería definir una agenda de innovación que establezca los límites de este tipo de proyectos.
• Gestión del portafolio de innovación: Una vez definida la agenda, la empresa debería crear un portafolio que incluya los distintos tipos de innovación.
• Procesos ágiles y medición de la innovación: La innovación no puede planearse de forma anticipada porque es un proceso altamente incierto y la mayoría de los proyectos fracasan. Las empresas deberían implementar metodologías ágiles para reducir el riesgo, como Lean Startup.

Un modelo de educación ejecutiva

Con el fin de implementar las funciones de aprendizaje a nivel organizacional, muchas empresas recurren a la educación ejecutiva o las universidades corporativas para desarrollar competencias de liderazgo e innovación en sus colaboradores.

A partir de nuestra experiencia con programas académicos de EGADE Business School y el Tecnológico de Monterrey, en nuestro capítulo proponemos un modelo de educación ejecutiva basado en el aprendizaje basado en proyectos, el desarrollo de competencias en los intraemprendedores de alto potencial y la identificación de elementos corporativos para apoyarlos en la generación de innovaciones. Este modelo educativo es sumamente relevante en un entorno competitivo que demanda cada vez más innovación, y de forma más ágil.

Los autores son profesor investigador de EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey (Cristian Granados) y profesor de  la Gordon S. Lang School of Business and Economics de la Universidad de Guelph (Cris Bravo).